文|吳懟懟工作室 李小歪
監(jiān)制|喵子米
做生鮮電商難，在中國(guó)是，在美國(guó)也是。
這聽(tīng)上去是個(gè)偽論斷。部分行業(yè)分析過(guò)于樂(lè)觀地認(rèn)為，生鮮電商在中國(guó)已經(jīng)跑過(guò)幾輪，上半場(chǎng)拼錢(qián)袋子，下半場(chǎng)拼供應(yīng)鏈。但「生鮮電商第一股」殺得你死我活，最終還不是兩敗俱傷。
同樣，2020年前后疫情促使外賣(mài)跑腿等服務(wù)形態(tài)在美國(guó)迅速滲透，眾多生鮮電商也因此迎來(lái)企業(yè)成長(zhǎng)史上的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)階段。
先是「Instacart」當(dāng)年訂單暴增500%，多方資本跟進(jìn)后估值達(dá)到390億美金，成為這幾年風(fēng)頭最勁的獨(dú)角獸；后有從C端轉(zhuǎn)攻B端的「GrubMarket」宣布完成E輪融資，開(kāi)始籌劃IPO，而更年輕的玩家，創(chuàng)立于2015年的生鮮電商「Weee!」也在近期宣布完成近期宣布完成4.25億美元E輪融資。
作為專(zhuān)注滿足少數(shù)族裔需求的生鮮電商，在提供差異化、富有競(jìng)爭(zhēng)力的商品上，盡管Weee!具備一定優(yōu)勢(shì)但似乎也面臨諸多挑戰(zhàn)，而在生鮮品類(lèi)電商利潤(rùn)率極為微薄的背景下，企業(yè)如何降本增效應(yīng)當(dāng)被長(zhǎng)期關(guān)注。
根據(jù)eMarketer等多方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，美國(guó)生鮮電商總銷(xiāo)量在2020年迎來(lái)了一個(gè)54%的猛增，但之后又直接回落到平緩狀態(tài)。
無(wú)論是老牌玩家Walmart或Amazon Fresh，還是后起之秀Insacart和Weee！，它們面臨的問(wèn)題都具備相似性。在吃到了疫情下需求激增的紅利之后，北美生鮮電商的下一步該怎么走？
行業(yè)爆發(fā)晚了十年？
聽(tīng)過(guò)一個(gè)有趣的說(shuō)法。美國(guó)生鮮電商這一波的發(fā)展過(guò)于容易，因?yàn)榭梢猿袊?guó)的作業(yè)，copy from china的商業(yè)模式或許可以在硅谷生根發(fā)芽。
后半句沒(méi)問(wèn)題，但前半句過(guò)于片面。說(shuō)這句話的人，大概不知道上世紀(jì)90年代美國(guó)生鮮電商就開(kāi)始折騰了。
準(zhǔn)確地說(shuō)，那時(shí)還是O2O生鮮平臺(tái)WEBVAN成立于1996年，作為雜貨零售商，僅僅用了2年時(shí)間就公開(kāi)IPO，估值一度沖到85億美金。
但紅極一時(shí)的WEBVAN在無(wú)限風(fēng)光后開(kāi)始脫離實(shí)際：用4000萬(wàn)美金建一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，用2年燒掉了12億美金，于是很快破產(chǎn)倒閉。
很多商學(xué)院、咨詢公司內(nèi)部把WEBVAN作為失敗的創(chuàng)業(yè)案例反復(fù)教學(xué)和討論。這里面固然有創(chuàng)始人的傲慢和野心，比如Louis Borders本人曾說(shuō)，「我從來(lái)就沒(méi)有考慮過(guò)這是一個(gè)10億美元的公司，要么就賺100億美元，要么一分不?！?，這讓W(xué)EBVAN在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。
這當(dāng)然是北美資本圈一場(chǎng)史詩(shī)級(jí)的投資失敗。當(dāng)時(shí)，風(fēng)頭圈一度聞「生鮮色變」，刻板印象導(dǎo)致生鮮電商的種子項(xiàng)目在美國(guó)很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)無(wú)法對(duì)接到投資機(jī)構(gòu)。
直到WEBVAN破產(chǎn)后7年，亞馬遜才小心謹(jǐn)慎開(kāi)始試水。這可能是大眾認(rèn)為美國(guó)生鮮電商爆發(fā)晚了十年的原因。
亞馬遜也沒(méi)有「大展宏圖」的想法，先是在大本營(yíng)西雅圖慢慢測(cè)試，等覺(jué)得成熟了也不過(guò)僅僅推向了另一城市洛杉磯。
但WEBVAN的存在仍然具備開(kāi)創(chuàng)性的意義。比如早在上世紀(jì)，WEBVAN就對(duì)「智慧物流和倉(cāng)儲(chǔ)」有了全景規(guī)劃。它們打算分批機(jī)器人取代人工進(jìn)行分揀作業(yè)，用算法機(jī)制合理匹配「用戶地址和運(yùn)輸路線」。
而年輕的創(chuàng)業(yè)者Larry Liu，或許聽(tīng)說(shuō)過(guò)WEBVAN的故事，或許沒(méi)有。但有一點(diǎn)，他對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的把握是尤為敏感。這家早期成立時(shí)以社區(qū)團(tuán)購(gòu)為模式的生鮮電商，在發(fā)現(xiàn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)可能的風(fēng)險(xiǎn)和瓶頸時(shí)，迅速做了轉(zhuǎn)型調(diào)整。
為什么社區(qū)團(tuán)購(gòu)不行？按照以往的觀察，海外華人用微信團(tuán)購(gòu)生活用品和食物是高頻行為，只要團(tuán)長(zhǎng)組織得好，東西品質(zhì)好，收款是肯定是沒(méi)問(wèn)題的。同時(shí)，還能留存一批忠實(shí)用戶。
早期接觸過(guò)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的iFly基金創(chuàng)始合伙人沈瀚曾在一次視頻分享中提到，團(tuán)購(gòu)模式太過(guò)依賴于團(tuán)長(zhǎng)的責(zé)任心，「比如Weee!包括Larry在內(nèi)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)三個(gè)人都是很負(fù)責(zé)任的團(tuán)長(zhǎng)，但如果團(tuán)長(zhǎng)隊(duì)伍擴(kuò)張到十個(gè)人，幾十個(gè)人，服務(wù)質(zhì)量就不能保證」。
盡管Weee!在早期的盈利數(shù)據(jù)就已經(jīng)不錯(cuò)，但出于對(duì)「服務(wù)可拓展性」的擔(dān)憂，沈瀚還是決定謹(jǐn)慎一點(diǎn)。
沈瀚謹(jǐn)慎思考的時(shí)間里，Larry和團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有放棄。他們艱難地轉(zhuǎn)了行，Larry還押上了房子，這個(gè)愛(ài)吃蓮藕和魚(yú)的湖北人相信，少數(shù)族裔在北美當(dāng)?shù)氐目诟怪h(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有被滿足，這意味他仍然有很大機(jī)會(huì)。
比如華人愛(ài)吃的綠葉菜，生鮮商超里倒是有A Choy售賣(mài)，但如果杭白菜、上海青全叫A Choy，這就說(shuō)明你對(duì)這個(gè)族裔的飲食習(xí)慣了解還不夠深入。
掃描Weee!的商品，部分時(shí)令產(chǎn)品的確比較少見(jiàn)。有沈大成的雪菜毛豆，有方言中被稱為「焙熄」的扁節(jié)筍，再加上新疆的炒米粉，義林的梅干菜，做一桌地方美食合集不是難題。
沈瀚此后在和Larry碰面時(shí)，倒是改變了想法?？腿好鞔_了，產(chǎn)品圈定好了，這事情看起來(lái)明亮了許多。2019年3月，Weee!達(dá)成了千萬(wàn)級(jí)美元的A+輪融資，進(jìn)入方有Goodwater Capital、iFly、vc、微光創(chuàng)投、Silicon Valley Bank等。
此后，Weee！的融資速度不斷加快，著名投資機(jī)構(gòu)XVC和VMG領(lǐng)投B及B+輪總額近5000萬(wàn)美元的融資，XVC之前也投過(guò)美菜，算是對(duì)生鮮一直保持敏感。C輪融資由DST Global跟進(jìn)。
2021年3月，Weee！又完成3億美元D輪融資，緊接著次年3月，Weee!完成4.25億美元E輪融資，領(lǐng)投方軟銀愿景基金，跟投方為Greyhound Capital等。
選品能力至關(guān)重要
事實(shí)上，在Weee!崛起的背后，更大的背景是亞裔美國(guó)人群的高速增長(zhǎng)。這個(gè)龐大的用戶基數(shù)成為諸多亞洲電商平臺(tái)發(fā)展的重要依托。
根據(jù)Pew Research Center分析美國(guó)官方人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在2000年到2019年間，亞裔美國(guó)人是美國(guó)所有族裔中人口增長(zhǎng)率最高的群體。在這十年里，美國(guó)的亞洲人口增長(zhǎng)高達(dá)81%，從1050萬(wàn)增長(zhǎng)至1890萬(wàn)，近乎兩倍。
而以Weee!為首的一批亞洲電商平臺(tái)，無(wú)論主攻生鮮雜貨，還是生活方式，大本營(yíng)幾乎都集中在加利福尼亞州，這也是因?yàn)樵诩又?，白人群體已經(jīng)不是主流。根據(jù)Statista的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2019年加州拉美裔和拉丁裔的居民數(shù)量已經(jīng)超過(guò)白人居民，而亞裔群體已經(jīng)接近600萬(wàn)人。
(2019年加州人口，按族裔種族分，來(lái)自Statista)
Homesnack整理一份美國(guó)社區(qū)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2021年，位于加州的Cupertino、Milpitas、Monterey Park、Walnut、Temple City、Rosemead、Arcadia、San Gabriel、San Marino和Fremont這10個(gè)城市擁有最多的亞裔群體，其中來(lái)自中國(guó)、菲律賓和印度的社群是人數(shù)最高的。
而縱觀北美一眾面向華人、留學(xué)生的亞洲電商社區(qū)和平臺(tái)，過(guò)去十年來(lái)也走向了路徑分野。
創(chuàng)辦于2015年的亞洲購(gòu)物平臺(tái)「亞米YAMI」靠零食飲料起家，按照純貨架電商的路子在擴(kuò)品，從速食調(diào)料做到廚房電器；「北美省錢(qián)快報(bào)」雖以折扣信息聞名，但電商購(gòu)物這塊最早是以護(hù)膚美妝、時(shí)尚穿搭起家，有點(diǎn)像「打通了電商的小紅書(shū)」；而在2011年就火爆的「吃貨小分隊(duì)」作為內(nèi)容社區(qū)主打餐廳/美食推薦，其電商業(yè)務(wù)版塊更像是一個(gè)KOL的「好物推薦」。
后續(xù)崛起的華人電商們模式上大多也沒(méi)有超出這幾種路徑?！窶AYGO每購(gòu)商城」把總部安在了硅谷，針對(duì)華僑華人主做跨境電商，「小紅mall」主打日韓美妝和食物，除了美國(guó)，也向加拿大華人華僑開(kāi)放。
所以說(shuō)，如果Weee!如自己宣稱的那樣是專(zhuān)注少數(shù)族裔的生鮮電商，與和其他玩家的差異化就還需要更加鮮明。
畢竟，僅憑借能提供「生鮮」這個(gè)品類(lèi)還不足以讓用戶們買(mǎi)單。疫情爆發(fā)以來(lái)，亞米YAMI也在2020年3月推出了生鮮電商版塊，并覆蓋到洛杉磯、紐約等主要華人集中地；MAYGO每購(gòu)商城也嘗試引入第三方商超來(lái)提供生鮮品類(lèi)。
如果把比較范圍擴(kuò)大至線下的亞裔商超賣(mài)場(chǎng)，Weee!的品類(lèi)優(yōu)勢(shì)可能沒(méi)那么大。
以洛杉磯為例，H-mart，Zion Market幾乎承包了所有你想買(mǎi)到的韓國(guó)商品、Mitsuwa簡(jiǎn)直是日本好物的天堂，而諸如順發(fā)、大華99、夏威夷海鮮市場(chǎng)在內(nèi)的華人超市，品類(lèi)豐富到被調(diào)侃「天上飛的、水里游的，沒(méi)有你買(mǎi)不到的」。這當(dāng)中任何一家跳出來(lái)做線上配送業(yè)務(wù)，他們的品類(lèi)豐富程度都足夠與Weee!抗衡，這在一定程度上可能會(huì)削弱Weee!針對(duì)特定族裔的吸引力。
何況，美國(guó)本土的生鮮電商平臺(tái)在這一時(shí)期的表現(xiàn)也可圈可點(diǎn)。
Amazon Fresh和Walmart等大玩家，前者強(qiáng)調(diào)送達(dá)時(shí)效，把送達(dá)時(shí)間精準(zhǔn)到2個(gè)小時(shí)內(nèi)，并對(duì)會(huì)員免配送費(fèi)；后者發(fā)力線下超過(guò)3000個(gè)自提點(diǎn)位，無(wú)論你住在城市還是鄉(xiāng)村，全美90%的用戶都能夠被覆蓋。
而生鮮電商的新秀Instacart更以采購(gòu)員「幫你買(mǎi)」的方式全速在全美滲透。這是一種半類(lèi)似于國(guó)內(nèi)「跑腿」的模式，比如你指定附近一家商超的某些商品，采購(gòu)員就開(kāi)始幫你快速出擊并送貨上門(mén)。
以Weee!目前的定位來(lái)看，如果聚焦少數(shù)族裔，優(yōu)化選品就是一件必須做且必須要長(zhǎng)期做的事，因?yàn)橹挥挟a(chǎn)品差異化才能從一眾玩家中脫穎而出。
而如果聚焦的是「生鮮電商」這四個(gè)字，那Weee!要做的事還有更多。
生鮮電商并不好做
為什么這么說(shuō)？因?yàn)樽鲞^(guò)生鮮電商賽道的人都明白，這可能是電商中最難做的品類(lèi)。
首先，凈利潤(rùn)率低，而且是非常低。它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的生鮮產(chǎn)品+電商模式，不是純粹的零售，它需要更多對(duì)上游供應(yīng)鏈的調(diào)度、整合與管理能力，還需要下游倉(cāng)儲(chǔ)物流的積極配合。
Weee!目前的模式是做自營(yíng)，也代表了他們有自己的大倉(cāng)。但鑒于瓜果蔬菜的嬌嫩，做倉(cāng)儲(chǔ)并不是一件容易的事情。
幾乎所有的生鮮電商都要面對(duì)產(chǎn)品的損耗問(wèn)題，包括自然損耗、倉(cāng)儲(chǔ)損耗、分揀損耗和配送損耗等在內(nèi)各種損耗都可能會(huì)影響平臺(tái)的初期成本，通常合計(jì)損耗控制在8%-10%才能保本，如果能降到5%以下就非常優(yōu)秀。
一般來(lái)說(shuō)，大型生鮮電商平臺(tái)無(wú)論國(guó)內(nèi)國(guó)外，向大型農(nóng)場(chǎng)主或者農(nóng)業(yè)合作社收貨時(shí)，自然損耗都無(wú)法避免。不過(guò)由于如今「在地農(nóng)場(chǎng)」粗加工水平的提升，美國(guó)部分農(nóng)場(chǎng)可以直接提供用保鮮膜、盒子分裝好的產(chǎn)品，非散裝農(nóng)產(chǎn)品的自然損耗環(huán)節(jié)可以忽略不計(jì)。
如果是還帶有泥土、未包裝過(guò)的非標(biāo)品生鮮，分揀過(guò)程和打包過(guò)程是一定會(huì)產(chǎn)生損耗的。配送過(guò)程中的不確定也會(huì)造成損耗，比如草莓被磕碰，比如溫度過(guò)高導(dǎo)致海鮮變質(zhì)。
在倉(cāng)儲(chǔ)損耗有可能是平臺(tái)自建倉(cāng)庫(kù)后要面臨的最大問(wèn)題，因?yàn)榭刂撇缓脮?huì)降低幾個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)。根據(jù)接近Weee!的人士描述，該平臺(tái)目前的倉(cāng)儲(chǔ)損耗近乎為零。
真實(shí)性與否暫不討論，但從公開(kāi)信息的確可以發(fā)現(xiàn)，Weee!曾招募過(guò)一個(gè)名為Julie，曾在德國(guó)從事食品冷鏈管理的專(zhuān)家，或許TA的加入為Weee!有效控制倉(cāng)儲(chǔ)成本達(dá)成可能。
自有倉(cāng)庫(kù)這件事，國(guó)內(nèi)生鮮電商倒是不怕的。物流倉(cāng)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)、前置倉(cāng)，把倉(cāng)庫(kù)的概念玩了個(gè)明白，也能根據(jù)前端需求靈活消化和調(diào)整庫(kù)存，提高周轉(zhuǎn)率。但美國(guó)本土生鮮電商在這件事上的想法不一樣。
老牌玩家Walmart財(cái)大氣粗，自然是不在乎倉(cāng)儲(chǔ)成本，Amazon Fresh用小型倉(cāng)模式，成本也還能扛，GrubMarket 這種主做B端業(yè)務(wù)的O2O的模式農(nóng)場(chǎng)直采模式，自建倉(cāng)也是沒(méi)必要，后起之秀Instacart更為輕量化，干脆把倉(cāng)儲(chǔ)直接砍掉，把產(chǎn)品「藏在別人家的超市里」，只要采購(gòu)員能夠開(kāi)車(chē)買(mǎi)到用戶想要的生鮮就行。
但Weee!堅(jiān)持大倉(cāng)模式。在大本營(yíng)舊金山，Weee!一個(gè)大倉(cāng)就覆蓋了整個(gè)灣區(qū)，自美西向美東進(jìn)發(fā)時(shí)也走了這個(gè)路線。2021年，Weee!位于新澤西的倉(cāng)庫(kù)搬到了一個(gè)足足有6.7萬(wàn)平方米的場(chǎng)地，是原來(lái)的四倍大。
而對(duì)于美國(guó)整體用戶居住位置相對(duì)分散的狀況，物流成本壓力也不會(huì)小。所以Walmart才傾向于長(zhǎng)期做自提點(diǎn)，Instacart幾乎完全依賴于數(shù)量龐大的個(gè)體采購(gòu)員，他們更像是零工群體，為企業(yè)節(jié)省下一筆龐大的人力開(kāi)支。
在這一點(diǎn)上，Weee!目前是選擇與諸如Uber之類(lèi)平臺(tái)上的兼職司機(jī)合作來(lái)緩解配送壓力。司機(jī)會(huì)提前一天上報(bào)自己的出行路線，而Weee!會(huì)根據(jù)訂單地址和司機(jī)行動(dòng)軌跡進(jìn)行匹配。目前平均每位司機(jī)每小時(shí)可配送10單左右。
鑒于可控的倉(cāng)儲(chǔ)物流成本，和降低到幾乎為零的損耗，Weee!對(duì)C端用戶來(lái)說(shuō)的確很具備吸引力。
通常來(lái)說(shuō)，生鮮電商低利潤(rùn)率決定他們?nèi)绻峁└玫姆?wù)，如配送到家等，是需要向用戶去收費(fèi)來(lái)攤薄這筆成本的。即使是普通的購(gòu)物平臺(tái)，一般也要滿49、69美金才會(huì)包郵，而作為行業(yè)內(nèi)的生鮮電商通常要求單筆訂單金額超過(guò)100美金，才能起送。
這讓更多行業(yè)玩家絞盡腦汁在別的路徑上盈利。GrubMarket 由此大量業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為B端，幫農(nóng)場(chǎng)主搭建更優(yōu)化的管理系統(tǒng)，Instacart也開(kāi)始依賴于向入駐其中的商家收費(fèi)，來(lái)達(dá)成整體收支的平衡。
而在剛過(guò)去的2021年，這家已經(jīng)占據(jù)北美生鮮、雜貨配送市場(chǎng)半壁天下的明星公司Instacart，銷(xiāo)售增長(zhǎng)也開(kāi)始大幅放緩。Bloomberg Second Measure數(shù)據(jù)顯示，與2020年237.5%的增長(zhǎng)相比，2021年只增長(zhǎng)了12個(gè)點(diǎn)。根據(jù)彭博社的說(shuō)法，Instacart的估值也因此削減40%，目前暫緩IPO，至少他們自己的公司聲明中是這樣說(shuō)的。
或許，在疫情在那個(gè)偶然的瞬間為北美生鮮電商按下加速鍵時(shí)，或許參與其中的玩家除了欣喜，但應(yīng)該未雨綢繆。
要知道，2020年的市場(chǎng)激增并不會(huì)是常態(tài)，當(dāng)生產(chǎn)生活逐漸步入正?；瘯r(shí)，人們?cè)谏r電商平臺(tái)中的活躍度可能又一夜回到從前，這才是該警惕的事。