文|野馬財經(jīng) 劉欽文
編輯|蔡真
執(zhí)掌法國達能集團7年之久的范易謀，在今年3月卸下了董事長和CEO職務(wù)。2020年疫情爆發(fā)后，這家食品巨頭股價跌去超20%。
“從疫情發(fā)生之初，我就很清楚，這會是一個分水嶺，所有事情在此前后都會變得不一樣?！痹谧罱囊淮尾稍L中范易謀吐露心聲。他在離職前，留下了下滑的業(yè)績，兩年內(nèi)新低的股價，股東的不滿，還有“本地優(yōu)先”的改革計劃。
這為其在中國戰(zhàn)略改變寫下注腳。
近日，中國蒙牛乳業(yè)有限公司（下稱“蒙?！保┡c雅士利國際控股有限公司（下稱“雅士利”）發(fā)布聯(lián)合公告，披露了三項交易。分別為達能將低溫業(yè)務(wù)合營公司股權(quán)、雅士利股權(quán)出售給蒙牛，以及蒙牛將多美滋中國股份賣回給達能。
具體而言，蒙牛以不超過16億元的代價向達能收購低溫業(yè)務(wù)合資公司的股份；同時出資14.24億港元（折合人民幣約12.09億元）收購此前達能以49.9億港元（折合42.38億元）收購的雅士利25%股份。而達能將出資8.7億元回購當初以12.3億港元（折合人民幣10.56億元）出售給雅士利的多美滋中國。
交易完成后，雙方互相交叉的股權(quán)關(guān)系結(jié)束，達能和蒙牛自2006年開始16年的合作宣告分手。
從達能1987年進入中國算起已有35年時間。乳制品冷柜上，你能看到的大多數(shù)品牌都和達能有或曾有過千絲萬縷的關(guān)系。35年時間，達能的市場份額如山峰曲線，用近二十年的時間，通過合資、入股、增持等方式，滲透進娃哈哈、蒙牛、匯源等各大品牌，最高占據(jù)國內(nèi)16%的飲品市場份額，位居第一，又用了十五年的時間分手和退出。
一進一出之間，也蘊含著國人生活方式的改變，和世界對國人態(tài)度的轉(zhuǎn)變。無論在任何行業(yè)，中國早已成為巨頭企業(yè)角逐的戰(zhàn)場，達能這個在中國年賺百億的企業(yè)又是如何發(fā)展的？
1987-2007年：跑馬圈地，跨境并購
達能可謂是將“國際化”做到極致的企業(yè)，而推向“國際化”的手段則有很強的資本特征：并購。
達能前身成立于1899年，是一家玻璃制造企業(yè)，名為BSN。1970年，收購了一家歐洲啤酒廠，逐步成為啤酒、礦泉水及玻璃制造商。1973年與達能·日爾維合并，年銷售額達14億歐元。
隨后達能又出售了玻璃制造業(yè)務(wù)，開始全力發(fā)展食品、飲料業(yè)務(wù)，并在歐洲各地大舉并購。1997年，公司在美國紐約證券交易所、歐洲聯(lián)交所、瑞士交易所上市。
達能在歐洲完成一系列并購同時，它已將目光轉(zhuǎn)向亞洲——尤其是剛剛崛起的中國，1987年達能在“改革前沿”廣州成立了達能酸奶公司，也是第一個把攪拌型酸奶帶到國內(nèi)的外資企業(yè)。
上世紀八九十年，我國奶牛產(chǎn)業(yè)模式主要是農(nóng)民個體養(yǎng)牛，庭院式飼養(yǎng)、手工式擠奶，不成規(guī)模、質(zhì)量參差不齊。人們想要喝奶，往往是農(nóng)民拎著桶裝牛奶、走街串巷，拿瓶去買后還需加熱殺菌，亦或是按月訂購，送貨員每日用玻璃瓶裝牛奶送貨上門，但往往價格偏高，且不易保存。
彼時國內(nèi)還少有知名乳制品品牌。而上海益民食品一廠的“光明牌”冰棍正紅火，其從冷飲逐漸擴展至罐頭、代乳粉、奶粉等食品，1978年光明品牌的產(chǎn)品從奶粉擴展到液態(tài)奶，公司先后建立了九個乳品廠。
1996年光明乳業(yè)成立，銷量一路上漲。到2002年光明乳業(yè)上市時，其主營收入高達50.21億元，其牛奶在國內(nèi)的產(chǎn)銷量、收入及市占率均是第一。處于發(fā)展初期的光明乳業(yè)正需要資本的支撐，和達能一拍即合。1992年，雙方成立合資公司，1995年雙方再度合作，生產(chǎn)銷售達能鮮奶。這兩家公司均由達能負責經(jīng)營。
2000年10月光明乳業(yè)改制為股份公司，達能持股5%，隨后通過收購大眾交通(集團)公司、光明食品集團等，到2006年初持股比例上升為20.01%，成為光明乳業(yè)第三大股東。
達能的主營業(yè)務(wù)為鮮乳制品、瓶裝水和飲品、餅干和谷類食品等三大主營業(yè)務(wù)。瓶裝水和飲品業(yè)務(wù)，達能則選擇了和飲用水巨頭娃哈哈合作。
1996年達能聯(lián)合香港百富勤共同出資4500萬美元，與老大娃哈哈成立了5家合資公司，達能持股41%，1997年金融危機后，達能趁機拿下香港百富勤手中股份，達能持股增至51%。
促成這場合作的還有一名叫徐新的投資經(jīng)理，徐新曾在香港百富勤工作，看中娃哈哈企業(yè)，拉來達能一同合作?，F(xiàn)在的徐新創(chuàng)辦了今日資本，也是網(wǎng)易、京東和美團的早期投資人，被稱為“中國女版巴菲特”。
財大氣粗的達能還收購了另一飲用水龍頭企業(yè)樂百氏，這次達能沒有選擇合作，而是直接拿下控股權(quán)，在2000年花了近200億元收購其92%股權(quán)。1996年-1999年，樂百氏占據(jù)了中國瓶裝水市場30%的份額，AD鈣奶最早是樂百氏做出的產(chǎn)品，還曾邀請黎明做代言。
2004年達能收購桶裝水企業(yè)上海梅林正廣和飲用水公司50%股權(quán)；2006年，持股匯源果汁24.32％成第二大股東，與蒙牛展開合作；2007年、2008年又接連收購飲品企業(yè)益力、乳制品企業(yè)妙士。
達能進軍中國的前二十年中，秦鵬無疑是個重要角色。秦鵬為法國籍華人，達能集團中國區(qū)主席。光明乳業(yè)、娃哈哈、樂百氏、梅林正廣和等企業(yè)和達能的合作中都有秦鵬的出現(xiàn)，在不同時期擔任過娃哈哈、樂百氏、上海正廣和等20多家公司的董事、董事長等高管職務(wù)。
開放外交帶來的熱潮除了“走進來”，還有“走出去”，90年代的“出國熱”浪潮席卷全國。秦鵬中法兩國的身份無疑為他在企業(yè)交流中帶來優(yōu)勢。據(jù)《南方都市報》報道，秦鵬身上糅合了北京人的熱情和法國人的儒雅，但是在處理事情上卻綿里藏針。
“當年秦鵬在中國做這些并購時，一方面會邀請大量的官員和企業(yè)高管到法國去旅游、考察，二是秦鵬很善于在官員或者企業(yè)高管體系內(nèi)尋求幫忙的機會，幫子女留學，幫子女進入世界五百強去工作、去實習，這都是達能在中國當年做并購投資的時候，很擅長用的一些伎倆?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士表示。
二十年時間，達能在國內(nèi)完成了從南到北、從頭部到腰部企業(yè)、集齊乳制品、瓶裝水和飲品的綜合產(chǎn)業(yè)布局，控制了至少10余個民族品牌。2005年開始，中國成為達能的第3大銷售市場。達能的營業(yè)收入從1988年的64.3億歐元猛增至2006年的140億歐元，其中亞洲銷售額超過24億歐元，亞洲市場同比增長高達20.6%，同期的歐洲市場僅5.1%，全球其他市場為16%?，F(xiàn)如今中國已上升為達能全球第二大市場，占其銷售收入約10%。
據(jù)歐睿國際信息咨詢公司數(shù)據(jù)顯示，到2007年，中國軟飲料市場以銷售量計，達能擁有的各種品牌一共占據(jù)了16.3%的市場份額，位居第一。
“達能進入中國的時候，剛好遇到中國消費品市場快速成長、品牌快速提升、企業(yè)需要在全國擴充制造基地，非常需要資本的時候。達能作為全球領(lǐng)先的食品制造集團，有非常雄厚的資本實力，而且在乳業(yè)科技方面擁有非常好的技術(shù)儲備，所以達能進入中國，對于娃哈哈，對于蒙牛，對于上海光明在當時全國生產(chǎn)基地的擴張，和整個在乳業(yè)方面的技術(shù)提升是做出過貢獻。”中國食品飲料行業(yè)專家、原娃哈哈集團策劃總監(jiān)肖竹青表示。
2007-2022年：矛盾爆發(fā)，開始分手
但水土不服的劇情難以避免。
2007年開始，達能與各個企業(yè)之間開始爆發(fā)矛盾，合作的不少民族品牌面臨危機。
先是全資收購的樂百氏爆發(fā)員工出走危機，達能接管一年后，以樂百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)為首的樂百氏五位元老被踢出管理層，中高層以及銷售管理人員等不斷離職。樂百氏在達能的管理下未能保持發(fā)展，到2005年，樂百氏出現(xiàn)虧損，虧損達1.57億元。
“達能中國體系用了很多中國香港人和外籍華人的職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人是依靠工作過程和善于做PPT就可以拿到高年薪的，缺乏因地制宜，因時制宜，因人制宜的靈活性。我們也看到達能的這種職業(yè)經(jīng)理人文化在中國遭遇了滑鐵盧，達能巨資控股了樂百氏，然后排擠了何伯權(quán)等高級管理層，在職業(yè)經(jīng)理人的干預下樂百氏卻江河日下，最后被迫退出市場。”肖竹青表示。
隨后在2007年又爆發(fā)了著名的“達娃之爭”，這被稱為改革開放30年來影響最大的國際商戰(zhàn)，雙方在全球各地經(jīng)歷了29場訴訟。
2007年4月，達能欲強行以40億元人民幣的低價并購娃哈哈總資產(chǎn)達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權(quán)。此舉遭到宗慶后激烈抵抗，宗慶后和上任沒多久的達能亞太區(qū)總裁范易謀不斷利用輿論發(fā)起攻防。期間法國時任總統(tǒng)薩科齊參與斡旋。
雙方訴訟不斷，但不論國內(nèi)外，雙方的訴訟均以達能敗訴告終，2009年雙方終于達成和解，達能以30億元人民幣的價格賣出了娃哈哈合資公司51%的股權(quán)。娃哈哈成功保住控制權(quán)。
2007年，達能和合作15年的光明乳業(yè)也不歡而散。
自2000年達能進入光明乳業(yè)起，便不斷增持，持股比例最高達到20.01%，對于控股權(quán)、經(jīng)營權(quán)虎視眈眈。
2004年，時任達能亞太區(qū)總裁易生門拜訪光明乳業(yè)，就光明酸奶經(jīng)營權(quán)進行商談，易生門還向時任光明乳業(yè)董事長王佳芬描述了達能收購樂百氏，樂百氏經(jīng)營層全體離職的過程。王佳芬后來在回憶錄中寫，“我耐著性子記錄了他近兩個小時的講話。如果世界上還有不知廉恥這回事的話，這不就是不知廉恥嗎？”
經(jīng)過一番斗爭，2007年10月16日，光明乳業(yè)發(fā)布公告稱，達能亞洲轉(zhuǎn)讓其持有的全部20.01%的光明股份，此后，達能與光明乳業(yè)的所有業(yè)務(wù)合作也將同時終止。達能支付現(xiàn)金4.1億元人民幣，作為在市場、渠道等方面對光明的補償。
光明乳業(yè)也在曠日持久的股權(quán)爭奪戰(zhàn)中失去了最初的霸主地位，被伊利、蒙牛等企業(yè)迎頭趕上。而達能和光明乳業(yè)分手后，轉(zhuǎn)頭便與蒙牛成功牽手。
還有2010年出售匯源果汁股權(quán)，一代民族品牌匯源果汁陷于日復一日的資本游戲中，最終在2021年以退市告終；2011年，出售手中梅林正廣和50％股權(quán)；2016年，退出已一團糟的樂百氏；2020年出售礦泉水企業(yè)益力；2022年與蒙牛也徹底分手。
益力、樂百氏、梅林正廣和等民族品牌也消失于人們視線，“以達能為代表的外資投資中國企業(yè)時，都有苛刻的約束條款或?qū)€條款，當年達能控股樂百氏時，原何伯權(quán)管理團隊被迫排擠出局就是達能以不平等條約施加的壓力。但達能在中國又缺乏懂中國市場也懂中國人情的優(yōu)秀經(jīng)營管理團隊，這可能是達能退出很多中國項目的原因。達能在娃哈哈的項目只投資不參與管理，娃哈哈也是達能在中國參與投資項目中發(fā)展最好的項目，就是因為達能沒有參與管理?！毙ぶ袂啾硎?。
達能雖與眾企業(yè)均鬧得并不愉快，但從商業(yè)角度來看，均是賺錢的買賣。
達能、光明在2002年至2006年的蜜月期內(nèi)，達能授權(quán)光明乳業(yè)經(jīng)營的達能品牌銷售收入累計約18億元；與娃哈哈的合作中，據(jù)宗慶后表示，達能在10年中分得紅利30.77億元。匯源果汁，2006年達能以約10億元收購匯源22.2％的股權(quán)，成為第二大股東。2010年，達能以17.64億元將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了軟銀賽富，凈賺7個億。網(wǎng)易財經(jīng)計算，蒙牛當年獲得達能約69億元左右的投資，8年后達能出售蒙牛股權(quán)價格為129億元，加上多年分紅，達能投資蒙牛后獲得的收益超63億元。
“從達能的成長和發(fā)展歷程中可以總結(jié)出達能擴張戰(zhàn)略的三個要點：一是在世界各地廣泛收購當?shù)貎?yōu)秀品牌，實行本土化、多品牌戰(zhàn)略；二是果斷地從衰退行業(yè)轉(zhuǎn)向朝陽行業(yè)，并不斷拋棄邊緣產(chǎn)品和效益不佳的企業(yè)；三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個市場上準確襲擊國際競爭對手。更精確地說，達能的法寶就是‘吞’（并購）和‘吐’（出售）。達能就是這樣一個不斷‘吞吞吐吐’的巨人。達能對中國市場的擴張也是伴隨著不斷地‘吞吐’進行的?！北本┐蟪陕蓭熓聞?wù)所高級合伙人呂良彪表示。
推廣自有品牌，年賺百億
與本地企業(yè)的合作水土不服，達能以往擅長的并購套路顯然已經(jīng)不再適用。面對中國的巨大市場潛力，達能選擇轉(zhuǎn)變方向，在中國市場大力推廣自有品牌，包括脈動、依云、愛他美、諾優(yōu)能、牛欄牌、可瑞康等。
2003年脈動進入中國，以運動飲料為買點，大量鋪營銷，“隨時隨地，脈動回來”廣告詞一時風靡市場，2009-2012年四年在中國區(qū)增速超過40%，2014年銷售額約9.4億歐元（約66億元人民幣），2015年銷售額約98億元。
但2016年隨著紅牛等功能飲料進入中國，脈動銷量下降近三成。由于達能之后不再披露具體數(shù)據(jù)，業(yè)內(nèi)人士預計脈動的銷量約保持在50億元左右。
“維生素飲料由于富含人體所需的多種維生素，預期將成為飲料市場大熱的細分品類。但橫向比較可口可樂、雀巢等品牌，達能需要在穩(wěn)定脈動當前業(yè)績的同時，開發(fā)具有科技性、功能化的新品，拓展新的業(yè)務(wù)增長點。”中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬說。
依云則走高端礦泉水路線，進入中國時一瓶500ml的價格約20元，至今在淘寶上一瓶已降至4-5元。
北京昭邑零售商管理咨詢有限公司首席顧問劉輝對《齊魯晚報》表示，“進口水已經(jīng)過了貼個進口牌就能忽悠消費者的時代了。這幾年，隨著國內(nèi)消費者消費觀念、消費視野的開闊，商家想隨便貼個進口牌忽悠消費者是不可能了。而且礦泉水本身是快消品，外國礦泉水銷售周期長，雖然可能沒出保質(zhì)期，但是消費者還是更愿意喝新鮮的礦泉水?！?/p>
2008年三聚氰胺事件某種意義上也成了達能的機遇。
當時包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在內(nèi)的多個廠家的奶粉都檢出三聚氰胺。事件迅速惡化，引起大眾對乳制品安全的擔憂。
進口奶粉需求大增，2013年諾優(yōu)能、2014年愛他美進入中國，多通過跨境電商平臺銷售。達能2021年年報顯示，專業(yè)特殊營養(yǎng)業(yè)務(wù)全年銷售收入72億歐元，同比增長1%。
達能2021年實現(xiàn)銷售額234億歐元，中國約占10%，即達能在中國賺了約165億元人民幣。
國潮興起，外資不再吃香
“達能逐漸退出中國的一些項目，一方面是代表中國本土的食品企業(yè)管理能力的提升和自由科技研發(fā)實力的提升，不再依賴于外資，二是在資本逐利的今天，國內(nèi)已經(jīng)有了很好的融資路徑，很多優(yōu)秀企業(yè)也可以吸引到大量的國內(nèi)資本，參與到國內(nèi)這些食品飲料企業(yè)的擴張，所以達能當年所依賴的這種資本大棒，現(xiàn)在已經(jīng)不是他的核心競爭力，因為國內(nèi)現(xiàn)在融資的路徑、平臺更多，更加便捷，有更多的選擇。”肖竹青表示。
在1980年代，中國的制造業(yè)靠著“以市場換技術(shù)，以時間換空間”的代價發(fā)展。而現(xiàn)在的政策環(huán)境早已發(fā)生改變，蒙牛已成為世界乳業(yè)10強，伊利集團穩(wěn)居全球乳業(yè)第一陣營，蟬聯(lián)亞洲乳業(yè)第一，礦泉水領(lǐng)域娃哈哈位居中國飲料行業(yè)首位。
與外資合作明顯弊大于利，“中國本土企業(yè)已經(jīng)有了上市、股權(quán)融資、獲得本土天使投資、產(chǎn)業(yè)上下游寡頭垂直并購重組等更多投融資的機會選擇，而且這些投資行為都非常尊重創(chuàng)業(yè)者，給予創(chuàng)業(yè)者足夠的尊重和投票權(quán)。而以達能為代表的外資投資中國企業(yè)的時候都有苛刻的約束條款或?qū)€條款?！毙ぶ袂啾硎尽?/p>
同時人們開始越來越多的推崇國產(chǎn)品牌，“國潮、國貨品牌的興起，背后是國家文化自信的提升，也是制造業(yè)實力和國民消費能力的提升。隨著國潮、國貨品牌成為消費時尚，部分領(lǐng)域國產(chǎn)品牌的關(guān)注度和銷售量全面反超海外品牌，在市場、品牌和盈利方面的亮眼表現(xiàn)，使得國潮、國貨企業(yè)成為資本市場關(guān)注和投資的重點。而且，國潮、國貨品牌也是新經(jīng)濟的重要組成部分，隨著新經(jīng)濟、新動能不斷加速發(fā)展，資本市場正在加快布局這一領(lǐng)域?！睙o錫數(shù)字經(jīng)濟研究院執(zhí)行院長吳琦表示。
“近年來，許多國貨品牌通過加強質(zhì)量監(jiān)督、規(guī)范管理流程等措施來保障產(chǎn)品質(zhì)量，讓國貨產(chǎn)品在質(zhì)量上已經(jīng)有了很大的提升，撕下了‘質(zhì)量差’‘低端’的標簽，也逐漸贏得了中國消費者的信賴。國貨產(chǎn)品只要主動創(chuàng)新、主動思考、擁抱變化，用更高的標準、更嚴的要求來要求自己，這些品牌不僅得到中國消費者的認可，也將逐漸得到世界消費者的認可。”北京市知識產(chǎn)權(quán)庫專家董新蕊表示。
只有自身強大，才是真正的強大。對于達能和中國品牌的發(fā)展你怎么看？歡迎下方留言討論。