文|市值觀察 云潭
編輯|小市妹
2021年，永輝成為13家上市商超企業(yè)中虧損情況最嚴(yán)重的公司，“失血”高達(dá)39.3億元。
而經(jīng)過(guò)壯士斷腕般的關(guān)店止血與內(nèi)部組織改革，今年前兩月，公司經(jīng)營(yíng)性凈利潤(rùn)7.6億元，呈現(xiàn)觸底反彈的跡象。
這個(gè)由福建商人張軒松創(chuàng)辦的大型商超企業(yè)，因疫情遭遇生死劫難，又在疫情中淬煉重生。
崛起，大時(shí)代
改革開放后，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從無(wú)到有，野蠻生長(zhǎng)，誕生了許多優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家。張軒松和張軒寧兄弟就是那個(gè)“大時(shí)代”的典型縮影。
少時(shí)貧苦，幾度沉浮，經(jīng)歷諸多艱難險(xiǎn)阻，終于干出一番事業(yè)，張氏兄弟的發(fā)家故事也逃不脫這個(gè)略顯俗套的定律。
1998年，貿(mào)然進(jìn)入啤酒產(chǎn)銷領(lǐng)域的張軒松，栽了一個(gè)大跟頭。痛定思痛后，他決定退出啤酒行業(yè)，轉(zhuǎn)攻超市零售。
但這時(shí)，看上這塊市場(chǎng)的不僅僅有他。前福建首富陳發(fā)樹于1999年創(chuàng)辦新華都，零售巨頭好又多、世界500強(qiáng)麥德龍、沃爾瑪相繼殺進(jìn)福州，張軒松的幾家小超市顯得勢(shì)單力薄，只能夾縫生存。
當(dāng)時(shí)的新華都、沃爾瑪?shù)?，都是以日用品、家電為主，兼顧生鮮和服裝；張軒松認(rèn)為，如果依葫蘆畫瓢，永輝就失去了自己的特色。
苦思冥想后，張軒松選擇反其道而行之——把生鮮品和服裝作為永輝的主業(yè)，將日用品、家電作為配套，創(chuàng)造出“永輝模式”。
?恰巧當(dāng)時(shí)福州市下決心對(duì)傳統(tǒng)“臟、亂、差”的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)進(jìn)行整改。這更加堅(jiān)定了張軒松把重心放在生鮮市場(chǎng)上：“這是一塊空白的市場(chǎng)，也是洋巨頭的軟肋。由于生鮮本地屬性強(qiáng)，沃爾瑪、麥德龍介入生鮮領(lǐng)域并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)?！?/p>
2001年3月，福州首家“農(nóng)改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開業(yè)，開創(chuàng)了“生鮮食品超市”全新業(yè)態(tài)，這是永輝崛起的發(fā)軔。
同年4月，永輝超市有限公司正式成立。其中，“生鮮區(qū)”的經(jīng)營(yíng)面積要占到整個(gè)超市的50%，甚至70%。這在此前的商超大賣場(chǎng)是從來(lái)沒(méi)有過(guò)的。
但經(jīng)營(yíng)生鮮并不是一件容易的生意。保鮮、運(yùn)輸、損耗，尤其供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘桩?dāng)其沖要解決的問(wèn)題。
張軒松決定跳過(guò)中間環(huán)節(jié)，直接向農(nóng)場(chǎng)下訂單、“包銷到戶”。他還組建了300多人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，還要求員工與漁民一起打魚，現(xiàn)場(chǎng)挑貨，既減少流通，又保證了產(chǎn)品新鮮。
永輝甚至還設(shè)立了專項(xiàng)資金，預(yù)先幫農(nóng)民墊付肥料、種子、新型農(nóng)具等，收獲的農(nóng)產(chǎn)品全部賣給永輝。
一系列創(chuàng)新舉措，使永輝形成了“產(chǎn)供銷”一體化的經(jīng)營(yíng)模式，生鮮供應(yīng)鏈也成為永輝超市的核心武器。
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數(shù)據(jù)來(lái)源：CCFA，中商產(chǎn)業(yè)研究院整理
“永輝模式=農(nóng)貿(mào)超市”的理念成功打入消費(fèi)者心智，4年后永輝超市門店達(dá)50家，營(yíng)業(yè)額攀升至20億元。
2010年，10周歲的永輝超市成功登陸A股市場(chǎng)。擁有資本助力的永輝開動(dòng)馬力，每年以60-70家的速度在全國(guó)開店。3年后，永輝以305.43億的年?duì)I收領(lǐng)跑全國(guó)商超行業(yè)。
2018年，永輝超市營(yíng)收705.17億元，市值一度站上1154億元，門店總數(shù)超千家；2020年，永輝總體營(yíng)收接近千億。
張軒松敢于“吃螃蟹”的魄力，獨(dú)特的“永輝模式”，讓永輝超市在大賣場(chǎng)時(shí)代走向巔峰，實(shí)現(xiàn)了“千億市值、千億營(yíng)收、千家門店”的輝煌。
“分家”，永輝下山
正如經(jīng)濟(jì)運(yùn)行逃不開周期宿命，巔峰意味著衰敗周期的開始。
2018年永輝遭遇了滑鐵盧，股價(jià)自巔峰開始滑落，凈利潤(rùn)出現(xiàn)-18.52%的負(fù)增長(zhǎng)。
更令投資者擔(dān)憂的是，因?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生分歧，張氏兄弟二人解除了一致行動(dòng)人關(guān)系。一起創(chuàng)業(yè)三十多年，兄弟之間看似牢不可破的關(guān)系也出現(xiàn)了“裂痕”。
這背后則是兩人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)新零售看法的兩極化，張軒松變得更加保守，而張軒寧越來(lái)越激進(jìn)。
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起，一直隱身在弟弟張軒松背后的張軒寧，開始下場(chǎng)實(shí)踐自己對(duì)新零售的探索。
但張軒寧出師不利，幾次嘗試均草草收?qǐng)觥?015年，張軒寧創(chuàng)立永輝云創(chuàng)，推出超級(jí)物種、永輝生活、永輝APP等新零售業(yè)態(tài)，永輝生活介于便利店和社區(qū)超市之間的小型門店，與APP聯(lián)動(dòng)進(jìn)行配送；超級(jí)物種則對(duì)標(biāo)盒馬，主打“零售+餐飲+線上”的體驗(yàn)式消費(fèi)。
此時(shí)的張軒松對(duì)永輝云創(chuàng)信心滿滿，他在一次演講中說(shuō)道：“超級(jí)物種這個(gè)名字非常好，這是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)迭代、適者生存的商業(yè)模式?！彼麍?jiān)定地認(rèn)為“餐飲+超市+互聯(lián)網(wǎng)”將改變中國(guó)零售行業(yè)。
作為傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型的先行者，永輝超市獲得資本的追捧，2017年永輝云創(chuàng)先后獲得今日資本和騰訊的投資，永輝超市也得到了騰訊和京東的入股。
永輝超市股價(jià)自2017年開始到2018年的高點(diǎn)上漲了1.5倍。但資本的高溢價(jià)需要實(shí)打?qū)嵉睦麧?rùn)來(lái)維系。
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永輝超市股價(jià)走勢(shì)，來(lái)源：同花順
永輝云創(chuàng)卻因盲目擴(kuò)張、打法不清晰釀下連年虧損的苦果。2016年-2019年分別虧損1.16億元、2.67億元、9.45億元和12.83億元。
張軒松曾定下目標(biāo)一年內(nèi)開100家超級(jí)物種店，但最高峰時(shí)，只有88家門店，其中僅有20%門店是盈利的，此后超級(jí)物種相繼關(guān)店。
今日資本的徐新曾堅(jiān)定得看好永輝云創(chuàng)，但2019年10月，卻將其持有的永輝云創(chuàng)4.8%的股份轉(zhuǎn)讓給了張軒寧。
資本是嗜血的，但也是殘酷的。永輝云創(chuàng)不僅丟了面子，也侵蝕了母公司的里子。投資人開始用腳投票，用新零售故事?lián)Q來(lái)的股價(jià)，又被虧損的業(yè)績(jī)給打回了原形。
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永輝超市2017-2019主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)來(lái)源：wind，企業(yè)財(cái)報(bào)
面對(duì)連年擴(kuò)大的虧損面，兄弟二人的矛盾開始日漸顯露，尤其是對(duì)待超級(jí)物種這一業(yè)態(tài)。2018年6月的一次股東交流會(huì)中，張軒松坦言，“對(duì)于超級(jí)物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認(rèn)為重心應(yīng)該做到家?！?/p>
矛盾公開后，2018年底，張軒松張軒寧兄弟正式解除一致行動(dòng)協(xié)議，“分家”后永輝超市也把云創(chuàng)剝離上市公司體系。
從當(dāng)初的名聲鵲起，風(fēng)光無(wú)量，到最后的關(guān)店歇業(yè)，收縮戰(zhàn)線，這個(gè)曾經(jīng)被寄予厚望的永輝云創(chuàng)在兩人關(guān)系的日益緊張中，和永輝一同從山頂開始下坡。
劫難，英雄遲暮
雖然戰(zhàn)略打法上有分歧，但張氏兄弟二人對(duì)永輝數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向是一致認(rèn)同的。
剝離永輝云創(chuàng)后，張軒松另起爐灶，2019年操盤永輝云超，主攻“到家”業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備帶領(lǐng)永輝超市打一場(chǎng)翻身仗。
永輝云超相繼推出永輝買菜APP和永輝mini，分別對(duì)標(biāo)永輝生活A(yù)PP、永輝生活小店。二人分道揚(yáng)鑣后，作為大股東張軒松可以自主掌控永輝的數(shù)字化戰(zhàn)略。
“永輝買菜+永輝mini”主打“小業(yè)態(tài)社區(qū)生鮮店”，通過(guò)前置倉(cāng)模式輻射3公里范圍內(nèi)的社區(qū)居民，最快30分鐘送達(dá)。
此時(shí)的張軒松依舊充滿雄心壯志，2019年的股東交流會(huì)上，張軒松定下年度目標(biāo)：“有信心開到1000家mini店，mini店今后會(huì)成為永輝超市的重要模塊。”
不過(guò)，頗為尷尬的是，一年后，永輝買菜APP和mini店也難逃關(guān)張的命運(yùn)。
在福州大本營(yíng)，成立于2016年的樸樸超市，采用“純線上+前置倉(cāng)配送”模式，主打生鮮，兼顧全品類運(yùn)營(yíng)，因?yàn)榕渌蜁r(shí)效快、質(zhì)量好，很快出貨量達(dá)到永輝的五倍以上，迅速在福州“躥紅”。
最新的蘋果App Store數(shù)據(jù)顯示，樸樸超市APP有效評(píng)分高達(dá)31萬(wàn)個(gè)，平均4.8分；而永輝生活A(yù)PP有效評(píng)分?jǐn)?shù)僅有9358個(gè)，評(píng)分只有3.5分。
永輝買菜后院“失火”，于2020年3月正式下架。而永輝mini店也開始陸續(xù)關(guān)閉了400家店，僅剩61家。
更令人擔(dān)憂的是，永輝云創(chuàng)和永輝云超的“內(nèi)部賽馬”，導(dǎo)致內(nèi)耗過(guò)重?！皟蓚€(gè)平臺(tái)，兩套人馬，但做出來(lái)的東西大同小異。”
把“零售+餐飲”，社區(qū)生鮮零售“永輝生活”，永輝超級(jí)物種，前置倉(cāng)+即時(shí)配送“永輝到店”全部試了一遍，永輝并沒(méi)有找到打開數(shù)字化之門的鑰匙。
2020年爆發(fā)的新冠疫情，又給了線下商超一記重錘，永輝超市2020年?duì)I收932億元，扣非凈利潤(rùn)下降45%至5.8億元。
“非常抱歉，業(yè)績(jī)沒(méi)有做好。后疫情時(shí)代，我們?cè)趹?yīng)對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的改變上，存在很多不足?！?020年業(yè)績(jī)公布后，張軒松開始反省。
這時(shí)的永輝再也經(jīng)不起折騰了，統(tǒng)一戰(zhàn)線，減少兄弟二人“分家”帶來(lái)的內(nèi)耗，才是當(dāng)務(wù)之急。
2020年7月底，永輝云創(chuàng)再次回到上市公司體系內(nèi)，永輝超市再次成為云創(chuàng)第一大股東。永輝生活A(yù)PP再次成為永輝超市發(fā)力智慧零售轉(zhuǎn)型的基石。
兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，永輝這艘巨輪在黑暗中搖擺不定，始終找不到明確的方向。而疫情又像壓垮駱駝的最后一根稻草，這個(gè)“商超巨人”在2021年的深冬中黯然神傷。
資本市場(chǎng)不會(huì)同情弱者，永輝超市在2021年遭遇了史上最大危機(jī)，虧損高達(dá)39億元，其中線上業(yè)務(wù)依舊虧損8.4億元。這是永輝上市以來(lái)的首次虧損，其股價(jià)也從巔峰重挫70%。
在新零售的戰(zhàn)場(chǎng)中，永輝不幸成為倒在沙灘上的前浪。這時(shí)的張軒松是否回想起自己在1998年的教訓(xùn)——“生的不碰，熟的不放，做生意沒(méi)有想象中美好，即便你以為萬(wàn)無(wú)一失了，也要先想到失敗”。
重生，淬煉生機(jī)
在迷茫焦慮之際，永輝又重返自己熟悉的戰(zhàn)場(chǎng)。
2021年5月，張軒松表示“永輝將回歸到民生超市的原點(diǎn)?！?/p>
2021年，張軒松啟用擁有京東背景的李松峰擔(dān)任永輝超市CEO，著力向“科技永輝”轉(zhuǎn)型。
當(dāng)前擺在張軒松和永輝面前有兩大難題：一是如何扭轉(zhuǎn)2021年巨虧？二是，重回民生超市的永輝，如何找到適合自己的線上線下融合之路？
張軒松也表示：“先爭(zhēng)取不虧損，再考慮增長(zhǎng)。目前正在進(jìn)行供應(yīng)鏈改革和數(shù)字化進(jìn)程，希望市場(chǎng)給永輝超市一點(diǎn)兒時(shí)間?！?/p>
可喜的是，今年前兩月，永輝成功扭虧，業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，1-2月實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)7.6億元，營(yíng)業(yè)總收入204億元，同比增長(zhǎng)3%。
業(yè)績(jī)預(yù)告并未披露盈利的主要原因，但從這兩年永輝的動(dòng)作來(lái)看，一方面是關(guān)店止血，另一方面則是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少內(nèi)耗。
止住虧損勢(shì)頭，也讓人們看到了永輝觸底反彈的期望。李松峰在內(nèi)部信中明確了永輝超市下一個(gè)十年的戰(zhàn)略目標(biāo)：“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺(tái)”。
方向明確后，關(guān)鍵是如何走。當(dāng)前，生鮮這一品類被到家、前置倉(cāng)+即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)三大新模式所突破，傳統(tǒng)商超如何迎戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)巨頭？
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數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)
作為第二大零售企業(yè)，永輝轉(zhuǎn)型的底氣仍然充足。永輝超市線上GMV從2017年的7.3億元增加至2020年的104.5億元，增長(zhǎng)了13.3倍。注冊(cè)用戶也從289萬(wàn)增長(zhǎng)至4933萬(wàn)。
在打法上，摸索一圈后，永輝宣布進(jìn)軍倉(cāng)儲(chǔ)店。去年5月份，永輝超市第一家倉(cāng)儲(chǔ)店在福建開業(yè)，并稱之為“科技永輝、數(shù)字賦能”的落腳點(diǎn)。
全球來(lái)看，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的典范要屬Costco和山姆，兩者在進(jìn)入中國(guó)后迅速爆紅，山姆會(huì)員店直接帶動(dòng)中國(guó)沃爾瑪銷售額正增長(zhǎng)，Costco店內(nèi)更是人潮如涌。
而家樂(lè)福則是門可羅雀，不斷關(guān)店，近期經(jīng)營(yíng)了18年的中關(guān)村家樂(lè)福就不得不關(guān)門歇業(yè)。
與其他倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店不同的是，永輝倉(cāng)儲(chǔ)店不收會(huì)員費(fèi)，價(jià)格親民，能吸引更多客流。同時(shí)仰仗永輝的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，做到“一件也是批發(fā)價(jià)”。
“永輝的倉(cāng)儲(chǔ)店業(yè)態(tài)，讓顧客重新回歸線下，并通過(guò)營(yíng)運(yùn)、采購(gòu)、物流全鏈路數(shù)字化和流程重構(gòu)，提高經(jīng)營(yíng)效率，在存量中做增量?！痹诶钏煞蹇磥?lái)，倉(cāng)儲(chǔ)店是永輝重獲生機(jī)的重要抓手。
去年7月，永輝福州倉(cāng)儲(chǔ)店?duì)I收同比增長(zhǎng)16.8%，日均客流同比增長(zhǎng)28.4%；福建地區(qū)銷售同比增長(zhǎng)12.1%，日均客流增長(zhǎng)19.3%。可以看出，永輝正出現(xiàn)好轉(zhuǎn)跡象。
新零售的戰(zhàn)場(chǎng)一直在不斷調(diào)整和蛻變，哪怕是2020年還風(fēng)頭正盛的社區(qū)團(tuán)購(gòu)也進(jìn)入退潮期?？梢娏闶鄣臄?shù)字化轉(zhuǎn)型要比想象的還要復(fù)雜。
在經(jīng)歷了盲目跟風(fēng)、分歧內(nèi)耗、巨虧反思后，永輝超市終于找到了一條基于大賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)型之路。
雖然前路荊棘密布，但至少生機(jī)已現(xiàn)。