文｜高群耀
編輯｜悅幕中國電影觀察 龐宏波
4月24日，當(dāng)天大盤的票房加上服務(wù)費一共是1269萬。2019年《復(fù)仇者聯(lián)盟4》在國內(nèi)上映的時候，第一天票房就超過了5億。這不是最慘的，4月14號，電影市場一天的票房加上服務(wù)費連700萬都不到。
對于不少行業(yè)的同仁來說，不少人感到非常的悲觀絕望。疫情已經(jīng)影響了我們太久，整個電影產(chǎn)業(yè)無論是國內(nèi)還是國外都發(fā)生了翻天覆地的變化。但是電影就這么沒了嗎？我不覺得。電影從發(fā)明到現(xiàn)在也經(jīng)歷了幾次危機，每一次危機都說電影要不行了，但從電影一百多年的歷史來看電影是越來越好的。
只不過對于電影這個行當(dāng)，必然會發(fā)生一些變化。電影依舊還會在，但還會不會回到疫情前那樣，我覺得是同行們應(yīng)該思考的話題。借此，我也希望表達幾個觀點。
一是，我們的電影市場在過去的十年時間里一路漲，目前很多從業(yè)者從他入行到現(xiàn)在，電影市場都是一路漲起來的，甚至是成倍漲起來。所以，遇到疫情很多人慌了，這是可以理解的。但是電影可能一直漲嗎？不可能，作為一個市場來說就是有起有落的，從心態(tài)上我覺得應(yīng)該是這樣。
二，我們過去的十年，不論是煤老板還是房地產(chǎn)，電影和我們的經(jīng)濟大環(huán)境在步調(diào)上是一致的，電影作為人們追求精神高級快樂的“產(chǎn)品”，是被推動著漲起來的?，F(xiàn)在疫情影響的不僅僅是我們電影行業(yè)，各行各業(yè)都受到了影響，但這個影響僅僅是因為疫情嗎？有沒有想過很多行業(yè)漲不動也是因為確實飽和了呢？那電影還會恢復(fù)到疫情之前那樣嗎？我覺得也不會了。
但是從好的方面想，《長津湖》票房50多億，但是一共有多少觀影人次呢？一億出頭！可是我們有14億人口，如何讓剩下的13億人看《長津湖》，是我們所有從業(yè)者未來的工作。把觀影人次打開，我們的電影市場就還是會有很大的前景。
如何打開觀影人次，一是不斷的創(chuàng)作好作品，二是順應(yīng)時代趨勢。所以，現(xiàn)在并不是徹底絕望的時候，應(yīng)該是去想想如何改革的時候。
1、中國電影過去的漲，是出現(xiàn)過三個“救世主”
2010年的時候，我們的電影市場剛剛破百億。不到十年的時間，我們翻了六倍。在疫情前兩年，電影市場突破了600億。
2010年的時候，當(dāng)時我在新聞集團協(xié)助了《阿凡達》在國內(nèi)上映?？仿〉倪@部電影徹底打開了中國電影市場的大門，從此我們進入了一個高速發(fā)展的十年。其實回顧過去的十年，中國電影市場十年翻六倍的原因，在于有過三個“救世主”。
第一個是煤老板，其實也不是特指煤老板，而是我們行業(yè)都統(tǒng)稱的“熱錢”。2009年的時候，華誼兄弟成為了我們第一家上市的民營影視公司，這也刺激了越來越多的影視公司開始出現(xiàn)。2010年《阿凡達》在國內(nèi)上映的現(xiàn)象級表現(xiàn)，無疑又添了一把火。
電影突然成為了我們生活的一部分，家家戶戶都在談?wù)摯笃?，電影就這樣成為了我們的焦點。這個時候熱錢進入了我們這個行業(yè)，也讓我們這個行業(yè)被徹底激活了。
過去的煤老板們其實對我們從業(yè)者的要求是很寬松的，絕大多數(shù)并不干涉我們的創(chuàng)作。我記得之前有個編劇在接受采訪的時候還說過，懷念煤老板的時代。任何一個行業(yè)在發(fā)展的初期，都離不開熱錢。熱情代表著激情，代表著機遇，它的確讓更多人進入到這個行業(yè)，認識到這個行業(yè)。
但是現(xiàn)在煤老板的時代已經(jīng)過去了，在疫情前我們整個行業(yè)都在喊影視寒冬，熱錢沒了。疫情之后，我們整個行業(yè)在一段時間里想要吸引熱錢回來就會更難。
第二個“救世主”是房地產(chǎn)公司，在過去的幾十年時間里，我們的房價翻了四倍。房子一直是我們的剛需，但房地產(chǎn)公司并不只是蓋房子，還蓋商場來服務(wù)房子。所以，像萬達這類公司它就自己有自己的院線，而沒有自己院線的商場也一定會邀請影院入駐進來。
對于商場來說，KPI是如何把人盡可能長地留在里面。每一個商場在設(shè)計上都是很講究的，越需要的東西越難找，越不是特別需要的東西越給你放在門口，因為待的時間越長消費的可能就越大。電影院它本身就是一個時間消費，除了看電影你也得吃也得喝，所以它基本上放在商場地下好幾層或者最頂層，目的就是讓你花最長的時間找到它，對于商場來說影院是一個很重要的引流場所。
但是疫情之后，我們的房價還會再翻四倍嗎？顯然不會了。商場還會雨后春筍一樣到處蓋嗎？我覺得也不會了。
第三個“救世主”是互聯(lián)網(wǎng)大鱷，2013年我和林寧“頭腦風(fēng)暴”，參與他創(chuàng)業(yè)做了“微票兒”即微信電影票，這對于我們整個行業(yè)來說算是大事。后來貓眼和微影時代合并，阿里做了淘票票，網(wǎng)絡(luò)售票平臺投入巨資跑馬圈地，補貼后的電影票一下子變成了9塊9，互聯(lián)網(wǎng)參與進來讓我們整個市場規(guī)模一下子變大了好幾倍。
但是現(xiàn)在，大規(guī)模票補已經(jīng)沒有了。以后還會有嗎？我覺得也不會了。
我們必須認清楚，過去10年時間里中國電影的一路漲是借著“東風(fēng)”在漲，疫情之后電影還會在，但是估計不會再有過去10年那樣翻倍增長的環(huán)境了。
2、究竟應(yīng)該渠道為王還是內(nèi)容為王？
好萊塢現(xiàn)在全面“流媒體化”，實際上對消費者來說并不是一件好事。之前大家還在爭究竟是渠道為王還是內(nèi)容為王，我的觀點是都不能為王，只有相互制約才能競爭，競爭才能平衡。
現(xiàn)在的好萊塢，做內(nèi)容的做渠道，做渠道的開始做內(nèi)容，這就形成了一個又一個“山頭”，大家退回到了軍閥割據(jù)的時代。起碼目前我們沒有機會看到所有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容被一家公司壟斷，比如說迪士尼做了Disney+，把自己的版權(quán)都收回來不給Netflix了。那原來已經(jīng)訂閱了Netflix又想看漫威的消費者，是不是也得訂閱Disney+，如果還想看《神奇女俠1984》就還得訂閱HBO MAX，這些平臺訂閱費也并不便宜。
我也不相信一家公司或者幾家公司，可以持續(xù)不間斷生產(chǎn)出極有創(chuàng)意的內(nèi)容?，F(xiàn)在電影創(chuàng)作之所以還是一個百家爭鳴百花齊放的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，就是因為有競爭。因為電影本身是一個風(fēng)險投資，一旦“賭”的成分沒了，大家的積極性就會減弱。
我始終覺得流媒體購買內(nèi)容版權(quán)的商業(yè)模式很像當(dāng)初輝煌過的“自助餐”，從商業(yè)模式上怎么算都不劃算。
“自助餐”當(dāng)初在國內(nèi)那么火，是因為我們這一代人是“饑餓的一代”，所以自助餐因為我們這一代人迅速在國內(nèi)遍地開花。但現(xiàn)在，新生一代的生活水平上來了，不是在乎“吃得飽”而強調(diào)“吃的好”。我不太相信現(xiàn)在的年輕人會在慶祝自己結(jié)婚紀念日請愛人去吃自助餐。
因為自助餐這種模式，從商業(yè)邏輯上它就不可能提供名廚名菜和高品質(zhì)的菜肴，它的成本是不能超過三分之一的，要不然就得賠錢。所以后來的自助餐餐廳要么賠錢干不下去了，要么因為不吸引人開不下去了。
現(xiàn)在，大家之所以對流媒體平臺評價比較高，是因為流媒體平臺還是一個初級的階段。比如說Netflix，每年內(nèi)容投入上百億美元。但是它是一個全球邏輯，目前全球用戶超過了一億，并且源源不斷地開拓全球市場。但是最新的財報發(fā)出來以后股價是什么樣的，大家也能看到了。和Netflix不同的是國內(nèi)大家常說的“優(yōu)愛騰”，我們的長視頻平臺基本上是只能做國內(nèi)市場，疫情前單平臺會員體量是一億出頭，現(xiàn)在有的平臺會員數(shù)量已經(jīng)出現(xiàn)了下降。
會員數(shù)量下降就會影響股價，股價波動就只能讓平臺壓縮成本。長視頻平臺每年虧損上百億，一旦它的會員也不大規(guī)模增長了，它還能源源不斷生產(chǎn)好內(nèi)容嗎？
像卡梅隆的《阿凡達》、李安的《比利·林恩的中場戰(zhàn)事》、《雙子殺手》都是花費巨額投資的大片，這類影片其實是需要超越時代的，起碼是當(dāng)下觀眾無法想象的技術(shù)革命，因為它是需要引領(lǐng)電影技術(shù)前進的。這需要資本超前的勇氣來賭一把，現(xiàn)在《阿凡達》續(xù)集加起來成本據(jù)說是10億美元，如果流媒體買版權(quán)的話幾部電影加起來真的能掙回來10億美元嗎？
3、疫情之后的電影是什么樣的？
去年，我們的票房冠軍是《長津湖》，57.75億的票房也成為了目前整個華語影史的票房冠軍。但這部影片的總觀影人次是1.24億，這還是觀影人次，如果按人頭算就更少了。
我們在最鼎盛的時候，除了實體電影院之外，全國城鄉(xiāng)邊區(qū)到處都有移動放映隊，一年的觀影人次是近300億。在2019年我們600億票房的時候，主要分布在北上廣深等城市里實體電影院的觀影人次是18億左右，之后幾年的觀影人次正在逐年下降。雖然我們的觀影人次不再高速增長，但是我們實體電影院的銀幕數(shù)量卻在一直增加，這就造成了我們的上座率和單銀幕產(chǎn)出大幅下降。在疫情前，我們整個電影市場的矛盾就已經(jīng)凸顯。
2021年成為了這三年最好的一年，無論是經(jīng)濟環(huán)境還是電影市場都是一樣。我們在疫情之后成為了全球第一大票倉，恢復(fù)到了疫情前的七成，但是我們的觀影人次和2019年相比下降了三分之一。與之相對應(yīng)的是我們的上座率更低，2021年我們的平均上座率是7.6%，這對于影院來說生存壓力實在太大了。
但從積極的方面來看，疫情突然摁下“暫停鍵”反倒凸顯出了互聯(lián)網(wǎng)的重要性。如今線上線下融合并存基本上成為了共識，只是對于電影來說如何實現(xiàn)利益最大化。起碼目前，我覺得還是要堅守“票房模式”，但是互聯(lián)網(wǎng)革新觀影方式可能已經(jīng)是大趨勢了。
當(dāng)初我在管理AMC的時候，CEO亞當(dāng)·艾倫之前是喜達屋集團的CEO，有超過20年的酒店管理經(jīng)驗。我們大力提升影院的硬件設(shè)施，從座椅到銀幕到音響甚至爆米花都做的越來越好，這一點如今是全世界電影院共同努力的方向，但是這并不能改變實體影院“定時、定點、定片”的根本難題。
消費者對于電影的需求越來越高，傳統(tǒng)電影院“大廣播”的模式在如今越來越多樣化的消費形態(tài)里競爭力在削弱，所以我們的電影產(chǎn)業(yè)需要改革。
疫情之后，AMC建立了自己的流媒體平臺。而我們國內(nèi)作為“中國電影放映新模式”試點的移動電影院起步于2018年，實際上要比海外早二年。我們在疫情之后也提出了“超級影院”，希望通過移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)賦能實體影院，實現(xiàn)線上線下相融合“為感動付費”的電影院商業(yè)模式。從移動電影院成立的第一天我就反復(fù)強調(diào)，我們要堅守票房的商業(yè)模式。只有堅守票房模式，讓消費者說了算，才能不斷刺激創(chuàng)作者生產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容。
十年前我代表新聞集團二十世紀?？怂雇顿Y博納影業(yè)七千萬美元，與于冬等一起關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)與電影產(chǎn)業(yè)的合作關(guān)系和發(fā)展趨勢。于冬2015年提出“未來影視公司都將給BAT打工”之所以引發(fā)大家恐慌就在于當(dāng)電影不再是一個“風(fēng)險投資”生意，我們可能就不愿意花費極高的成本去進行創(chuàng)新。所以，我們要力保電影依然行駛在一條永遠追逐創(chuàng)新的路上，而不是為“制播不分離”的平臺打工。
但電影作為一個2C生意，電影是人類滿足精神需求的“產(chǎn)品”?？梢哉f，電影甚至是“元宇宙”的前身，它滿足的是人類高級快樂。所以，在一百多年時間里，無論是廣播的出現(xiàn)、電視機的出現(xiàn)都無法讓電影徹底消失，而且每一次危機都逼著電影去進步，從無聲到有聲、從黑白到彩色、從2D到3D。
但是疫情之后，人類對于移動化、互聯(lián)網(wǎng)化的生活方式有了更大的需求，那么電影同樣需要做出改變，思考未來與大眾建立聯(lián)系的方式。