文|財(cái)經(jīng)故事薈
2022年開春，零售行業(yè)鮮見好消息。
傳統(tǒng)賽道上，家樂福深圳梅林店宣告2022年5月6日停止?fàn)I業(yè)，此前的3月31日，經(jīng)營(yíng)了18年的北京中關(guān)村家樂福關(guān)門歇業(yè)——作為亞洲規(guī)模最大的門店，它曾是家樂福津津樂道的一面旗幟。
家樂福開年連關(guān)五店，2021年全年，這一數(shù)字是20家；沃爾瑪在去年也關(guān)閉了35家賣場(chǎng)。
新玩家也未見起色——前置倉(cāng)上市公司不但沒能走出虧損，現(xiàn)金流也出現(xiàn)問(wèn)題，而新零售標(biāo)桿盒馬，也因?yàn)殛P(guān)閉4家門店，而招來(lái)爭(zhēng)議。
在疫情和行業(yè)變革的雙重影響下，盈利，成了新老零售企業(yè)面前的一道坎。
不過(guò)也有好消息——它隱藏在三江發(fā)布的年報(bào)中。5家授權(quán)三江購(gòu)物經(jīng)營(yíng)的寧波盒馬門店，從2021年12月到2022年3月，連續(xù)4個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利。
總結(jié)起來(lái)，這場(chǎng)階段性戰(zhàn)役的勝利，似乎也出沒什么奇招：降本增效、數(shù)字化升級(jí)、增強(qiáng)商品力。
三江年報(bào)，背后傳遞的是模式捷報(bào)：以前常說(shuō)模式跑通，現(xiàn)在是“跑盈”。
二線城市能告捷，對(duì)于消費(fèi)能力更高、用戶基數(shù)更大、復(fù)購(gòu)率更高的一線城市而言，應(yīng)該離V字的手勢(shì)更近。
如此看，盒馬離全國(guó)盈利，還有多遠(yuǎn)？
這關(guān)乎行業(yè)士氣。
從“自負(fù)盈虧”到“二線捷報(bào)”
2022年年初關(guān)于盒馬的新聞，足以震動(dòng)行業(yè)，兩件大事：1、阿里推行“經(jīng)營(yíng)責(zé)任制”，盒馬等BU需要自立門戶，自負(fù)盈虧。2、盒馬敲定的2022年發(fā)展目標(biāo)，其中明確提到，要“勒緊褲腰帶”，從“單店盈利提升為全面盈利”。
這次，寧波盒馬的年報(bào)釋放著牽一發(fā)而動(dòng)全身的信號(hào)。
資料顯示，這5家寧波盒馬門店，由盒馬與三江合作經(jīng)營(yíng)，品牌、商品、運(yùn)營(yíng)，業(yè)態(tài)與盒馬其他區(qū)域并無(wú)不同，因此可以窺一區(qū)而見全貌。
其實(shí)，早在2019年，阿里巴巴投資者日上就曾透露，截至該年9月底，營(yíng)運(yùn)超12個(gè)月的自營(yíng)盒馬鮮生門店（均位于上海），經(jīng)調(diào)整EBITDA成功錄得盈利。
去年12月，盒馬新開四城均已實(shí)現(xiàn)首月盈利。加上寧波盒馬，三次秀出的成績(jī)單，分別對(duì)應(yīng)三種狀況——一線城市老店，二線城市新店，二線城市老店。這與叮咚買菜、每日優(yōu)鮮的盈利區(qū)域大不相同。
此前，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜階段性盈利的區(qū)域，其一都是位于其總部大本營(yíng)——叮咚在上海，每日優(yōu)鮮在北京?？偛渴袌?chǎng)認(rèn)同度高，訂單密度大，公司傾注的資源最多，因此，盈利來(lái)說(shuō)相對(duì)容易。
其二，兩者盈利區(qū)域都在一線城市——北京或上海，這里消費(fèi)力強(qiáng)，客單價(jià)高，訂單密集，進(jìn)而降低履約成本率，扭虧為盈，難度較低。比如，根據(jù)測(cè)算，叮咚買菜的全國(guó)平均客單價(jià)為54.14元，比上海的這一數(shù)據(jù)66元少了12元。
相比之下，二線城市寧波的用戶消費(fèi)能力，要低于一線城市，客單價(jià)也較低，而且，寧波既非盒馬總部大本營(yíng)，也非其最早運(yùn)營(yíng)的市場(chǎng)——比上海首店晚開一年，從各個(gè)維度來(lái)看，要在寧波實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，其實(shí)難度更高。
從這個(gè)維度來(lái)看，盒馬作為典型的消費(fèi)升級(jí)業(yè)態(tài)，如果能在消費(fèi)力較弱的二線城市，解出了盈利難題，那么在其他一二線城市盈利，也順理成章。
留住年輕人，才有未來(lái)
看新零售未來(lái)能否跨越盈利這道坎，關(guān)鍵要看它是否年輕。
“年輕”不在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)了幾年，而是它是否能取得年輕人的信任和青睞。
先從用戶結(jié)構(gòu)來(lái)看，盒馬用戶主要為25歲-45歲區(qū)間的城市白領(lǐng)。這一群體的消費(fèi)力較強(qiáng)，消費(fèi)欲望高，人均客單價(jià)較高，在消費(fèi)結(jié)構(gòu)中，除了青菜水果，還愿意下單更多高客單價(jià)商品，整體客均客單價(jià)更高。
因此，即便在保持高性價(jià)比的定價(jià)機(jī)制下，也能通過(guò)高客單價(jià)以及單均高毛利，覆蓋履約成本，走向常態(tài)盈利。
此外，盒馬在商品力和供應(yīng)鏈上的長(zhǎng)板，讓其具備了二元身份——“零售商”、“品牌商”合一，也支撐了其經(jīng)營(yíng)效率的持續(xù)改善。
目前來(lái)看，傳統(tǒng)商超、社區(qū)團(tuán)購(gòu)，主要身份還是“渠道商”，這一模式的優(yōu)勢(shì)在于相對(duì)輕便，無(wú)需介入到商品定位、研發(fā)、生產(chǎn)中，但短板在于商品同質(zhì)化高，容易落入價(jià)格戰(zhàn)紅海。
而盒馬強(qiáng)勢(shì)的自有品牌，既可通過(guò)差異性和個(gè)性化，換取高粘性的專一客戶，也能以此保留高毛利空間。
有新意，才有吸引力
縱觀頭部的全球零售巨頭，無(wú)論是沃爾瑪還是Costco，自有品牌都是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。
如今，沃爾瑪中國(guó)的自有品牌整體SKU數(shù)已近4000款。自有品牌推高了沃爾瑪?shù)拿?，常年維持25%左右，相比之下，大多數(shù)超市的毛利率僅有10%-15%左右。而Costco開發(fā)的自有品牌Kirkland，對(duì)其GMV的貢獻(xiàn)占比已經(jīng)高達(dá)四分之一。
對(duì)比兩位美國(guó)前輩，盒馬X會(huì)員店步子邁得更大更快，其自有品牌占比超過(guò)40%，遠(yuǎn)超山姆會(huì)員店的16.89%與Costco的28.17%。
以正當(dāng)風(fēng)口的預(yù)制菜為例，2021年，盒馬預(yù)制菜銷售額同比增70%。高增長(zhǎng)，依賴于盒馬一攬子的研發(fā)創(chuàng)新能力。
盒馬預(yù)制菜，80%-90%的產(chǎn)品都是自主研發(fā)。在研發(fā)速度上，盒馬是以周為計(jì)算單位迭代。時(shí)令商品對(duì)于全年銷售額的貢獻(xiàn)占比一半左右。
當(dāng)然，盒馬預(yù)制菜同樣要算成本賬，其做法是把成本拆分到元素級(jí)，以用戶需求為研發(fā)原點(diǎn)，同時(shí)也基于供應(yīng)鏈能力，不偏離高性價(jià)比的標(biāo)尺。
從這個(gè)維度來(lái)看，盒馬未來(lái)走向全面盈利，是賴于商品力、供應(yīng)鏈，超越了“殺敵1000，自損800”的“價(jià)格戰(zhàn)”，升維到了價(jià)值戰(zhàn)。而錨定消費(fèi)升級(jí)的新零售，其決勝局必然在“價(jià)值戰(zhàn)”的新主場(chǎng)上。
過(guò)去幾十年，老牌商超其實(shí)享受長(zhǎng)期的低租金，先發(fā)優(yōu)勢(shì)凸顯，而盒馬等新玩家作為后來(lái)者，手里拿到的牌并不好。
隨著20年長(zhǎng)租約陸續(xù)到期，更多的好位置閑置出來(lái)，整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也趨于公平利好，這也助攻新零售玩家走向盈利新常態(tài)。