文|雷達(dá)財(cái)經(jīng) 張凱旌
編輯|深海
近日，雷達(dá)財(cái)經(jīng)通過天眼查檢索發(fā)現(xiàn)，盒馬CEO侯毅已于5月12日卸任了杭州盒馬網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（下稱“杭州盒馬”）的董事長一職。與侯毅一同卸任的還有該公司的兩位董事和一位經(jīng)理。有觀點(diǎn)認(rèn)為，這預(yù)示著盒馬“換帥”的舉措。
事實(shí)上，侯毅自2020年11月起，已先后退任西安、上海、成都、深圳、合肥、南京等多地盒馬關(guān)聯(lián)公司的高管職位，盒馬公司相關(guān)人士對(duì)此回應(yīng)稱，只是正常的公司變更。但在盒馬艱難探尋盈利的當(dāng)下，難免不會(huì)引發(fā)外界的各種聯(lián)想。
雷達(dá)財(cái)經(jīng)注意到，2021年底，盒馬在阿里巴巴集團(tuán)的定位已從事業(yè)群轉(zhuǎn)變?yōu)橐患要?dú)立公司，自此之后，裁員、關(guān)店便成為了盒馬的主旋律，但時(shí)至今日，盒馬的模式是否能真正跑通還存在變數(shù)。
值得關(guān)注的是，從早期的中國萬網(wǎng)，到后來的優(yōu)酷土豆、蝦米音樂、餓了么、考拉海購，被阿里收購的多家企業(yè)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都出現(xiàn)了被“阿里人”取代，從而逐漸淡出公司的現(xiàn)象，有些品牌，也在與其他巨頭的競爭中落入了下風(fēng)，最終甚至淪為“棄子”。
相似的結(jié)局，會(huì)在盒馬身上重演嗎？
侯毅頻繁從關(guān)聯(lián)公司卸任
侯毅的卸任軌跡，并非沒有規(guī)律可循。
據(jù)天眼查，杭州盒馬成立于2018年8月，由盒馬（香港）有限公司（下稱“盒馬香港”）全資控股。而盒馬香港則成立于2016年2月，彼時(shí)阿里尚未參與盒馬的任何融資。
盒馬香港直接控股盒馬的17家關(guān)聯(lián)公司，其中除盒馬（中國）有限公司（下稱“盒馬中國”）、成都盒馬供應(yīng)鏈管理有限公司外，其余15家公司的命名格式均為xx盒馬網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。
算上杭州盒馬，2021年2月以來，侯毅共計(jì)退任了10家盒馬關(guān)聯(lián)公司的高管，平均每1.5個(gè)月就會(huì)退任一家。
其中9家與盒馬香港有關(guān)，6家為盒馬香港直接控股，2家為盒馬香港通過盒馬中國間接控股，1家為盒馬香港通過杭州盒馬間接控股。這也讓侯毅任職的盒馬香港直接控股公司數(shù)量，銳減為8家。
值得一提的是，侯毅當(dāng)前任職的存續(xù)企業(yè)仍多達(dá)20家，其中18家盒馬關(guān)聯(lián)公司均能在穿透股權(quán)后找到盒馬香港的蹤影，但其擁有實(shí)控權(quán)的恰恰是另外兩家投資管理公司。
侯毅頻繁卸任的這段時(shí)期，也是其2016年創(chuàng)立盒馬以來壓力最大的一段時(shí)期。
2016年3月，盒馬鮮生獲得阿里1.5億美元融資，自此駛上了發(fā)展的快車道。當(dāng)年10月，馬云在云棲大會(huì)中首次拋出了新零售的概念，緊接著便與張勇一道通過品嘗盒馬鮮生剛出爐海鮮的方式為其站臺(tái)。盒馬也成了阿里開拓新零售概念的一個(gè)重要支點(diǎn)。
“你大膽嘗試，錢的問題我來給你解決?！钡玫綇堄?lián)窝暮钜?，率領(lǐng)盒馬開始了迅猛的擴(kuò)張。
2018年，盒馬鮮生在15個(gè)一二線城市開出88家門店，這個(gè)數(shù)量比2016、2017兩年開店總和的3倍還多；與此同時(shí)，盒馬還推出了盒小馬、機(jī)器人餐廳等“新物種”，并試水付費(fèi)會(huì)員模式，極盡嘗試之所能。2019年，盒馬開出的門店數(shù)量進(jìn)一步增至95家。
然而，這種大膽的嘗試并沒能收獲符合預(yù)期的回報(bào)。2019年底，剛剛在年中618升級(jí)為阿里獨(dú)立事業(yè)群的盒馬，就因盈利能力和GMV增速遲遲不達(dá)預(yù)期，降級(jí)為事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。這一年的年終績效考核，盒馬在集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)中墊底，侯毅也當(dāng)著集團(tuán)500多人的核心團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)到了象征業(yè)務(wù)最爛的爛草莓獎(jiǎng)。
侯毅并沒有就此停止嘗試。此后的時(shí)間里，盒馬小站、盒馬鄰里、盒馬Mini店、盒馬菜市、盒馬集市、盒馬X會(huì)員店、盒馬鄰里等新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，但在競爭異常激烈的生鮮賽道中，沒有一個(gè)項(xiàng)目能夠激起太大水花，不少業(yè)務(wù)甚至并沒能摸索太久，就被直接叫停。
2021年6月，阿里宣布組織升級(jí)，全面推行經(jīng)營責(zé)任制，盒馬自此開始自負(fù)盈虧；半年后，阿里進(jìn)一步升級(jí)“多元化治理”體系，盒馬從事業(yè)群轉(zhuǎn)變?yōu)橐患要?dú)立公司，對(duì)盈利的需求更為迫切。
“我是做傳統(tǒng)零售出身的，做企業(yè)不賺錢總歸覺得是恥辱?！?021年12月，侯毅一改此前強(qiáng)調(diào)的阿里更看重客戶增長率、復(fù)購率以及留存率這三個(gè)指標(biāo)的口風(fēng)，也側(cè)面說明了盒馬當(dāng)前面臨的盈利壓力。
從“舍命狂奔”，到“保命狂奔”，再到“自負(fù)盈虧”，盒馬在阿里內(nèi)部定位不斷變化。今年1月甚至傳出了“阿里正在考慮為盒馬鮮生尋求獨(dú)立融資，擬估值為100億美元”的消息，但想實(shí)現(xiàn)全面盈利，對(duì)盒馬來說，并不容易。
盒馬的“四不像”困局
據(jù)艾瑞咨詢預(yù)測(cè)，至2023年生鮮電商的市場規(guī)模將超萬億，龐大的市場吸引了眾多玩家入局。但生鮮產(chǎn)品自身低毛利、高損耗的特點(diǎn)又讓企業(yè)很難盈利，為了改變這一局面，巨頭們想了很多辦法，也由此衍生出了多種不同的商業(yè)模式。
一種是每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的前置倉模式。這種模式完全放棄線下引流，通過將門店改造成中小型的倉儲(chǔ)配送中心，來覆蓋與消費(fèi)者之間“最后一公里”的短半徑運(yùn)輸。支持前置倉的公司，期望通過壓縮地租成本，砍掉中間環(huán)節(jié)，來追平純線上獲客的高額成本。
另一種則是盒馬、永輝的倉店一體模式。這種模式與前置倉最大的區(qū)別是，門店也具備線下引流的功能，需要同時(shí)從線上和線下獲客，但也因此要承擔(dān)較高的地租成本。
而社區(qū)團(tuán)購模式則可以視作家門口的前置倉，其所占據(jù)的超市提貨點(diǎn)既能零售，也有前置倉提貨和配送功能，同時(shí)能發(fā)展一部分對(duì)質(zhì)量要求不那么高的生鮮，并通過補(bǔ)貼搶奪價(jià)格敏感型用戶，然后用規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)引流。
不過，目前無論哪種模式，都面臨盈利難題。且盒馬與叮咚買菜、多多買菜等一直堅(jiān)定處在單一商業(yè)模式的玩家相比，要更為搖擺。
“盒馬現(xiàn)在最大的能力就是可以不斷地迭代，可以看看同行做什么，他們有做得好的，我們也可以學(xué)過來嘛?！?019年面對(duì)媒體的采訪時(shí)，侯毅曾表示。
最初的盒馬，無疑是店倉一體模式的支持者。其不僅設(shè)計(jì)了懸掛鏈履約系統(tǒng)，主打線上30分鐘送達(dá)、盒馬App結(jié)算等一系列解決方案，還在線下門店引入開放式餐區(qū)，提出生活圈概念。不過，這種嘗試雖然看似能兼顧線上與線下兩頭，但也大幅提升了開設(shè)門店的成本，開出一家店就需要3000萬元。
于是，2019年盒馬開始用盒馬小站嘗試前置倉模式，并在原有基礎(chǔ)上拓展出小店模式的盒馬mini，將其定義為“填縫業(yè)態(tài)”，希望能深入更多盒馬大店覆蓋不到的區(qū)域，從而觸達(dá)更多消費(fèi)者。但輕量級(jí)的盒馬mini，每個(gè)門店的成本依舊要比前置倉高出上百萬元。
盒馬諸如此類的嘗試還包括推出X會(huì)員店，對(duì)標(biāo)Costco和山姆；上線社區(qū)項(xiàng)目盒馬鄰里，做“不補(bǔ)貼、無團(tuán)長”的社區(qū)團(tuán)購；推出主打臨期食品、“次日鮮”的盒馬生鮮奧萊，劍指下沉市場……
但最終的結(jié)果卻是難逃虧損，并被不少行業(yè)人士貼上了“沒想清楚自己在干什么”的標(biāo)簽。
時(shí)至今日，盒馬小站早已宣告失??；盒馬mini在2020年的雙百戰(zhàn)略后也不再高調(diào)出現(xiàn)；盒馬鄰里則已于今年4月大撤退；就連原本的店倉一體盒馬鮮生也陷入了線上線下難以平衡的迷茫。
在行業(yè)人士看來，線上業(yè)務(wù)成本更高，這是叮咚買菜等前置倉巨頭至今仍未盈利的原因之一；而盒馬在占用更多資金進(jìn)行店鋪選址、裝修后，就更難與叮咚買菜這類公司拉開差距。
就連傳統(tǒng)零售巨頭、與盒馬同樣在探索店倉一體模式的永輝，2021年線上業(yè)務(wù)在占比不超過15%的情況下，都虧損8.4億元；而盒馬2020年9月公布的北京、上海兩個(gè)區(qū)域的線上占比甚至超過75%。
盒馬也意識(shí)到了自身的弊端，侯毅在2022年初明確表示，要用三年時(shí)間把線下占比從現(xiàn)在的30%擴(kuò)充至50%。同時(shí)，公司不斷傳出裁員、閉店消息，壓縮成本成為了當(dāng)下戰(zhàn)略的題中之義。
阿里“容不下”創(chuàng)始人？
但一出道就是互聯(lián)網(wǎng)打法、現(xiàn)在又急切渴望盈利的盒馬，能接受用高昂的時(shí)間成本打造傳統(tǒng)商超的那套精細(xì)化管理方式嗎？
從收購時(shí)的“寵兒”淪為“棄子”，阿里已放棄過一些被并購的品牌。而與其他被收購產(chǎn)品的創(chuàng)始人相比，有著多次試錯(cuò)機(jī)會(huì)，至今還屹立在一線的侯毅無疑是較為幸運(yùn)的那個(gè)。
2007年，王皓創(chuàng)立了蝦米音樂，這款平臺(tái)憑借自身對(duì)小眾和原創(chuàng)音樂的扶持曾一度站上音樂App鄙視鏈的頂端，注冊(cè)會(huì)員超2000萬。
然而2013年被阿里并購后，王皓便逐漸淡出了蝦米音樂的運(yùn)營，并最終于2016年年初轉(zhuǎn)投釘釘。與此同時(shí)，阿里將天天動(dòng)聽與蝦米音樂合并為阿里音樂，還請(qǐng)來高曉松、宋柯、何炅組成“鐵三角”。
最終，高曉松在多個(gè)場合力推的阿里音樂新平臺(tái)阿里星球上線僅7個(gè)月便停止服務(wù)，蝦米音樂也逐漸脫離了音樂App第一梯隊(duì)。2021年2月，蝦米音樂播放器正式停止服務(wù)；高曉松、宋柯也陸續(xù)卸任了阿里音樂的高管職位，至2022年5月，兩人退股后，已徹底與阿里音樂無任何聯(lián)系。
餓了么也曾在被阿里收購前迎來巔峰時(shí)刻。接受阿里和螞蟻金服12.5億美元的注資后，餓了么成功并購百度外賣，并在2017年底將市場交易份額比例沖到了50.6%，彼時(shí)美團(tuán)僅41.8%。
但在2018年4月，阿里以95億美元全資收購餓了么后，餓了么的團(tuán)隊(duì)卻進(jìn)行了大換血。接下來的幾年，餓了么聯(lián)合創(chuàng)始人、大部分高管均陸續(xù)離職，而公司的市場份額，也在2020年跌破30%。
在阿里有類似遭遇的創(chuàng)始人，還有很多。
張向東創(chuàng)立的中國萬網(wǎng)，曾是中國最大的域名注冊(cè)系統(tǒng)和云計(jì)算服務(wù)提供商，但在被阿里收購后，以張向東為首的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)卻開始失勢(shì)，取而代之的是曾被萬網(wǎng)并購的狼煙科技高管團(tuán)隊(duì)。于是不久后張向東選擇離開，前往新加坡創(chuàng)立投資基金。
優(yōu)酷土豆的董事長兼CEO古永鏘也在優(yōu)酷土豆歸于阿里后退出了公司管理。古永鏘是優(yōu)酷的創(chuàng)始人，也主導(dǎo)了優(yōu)酷與土豆的合并，曾有優(yōu)酷內(nèi)部員工透露，合并后優(yōu)酷土豆一度占到近50%的市場份額。
但此后優(yōu)酷并沒能把握住大好形勢(shì)?！?021中國網(wǎng)絡(luò)視聽發(fā)展研究報(bào)告》顯示，截至2021年12月，愛奇藝、騰訊、優(yōu)酷月活數(shù)分別為5.0億、4.9億、1.7億，芒果TV和嗶哩嗶哩MAU分別達(dá)到了1.9億、1.8億。行業(yè)前五家視頻平臺(tái)，優(yōu)酷已經(jīng)來到了墊底的位置。
就連出海，阿里都保持了習(xí)慣性的強(qiáng)硬風(fēng)格。2018年后，一批了解東南亞市場并在 Lazada 早期崛起的過程中拋頭顱灑熱血的本土人才和高管紛紛出走。他們?cè)谛录悠?、印度尼西亞和泰國的職位紛紛被連英語都說不流利、無法與當(dāng)?shù)厝舜蚪坏赖陌⒗锇桶吐殬I(yè)經(jīng)理填補(bǔ)。
“跟阿里混的，基本都成了供血袋?！庇行袠I(yè)人士總結(jié)稱，投資企業(yè)后，立刻派駐高管入駐，淘汰掉原有的業(yè)務(wù)底層系統(tǒng)，進(jìn)行組織架構(gòu)的重新定位和整合已經(jīng)成為了阿里的特點(diǎn)。
侯毅和阿里的故事將如何演繹？雷達(dá)財(cái)經(jīng)將繼續(xù)關(guān)注。
*雷達(dá)財(cái)經(jīng)（ID：leidacj）