文|錦緞研究院 古月
同一個賽道，不同時代語境里，會先后涌現(xiàn)出各個代表企業(yè)。審讀“下一代公司”的最好方式，就是沿著賽道更迭的脈絡(luò)，去比對其中的同與不同，再回歸到常識維度抽離出行業(yè)第一性，迷霧將會散去。
近來，估值1000億美元的時尚服飾跨境電商SHEIN，正籠罩在迷霧里。
本文將從快時尚行業(yè)第一性以及不同時代代表性企業(yè)的崛起歷程為參照系，撥開SHEIN的迷霧。
01、快時尚的第一性：社會心理公約數(shù)的捕捉與再呈現(xiàn)
時尚，包含著兩個維度，“時”代表流變過程，是體驗的交替轉(zhuǎn)換；“尚”是風(fēng)尚，代表人們推崇熱衷的東西。
故而本質(zhì)上說，時尚是一種普遍的社會心理現(xiàn)象。它指社會上新近出現(xiàn)的或某權(quán)威性人物倡導(dǎo)的事物、觀念、行為方式等被社會大眾普遍接受、采用、進而推廣直到消失的過程。
而快時尚，則是時尚在服裝領(lǐng)域的延展，并且是盡量壓縮時尚整體生命過程的一個概念。它源自于20世紀(jì)中期的歐洲，是對當(dāng)時市場中服裝設(shè)計的快速反饋和模仿。
20世紀(jì)下半葉，隨著諸如石油危機、日本地產(chǎn)泡沫破裂、亞洲金融危機等經(jīng)濟衰退現(xiàn)象的波浪形呈現(xiàn)，全球主要經(jīng)濟體先后開始呈現(xiàn)M型社會（兩邊的富人、窮人增多，中間的中產(chǎn)數(shù)量減少）特征，較多處在中低收入的人群希望通過平價、低價的支出購買高端品牌相似的品質(zhì)。
所以，到20世紀(jì)末和21世紀(jì)初，快時尚演變?yōu)橐环N商業(yè)模式，企業(yè)（品牌商）設(shè)計并生產(chǎn)出能和高端大牌時裝款式相似的服裝產(chǎn)品，再以較為低廉的價格銷售，滿足了廣大消費者的現(xiàn)實需求。
盡管快時尚只是一種短期的理念，生命周期有限，但卻可以創(chuàng)造巨大的商業(yè)利潤，GAP、ZARA、優(yōu)衣庫等服裝品牌商都先后獲得了巨大的商業(yè)成功。
提取快時尚經(jīng)濟的3大要素：速度、品類、價格。當(dāng)產(chǎn)品更新速度越快、品類越多的時候，品牌商的規(guī)模才會越大；而在此基礎(chǔ)之上，產(chǎn)品溢價能力（品牌力、品質(zhì)力）越大，企業(yè)的效益越厚。
但本質(zhì)上，這3大要素都服務(wù)于這個行業(yè)的第一性原理，就是用各類時尚元素最大化捕捉當(dāng)下各種社會心理，并讓這些時尚元素成為這一時期的流行商品。
而GAP、ZARA、優(yōu)衣庫的成功也都是基于這一第一性原理。如今在全球服裝市場大放光彩的SHEIN，同樣是在第一性原理上實現(xiàn)了跨越性的表達(dá)，其能夠快速捕捉到更加豐富多元的社會心理動態(tài)，再通過低價的運營策略在呈現(xiàn)出市場的流行服飾。
02、三股前浪：GAP-優(yōu)衣庫-ZARA
有了對快時尚行業(yè)第一性和3大要素的認(rèn)識，再通過行業(yè)中既往3代品牌商的崛起做大，能夠更深理解行業(yè)的歷史演變以及每次要素迭代所釋放的能量，這能讓我們更好地認(rèn)識如今的SHEIN。
這里的快時尚“三巨頭”分別是1969年創(chuàng)立的美國休閑服裝品牌GAP、1984年成立的日本優(yōu)衣庫、以及1975年持續(xù)至今的時尚服裝品牌ZARA。
它們的共同點：都生于跨國公司年代，公司開始時都依托于本土市場，后通過并購或多品牌矩陣逐步向海外市場擴張；都是SPA模式的擁躉，都參與到了商品設(shè)計（企劃）、生產(chǎn)、物流、銷售等多個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，屬于一體化供應(yīng)鏈管理概念；并且隨著“中國工廠”的產(chǎn)能支撐和紅利釋放，都快速實現(xiàn)全球化，先后構(gòu)建起他們的服裝帝國。
它們的不同之處在于：對快時尚第一性原理的詮釋程度，以及不同商業(yè)策略下其要素的差異。
1）GAP
GAP于1986年率先在財報中突出SPA模式的概念，核心是解決服裝供應(yīng)鏈散和慢的問題，把分散變?yōu)榧校刂?yīng)鏈上下游進行整合，使整個鏈條的反應(yīng)速度和效率都快起來，從而提高制約當(dāng)時行業(yè)的最大問題——存貨周轉(zhuǎn)率。
這使其在1990s末期發(fā)展為行業(yè)龍頭，并且在2000s初期達(dá)到160億美元的銷售巔峰。
盡管GAP是“三巨頭”中最先運用SPA模式的，但其商業(yè)策略與優(yōu)衣庫和ZARA大相徑庭。GAP重品牌和終端，輕生產(chǎn)與物流，更多考慮的是成本因素而非供應(yīng)鏈速度，并未實現(xiàn)真正意義上的一體化。所以相較于另外兩個其存貨周轉(zhuǎn)相對較慢，從而導(dǎo)致其在規(guī)模和效率上趨于弱勢。 而在商品品類上，GAP側(cè)重于基礎(chǔ)款服裝，在品類數(shù)量上也不占優(yōu)勢。這最終使其在對快時尚第一性原理的詮釋上較淺，對時尚、社會心理的捕捉率較低。
從而反映到市場層面就是最高160億美元的年銷售額，新品上市最快至少3個月、慢則10個月，這已經(jīng)跌落至傳統(tǒng)服裝零售的上新周期（6-9個月），近年來多呈現(xiàn)負(fù)增長局面。
2）優(yōu)衣庫
優(yōu)衣庫的產(chǎn)品定位類似于GAP，甚至對基礎(chǔ)款的追求更為極致，并且優(yōu)衣庫深度實踐了SPA模式，自身參與甚至控制了上游原料的研發(fā)和生產(chǎn)、組織培育自己的加工外包廠、在某些環(huán)節(jié)優(yōu)衣庫會提供技術(shù)督導(dǎo)、乃至投資倉儲物流基礎(chǔ)設(shè)施。
不過，優(yōu)衣庫的SPA模式仍然側(cè)重的不是供應(yīng)鏈的速度，其關(guān)注的是品質(zhì)和大訂單帶來的更低的生產(chǎn)成本，這讓“快時尚”定位的優(yōu)衣庫一點都不“快時尚”。 事實上，優(yōu)衣庫的宗旨是生產(chǎn)“Made For All”人人都可以穿的服裝，所以它的品類比GAP還少，而大批量生產(chǎn)也令優(yōu)衣庫的庫存量在“三巨頭”中最高，它的新品上貨也需要近6個月時間，看似優(yōu)衣庫簡直是一家傳統(tǒng)服裝零售品牌。
但奠定優(yōu)衣庫快時尚標(biāo)簽的，一是對高質(zhì)量原材料的研發(fā)，二是合理的價格或高性價比，三是推出大爆款、大單品的高比率，最終使優(yōu)衣庫成為引領(lǐng)“基本款的時尚潮流”。
例如，1998年底優(yōu)衣庫搖粒絨外套上市（售價1900日元），僅2000年就賣出2300萬件，幫助優(yōu)衣庫營收兩年實現(xiàn)翻番增長，從1999年143億日元增長到2001年的1020億日元；優(yōu)衣庫還開發(fā)了HEATTECH和Silky Dry等新型功能型面料，2011年秋冬季，HEATTECH面料服裝在全球銷售超1億件，大獲市場成功。
根據(jù)優(yōu)衣庫母公司迅銷披露的數(shù)據(jù)，其2021財年實現(xiàn)營收2.13萬億日元（大概160億美元），同比增長6.2%，凈利潤為1698億日元（約13億美元），凈利潤率大約8%-9%。 3）ZARA 相比于GAP和優(yōu)衣庫，ZARA則是直接在速度和品類上大做文章。
在西班牙大本營，ZARA至少有700名專業(yè)設(shè)計師團隊掌管著男女和兒童服裝線，外部還擁有大量買手，他們緊跟潮流，不僅在時裝秀、影視作品及活動慶典上捕捉時尚元素，也會從大街上吸收靈感更新自己的作品。如今ZARA是一周上新兩次，年SKU數(shù)大概在1.3萬。
上萬件品類的數(shù)量使ZARA的代工廠需要滿足高效靈活的柔性生產(chǎn)需要，而ZARA前身就是服裝加工廠，直到2001年上市前，ZARA約一半的服裝依賴自產(chǎn)，剩余部分大概80%產(chǎn)自歐洲，其余基本款服裝來自亞洲，供應(yīng)商及制造商遍及全球53個國家，有12個供應(yīng)商集群，覆蓋公司95%的采購，其中，超過一半的產(chǎn)品由位于公司總部Artexio周邊地區(qū)的工廠完成（西班牙、葡萄牙、土耳其、摩洛哥等）。
同時，ZARA在在西班牙北部擁有自己的服裝加工廠，周邊聚集了數(shù)量眾多的小工廠，使公司擁有一條極快的生產(chǎn)鏈條，從設(shè)計打版、到采購生產(chǎn)、再到配送上架的過程能夠縮短在21-33天。這顯示，在速度和品類要素上，ZARA要高出GAP和優(yōu)衣庫不止一個量級，并且ZARA的商品售價要高于后兩者不少。
進入21世紀(jì)，時尚開始更加多變且多樣化，行業(yè)第一性的有效詮釋使ZARA的營收規(guī)模年年保持著高速增長（約15%的CAGR增速），其母公司Inditex發(fā)布的2021年業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，其營收同比增長36%至277.2億歐元（約290億美元），凈利潤錄得32.4億歐元（約34億美元）。
如今ZARA的市場規(guī)模幾乎已是“GAP+優(yōu)衣庫”的總和，并且常年13%上下的凈利潤率也要比GAP和優(yōu)衣庫高出不少。
通過GAP、優(yōu)衣庫、ZARA在經(jīng)營方式和成果上的縱向比較，我們能夠清晰看到，優(yōu)質(zhì)的服裝企業(yè)都基于強大的供應(yīng)鏈管控能力，越是依附于扎實的產(chǎn)業(yè)集群，企業(yè)在供應(yīng)鏈效率上越占優(yōu)勢，從而越是能夠做到貼合當(dāng)下社會心理的動向，使其商業(yè)價值越大。最終反映的結(jié)果就是，品牌商的上新速度越快，品類越多，越是符合時尚服裝的第一性。
03、第四次浪潮：SHEIN崛起的奧秘
如果要跟“三巨頭”做對標(biāo)的話，SHEIN顯然走的是ZARA的路線，但兩者時代基因——跨國公司時代和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時代——的差異，以及SHEIN背靠中國龐大的服裝紡織產(chǎn)業(yè)體系的天然優(yōu)勢，最終使SHEIN相較ZARA更能詮釋時尚服裝行業(yè)的第一性。
1）時尚話語權(quán)鏈條被互聯(lián)網(wǎng)解構(gòu) 如果把快時尚和服裝產(chǎn)業(yè)用上下層來切割看，浮現(xiàn)在上層的是眾多的時尚元素，分布在下層的是類似于優(yōu)衣庫、ZARA、GAP等服裝品牌企業(yè)組成的產(chǎn)業(yè)體系。互聯(lián)網(wǎng)時代下，一個最顯著的趨勢變化已發(fā)生在上層。
首先，時尚元素、流行款式的傳播媒介由傳統(tǒng)時裝秀場、周刊雜志變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)+各類流量IP（如社交網(wǎng)絡(luò)中的明星和各垂類KOL/KOC等），時尚的標(biāo)準(zhǔn)制定由過去的集權(quán)式變?yōu)槿缃竦陌倩R放百家爭鳴，是一種權(quán)利的解構(gòu)和下放。
其次，時尚消費行為也在發(fā)生變化，由過去的大眾式呈現(xiàn)變?yōu)槿缃窀黝惓绷魅巳焊?xì)分式的表達(dá)；并且時尚品牌的創(chuàng)立門檻大幅下降，諸多明星（如侃爺、哈雷娜等）和互聯(lián)網(wǎng)頭部IP（如張大奕等）開創(chuàng)的時尚品牌也能夠一度大獲市場成功。
還有，電商的滲透使消費者的交易行為發(fā)生變化，人們的購買沖動從實物變?yōu)槊缊D，并且享受著等待拆快遞的成癮性；而電商開啟的預(yù)售、限售模式也開始普及，整個服裝產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動朝著更為動態(tài)的模式發(fā)展。
ZARA的新品開發(fā)體系是建立在傳統(tǒng)的時尚語境中，核心團隊資源仍是聚焦于每年春秋兩季的時裝秀和雜志周刊，并且通過傳統(tǒng)的人力設(shè)計模式開發(fā)新品，700-1000人的設(shè)計師團隊支撐著公司每年1.3萬件新品。
SHEIN的設(shè)計師和買手團隊大概300-400人，但是借助互聯(lián)網(wǎng)解構(gòu)后的更加即時且豐富的時尚話語權(quán)鏈路，SHEIN通過網(wǎng)絡(luò)爬蟲技術(shù)能夠?qū)崟r獲取全球的時尚元素動態(tài)，并將這些元素交由設(shè)計師團隊重新組合設(shè)計。
這種“排列組合”式的模塊化設(shè)計流程，使公司年SKU數(shù)達(dá)到了60萬量級，表明SHEIN挖掘時尚品類、提煉的社會心理動向更為精細(xì)。
2）相互成就的供應(yīng)鏈體系 抓住了時代賦予行業(yè)的新脈絡(luò)，SHEIN將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)反向應(yīng)用于自身的供應(yīng)鏈體系上，通過多類型的數(shù)字化后臺管理系統(tǒng)SHEIN將不同的供應(yīng)鏈角色串聯(lián)起來，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)信息流即時暢通。
如面料商系統(tǒng)、輔料商系統(tǒng)、工廠系統(tǒng)、二級工廠系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)等，SHEIN為每一種系統(tǒng)的使用者提供相應(yīng)的培訓(xùn)工作，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的數(shù)字化管控能力。
這么做的原因在于，相比于ZARA的年1.3萬件新品數(shù)、平均訂單至少500件為生產(chǎn)單位，SHEIN每年60萬件的新品數(shù)必然會大幅壓降單個訂單的最小生產(chǎn)數(shù)量至100件，而這種小訂單模式不僅給整個供應(yīng)鏈體系帶來更復(fù)雜的生產(chǎn)調(diào)配管理流程，而且對于系統(tǒng)中每個角色都是“費時間、利潤薄”的存在，如果仍然用傳統(tǒng)的合作模式（如長期供貨協(xié)議、參股投資合作）串聯(lián)各個角色將注定會是一條死胡同。
事實上，ZARA維系多年的“500件訂單”的柔性供應(yīng)鏈能力，客觀上已近是自然合作模式所能達(dá)到的生產(chǎn)極限。
不過，基于SHEIN開發(fā)的上述系統(tǒng)實現(xiàn)的高度數(shù)字化改造，以代工廠為例，從接單開始工廠就能實時看到詳細(xì)的需求信息，比如SKU數(shù)量、每個SKU的生產(chǎn)件數(shù)、每個SKU需要的面料、各個尺寸的生產(chǎn)比例等；同時，工廠會將每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)實時更新同步，如面料是否已經(jīng)到了工廠、每個款式的裁床進度、裁剪面料進度等；而小批量往往意味著二次返單，系統(tǒng)會根據(jù)面料的剩余情況，提示工廠要追加的訂單量和需要補充面料的數(shù)值；而在生產(chǎn)進度透明的前提下，SHEIN能夠測算出所有工廠的產(chǎn)能利用率情況，實現(xiàn)前后端的精準(zhǔn)匹配；整個生產(chǎn)流程不會停下來，系統(tǒng)能夠做自動銜接。
這樣一來，小型代工廠、批發(fā)市場的面料檔口等小微型供應(yīng)鏈單位都能夠整合到系統(tǒng)中，再通過系統(tǒng)的效用化調(diào)配實現(xiàn)盈利，以納入SHEIN體系的代工廠為例，通過這幾年的合作有代工廠最高擴建了5倍的產(chǎn)能，并且代工環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)約8%的利潤率。
整體上，SHEIN與上游供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€相互成就的關(guān)系，一來在中國服裝紡織產(chǎn)業(yè)體系中，廣大的小型代工廠和面料加工廠的生存壓力巨大，代工廠8%的凈利潤和高產(chǎn)能利用率已是較為難得；二是SHEIN“小單快反”的商業(yè)模式對于如今的大型代工廠而言毫無意義，以申洲國際為例，其2021年的凈利率為14%，意味著SHEIN的崛起只能依附于小型供應(yīng)單位的支持。
3）SHEIN的護城河 SHEIN近些年的崛起讓不少人紅了眼，包括阿里巴巴、字節(jié)跳動能都涉足了服裝跨進電商領(lǐng)域，但取得的成績并不能跟SHEIN相提并論。
實際上，很多公司都能夠在短期內(nèi)通過網(wǎng)絡(luò)爬蟲技術(shù)實現(xiàn)設(shè)計款式樣式的大爆發(fā)，也能夠開發(fā)出類似SHEIN的數(shù)字化管理系統(tǒng)，但如何構(gòu)建一個服務(wù)于自身的產(chǎn)業(yè)集群，現(xiàn)在成了一個幾乎無解的難題，這就是SHEIN的護城河。
相比于長三角的服裝產(chǎn)業(yè)生態(tài)，珠三角呈現(xiàn)著更濃郁的“小作坊”特色，這也是SHEIN會從南京搬到廣州的原因，一來珠三角至今仍然延續(xù)著凈人口流入的人口紅利，二來以廣州為中心的服裝貿(mào)易極為發(fā)達(dá)，自然生長出數(shù)量繁多的以中小公司為單位的行業(yè)參與者，對“小單”的接受度較高。
而通過10年的供應(yīng)鏈篩選，SHEIN至今在珠三角的成衣加工廠數(shù)量在300-400家，面料合作廠大概100多家，整體數(shù)量不到珠三角相關(guān)服裝領(lǐng)域公司的1%，這表明最優(yōu)質(zhì)的符合“小單快返”模式的小型公司早已經(jīng)被SHEIN篩選干凈，而對于大部分服裝類公司而言，柔性供應(yīng)鏈也有著較高的要求門檻，并不是隨便一家小代工廠都能夠納入其中。
所以，如何進一步篩選次優(yōu)的供應(yīng)鏈體系、通過哪種算法實現(xiàn)次優(yōu)追趕SHEIN體系等等，就成了后來者的必答題。
04、兩個參考軸：度量SHEIN的1000億美元估值
近期，SHEIN再度開啟新一輪十幾億美元的融資，公司估值也來到了1000億美元，這一估值在全球紡織服裝領(lǐng)域已經(jīng)是屈指可數(shù)的存在，高于它的只有LVMH、愛馬仕和Nike。
事實上，SHEIN的最新估值已經(jīng)超過了國內(nèi)的安踏、李寧、申洲國際的市值總和（傳統(tǒng)零售品牌+代工廠模式），也也超過了ZARA母公司Inditex 大概800億美元和優(yōu)衣庫母公司迅銷近600億美元的市值。
根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2021年SHEIN的營收205億美元，增長接近110%（低于近4年的約200%增速），凈利潤率大概6%，其2019年的存貨周轉(zhuǎn)率為4.62。
如果用這組數(shù)據(jù)直接對比ZARA在2021財年取得的業(yè)績（營收277億美元及36%增速、利潤率近13%、存貨周轉(zhuǎn)率5.01），哪怕SHEIN有著110%的增長，但比照ZARA似乎并不足以有如此壓倒性市值優(yōu)勢。 但回歸到快時尚第一性原理上，SHEIN已經(jīng)將ZARA遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，此時此刻，SHEIN應(yīng)該是這個星球上最能夠精確詮釋和動態(tài)提煉時尚、社會心理的服裝公司——這就意味著，市場給予SHEIN的高估值，存在很大的“褒獎”意味。但往往，“褒獎”式估值，意味著極度的樂觀，當(dāng)然就蘊含著顯著的泡沫。
以下，我們將因循兩條參考軸，度量SHEIN的1000億美元估值的成色。
1）縱向：快時尚行業(yè)維度
一般情況下，從最開始的商品設(shè)計到最終呈現(xiàn)在用戶手中，SHEIN和ZARA大概都要近1個月的時間（頂多SHEIN略優(yōu)于ZARA）。
但在公司與消費者的反饋鏈路上，SHEIN至少要優(yōu)于ZARA一倍。因為，SHEIN在第14天就可以將商品呈現(xiàn)在用戶面前，并且開始統(tǒng)計點擊率、下單率等參數(shù)，每天反饋至后臺供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，再確定是否進行返單、返多少單等。而ZARA的這種市場反饋則至少大于1個月。 所以在供應(yīng)鏈的效率和速度維度，SHEIN還是要明顯優(yōu)于ZARA。
再來對比存貨周轉(zhuǎn)率，2019年SHEIN披露的數(shù)值是4.62，而2020年ZARA的是5.01，這是否能夠直接代表ZARA的庫存管理能力要強于SHEIN呢？ 當(dāng)然不是。
兩者接近的存貨周轉(zhuǎn)率洽洽意味著SHEIN的庫存管理能力要強于ZARA好幾個量級，一個是年60萬個新品，一個是年1.3萬個上新，SHEIN的年管理品類是后者的50倍，而2019年的庫存周轉(zhuǎn)率還要高于ZARA，這代表著SHEIN還原時尚的能力要高于ZARA 50倍。
此外，還有一個指標(biāo)能夠反映兩者還原時尚的精準(zhǔn)程度——折扣率，這也是快時尚最為核心的商業(yè)指標(biāo)，指商品上架后不得不進行打折處理的比率。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，SHEIN的折扣率大概在10%，而ZARA約為15%-18%，顯然也是SHEIN優(yōu)勢明顯。
而按照兩者的規(guī)模增速測算，2022年SHEIN的規(guī)模很可能就會超過ZARA，盡管SHEIN產(chǎn)品售價大幅低于ZARA，導(dǎo)致利潤率也僅是ZARA的一半。
但放長遠(yuǎn)看，SHEIN無疑是更懂時尚行業(yè)第一性，也更有能力實現(xiàn)時尚到流行的再呈現(xiàn)。歸根結(jié)蒂還是熊彼特的創(chuàng)造性破壞理論，生產(chǎn)要素的重新組合奠定了SHEIN“互聯(lián)網(wǎng)+服裝”的創(chuàng)新者身份，所以SHEIN的1000億美元的估值盡管存在投資人對新生勢力的“褒獎”式樂觀預(yù)期，卻也并非無本之末。
2）橫向：電商屬性維度
SHEIN除了是服裝品牌之外，也是一家跨境電商公司，那么就一家電商的維度看，1000億美元的估值已經(jīng)高于目前近900億美元市值的京東和500億美元的拼多多，這確實又讓人產(chǎn)生疑惑。
在用戶規(guī)模上，SHEIN針對的是全球中低收入人群（除中國市場外），按照年齡18-35歲的年齡分布和線上購物習(xí)慣，全球有約15億人是SHEIN的觸達(dá)的客戶。而2021年5月SHEIN的全站注冊數(shù)僅為1.2億人，DAU則為2200萬人。這樣的運營規(guī)模與同有10多億人市場的京東和拼多多而言就是個“弟弟”。 此外，2021年京東GMV實現(xiàn)3.29萬億元、拼多多2.4萬億元，而SHEIN則只處于1000億元級別，對比而言規(guī)模也不在一個量級上。
當(dāng)然，經(jīng)歷了2021年平臺經(jīng)濟及中概股的種種后，原本1800億美元的京東市值跌去50%，而最高2500億美元的拼多多也跌至如今的500億美元。所以，也有可能是市場低估了京東和拼多多。
但必須指出的是，公開市場具備最富有效性的價格發(fā)現(xiàn)機制與能力，在宏觀環(huán)境出現(xiàn)變化時，它所帶來的估值殺與邏輯殺都是合情合理的。
加上前文已經(jīng)論述，快時尚更強的爆發(fā)力對應(yīng)著更短的宏觀紅利周期，故而對謹(jǐn)慎的投資者而言，當(dāng)時當(dāng)下，在500億-800億美元左右的估值區(qū)間內(nèi)為SHEIN尋求價格平衡點，也并不算苛刻。
05、產(chǎn)能與增長：SHEIN即將面臨的難題
500億-1000億美元的估值區(qū)間，是不同投資者時間SHEIN當(dāng)期的估值價格帶。假設(shè)更樂觀的估值——也是來自一級市場的1000億美元估值是合理的，那么SHEIN要如何保持高增長就成了支撐這1000億美元的關(guān)鍵。
要知道，紅利期是企業(yè)順勢發(fā)展中最甜蜜的階段，也是財務(wù)薄中業(yè)績數(shù)據(jù)最肥美的呈現(xiàn)。過去十年是中國跨進電商起勢的時期，也是中國服裝產(chǎn)能優(yōu)化出清的時期，更是社交網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通人與人、人與世界的時期，相互疊加才助推了SHEIN的“一鳴驚人”。
如今SHEIN面臨的最大問題是，隨著用戶和銷售額的增長，時尚和社會心理的表現(xiàn)將持續(xù)擴容，這意味著品類還要繼續(xù)增長，而供應(yīng)鏈產(chǎn)能的持續(xù)擴充將遇到阻力。
珠三角雖然還保持著人口凈流入的態(tài)勢，但用工成本基本每年以10%上漲，這對SHEIN已經(jīng)構(gòu)建的供應(yīng)鏈體系和新增產(chǎn)能的納入構(gòu)成了挑戰(zhàn)。
事實上，10%的供應(yīng)成本上漲傳導(dǎo)至GMV就是1%-2%的上升，SHEIN可以通過每年提價1%-2%緩和這一問題。但產(chǎn)能的擴充需要工廠投入固定資產(chǎn)，而部分小工廠主并不愿意承擔(dān)擴產(chǎn)能帶來的風(fēng)險，而這部分支出SHEIN也無力承擔(dān)。
所以SHEIN仍然需要繼續(xù)在珠三角篩選符合標(biāo)準(zhǔn)的新工廠，而已經(jīng)刷了一遍后新增產(chǎn)能有限。要繼續(xù)擴產(chǎn)的話，就只能夠減低篩選標(biāo)準(zhǔn)，但從長遠(yuǎn)來看，這會削弱如今SHEIN的供應(yīng)鏈能力。
進而，為了保持高增長，SHEIN將增大買手上新的占比，直接去市場上篩選合適的商品進行采購。這容易導(dǎo)致庫存的高企，現(xiàn)有的商品市場接受度肯定會弱于SHEIN設(shè)計團隊的效果，這將會弱化SHEIN的時尚感知。 還有一種就是開放平臺，允許其他品牌商品入駐主站，但掮客的角色利潤率頂多也就2%-3%，也會拉低SHEIN整體凈利潤率。
目前SHEIN也開發(fā)了自己的中高端品牌，打造多品牌矩陣，但目前市場反饋仍然模糊，中高品牌將直面與ZARA競爭，品牌認(rèn)知度造成的用戶遷移難度非常大。
由此看來，市場更關(guān)注的應(yīng)該是，未來超出1000億美元的SHEIN該如何詮釋自己的時尚擴張實力。
產(chǎn)能與增長只是當(dāng)前從外部看去最顯性的挑戰(zhàn)之二，SHEIN真在面臨的挑戰(zhàn)無疑是動態(tài)的，我們需要在更長的周期中對它保持密切觀察。
以此文為序，我們將即時更新對SHEIN以及這一領(lǐng)域的研究觀點，如果你有更接近內(nèi)核的認(rèn)知與信息，歡迎文后與我們交流。