文|華商韜略 霍怡
2022年3月31日，亞洲最大的家樂福旗艦店——北京中關(guān)村家樂福倒閉了。
原本那些放著生鮮、冷凍品的貨柜，現(xiàn)在空空蕩蕩，食品飲料全部清倉，掛在店里的紅色橫幅上，飄蕩著幾個醒目大字——家樂福期待與您相約未來。
誰也不知道，未來何時會來。
從2018年到2022年，家樂福關(guān)閉了80家中國門店。
這個速度很驚人，但在整個商超行業(yè)的黃昏中，卻只是一抹夕陽。
2020年，國內(nèi)27家商超企業(yè)，至少關(guān)閉了501家店，第二年，形勢更是嚴(yán)峻，曾經(jīng)的超市之王“華潤萬家”一年中就關(guān)掉了800多家門店，
2022年，行業(yè)的“不景氣”絲毫不見反彈，無論是家樂福、華聯(lián)這樣的商超巨頭，還是曾經(jīng)名動一時的永輝超市，一律不能幸免。
華聯(lián)從2020開始閉店148家，這樣的數(shù)字直到2022年還在增加，中關(guān)村家樂福只是冰山一角，從開年截止到今年4月，家樂福已經(jīng)關(guān)閉了4家門店，平均一個月關(guān)閉一家...
2021年7月，永輝超市的董秘張經(jīng)儀發(fā)了一條朋友圈，里面有一句話聽起來格外凄涼：
我們正在下山。
永輝的確正在下山，2021年披露的一季報，凈利潤同比下降了98.51%，市場一片嘩然之后，選擇了用腳投票，永輝的股價開啟了漫漫大跌路，輝煌時高達1179億的市值，一度縮水到不足340億。
▲來源：永輝超市公告
貼上“閉店通知”的商超越來越多，閉店理由很體面，大多是“租約到期”、“布局調(diào)整”，但事實往往藏在財報里。
人人樂，曾經(jīng)與華潤萬家、新一佳并稱“廣東超市三巨頭”。上市后又拿到了“民營超市第一股”的概念。
但無論是“三巨頭”，還是“第一股”，在滑坡的業(yè)績面前，都黯然失色。
在人人樂披露的2021年三季報里，前三季度實現(xiàn)營收39億元，同比下滑了10.6%，歸母凈利潤為負(fù)6.38億，同比跌幅達到了116.7%。糟糕的是，這已經(jīng)是人人樂連續(xù)7年半扣非凈利潤為負(fù)，合計虧損了26.35億元，使人人樂數(shù)次面臨退市危機。
擁有大潤發(fā)和歐尚的高鑫零售，截止到2021年9月底的半年中凈利潤就下滑了86%；被蘇寧收購后的家樂福2021年上半年虧損了7.7億；華潤萬家的銷售額繼2019年跌破千億后，2020年進一步縮水到878.28億，家家悅上半年歸屬上市公司股東的凈利潤1.8億，同比下降36.1%；北京京客隆2021年前三季度公司實現(xiàn)營收86.87億，同比下跌了6.18%……
超市，是個微利行業(yè)。業(yè)內(nèi)頂尖的沃爾瑪，毛利率常年在25%，凈利率在5%。比起這個最能打的水平，一般超市往往只有10%-15%的毛利率，七扣八扣之后，凈利率只剩百分之二三。
傳統(tǒng)超市需要靠規(guī)模吃飯。在中國，這偏偏又是一個難以實現(xiàn)的局面。
表面上看，中國幅員大，人口多，規(guī)?；朴邢忍鞐l件。但深看一層，商超其實是個“大市場，小公司”的格局，市場前三加起來還占不到10%的份額。
所以走過黃金年代，銷售額只要一掉，租金、人工成本只漲不降。在這個時間點上，互聯(lián)網(wǎng)巨頭身攜巨量資本，不惜虧損幾十甚至上百億虧損押注社區(qū)團購，直接把商超懟到墻角，甚至逼進了泥潭。
泥潭之中，商超企業(yè)其實是有掙扎反攻，老字號的企業(yè)家們，也并不愿意輕易走下牌桌。
早在2017年，永輝超市就推出過對標(biāo)盒馬鮮生的子品牌“超級物種”，定位于“高端超市+生鮮餐飲+O2O”的混合業(yè)態(tài)。
無論是在店直接加工堂食模式，還是門店開設(shè)力度，處處可以看出永輝和生鮮類品牌較勁兒的野心。
但超級物種并沒有設(shè)想中的那樣“超級”。
原本想模仿盒馬“零售+餐飲”的套路，首先就卡在了店鋪面積上，和盒馬上萬平米的大店模式相比，超級物種的面積也就500來平方米左右，分一半給餐飲，零售區(qū)就太少，卡在了一個要么貨架不多、消費者無處可逛，要么餐廳位置狹窄，堂食者舒適感不佳的尷尬中。
其次，線上線下的矛盾，始終沒能得到平衡。
盒馬的邏輯是依賴阿里系支付寶等線上流量獲客，引導(dǎo)用戶線下體驗，最終獲得購買結(jié)果。但超級物種是以線下門店去帶動線上銷售的經(jīng)營邏輯，很快就在運營中出現(xiàn)了問題：一陣促銷后線上訂單量是有了，卻得不到用戶留存。
一個尷尬的事實是：除了在大促沖單時期，線上銷售的比例能達到10%以上，大多數(shù)時刻僅有4%-5%。
經(jīng)營邏輯的誤區(qū)，導(dǎo)致超級物種從2017年到2019年一路虧損，從一兩億虧到九億十億，到了2021年，永輝就對外宣布拋棄超級物種這一品牌，不再將其視為集團核心業(yè)務(wù)。
這樣“形似神不似”的借鑒不在少數(shù)，比如永輝、華聯(lián)、人人樂都有嘗試以山姆為代表的會員店模式，但事實上，不少業(yè)內(nèi)人士都表示，并不看好這樣倉促上馬的會員店。
山姆的會員模式實則是一種篩選機制，它以高昂的會員費將用戶群鎖定在中高產(chǎn)家庭、有車一族，這樣的客戶群體大多收入高、消費力強且消費頻次高，精準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)的客戶是山姆的立店之本。
有了穩(wěn)定的私域流量，山姆就可以將更多的成本和精力運用到產(chǎn)品上，提供更有保障、質(zhì)量過關(guān)的消費體驗，產(chǎn)品好、會員續(xù)費率就高，如此形成良性循環(huán)，商業(yè)模式即可繼續(xù)。
這些“后起軍”沒有培養(yǎng)起來與山姆比拼的商品力，既沒有在供應(yīng)鏈上下功夫、選品能力相較也不突出，這樣借鑒的效果自然也會被打了折扣。
對于永輝新創(chuàng)的倉儲式超市，收獲了不少網(wǎng)友負(fù)面評價：“除了把貨架改改，其他的真沒看出來跟原來有何區(qū)別?！?/p>
大潤發(fā)、家樂福則在嘗試“關(guān)大改小”——關(guān)掉大店轉(zhuǎn)而嘗試中小超市模式。但這樣的轉(zhuǎn)變，同樣無法在根本上扭轉(zhuǎn)效益，反而失去了收取商店街租金的盈利點。
在原來的模式中，商超會向供應(yīng)商收取上架費、陳列費，商品賣出去吃價差、吃返點，賣不出，再退貨給供應(yīng)商，橫豎有錢賺。
這些費用使供應(yīng)商承擔(dān)增加了近50%的成本，但羊毛出在羊身上，商品同比提價。這樣一來，對比線上渠道，線下商品的競爭力不言自明。
泥潭之中，商超盡管努力掙扎，翻身效果卻并不顯著。如何去適應(yīng)正在被電商、燒錢、內(nèi)卷和疫情定義的新商業(yè)世界，是商超行業(yè)面對的共同課題。
對于電商而言，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們帶來的，是“線上打線下”的降維攻擊。
過去，商超上架意味著一張隱形名片——安全和質(zhì)量的保障。制造廠商的產(chǎn)品如果沒有在商超銷售，一旦淪為“批發(fā)市場走量貨”，便很容易遭到對產(chǎn)品影響力的質(zhì)疑。
為此，就算被商超收取各式費用，制造廠商也愿意打落牙齒和血吞。但現(xiàn)在不同了，電商會給出比線下更低的價格吸引廠商，對于廠商而言，自然會選擇更多合作模式、更便宜、面向消費者更廣的平臺，線上在這一區(qū)塊已經(jīng)瓜分了商超消費品的競爭力。
從消費者角度來看，線上購物同樣貨品齊全，比價更方便，還比商超多了配送到府的服務(wù)，線上的優(yōu)勢更明顯?！扒坝欣?，后有虎”之下，7-11、羅森這些圍繞寫字樓、居民社區(qū)需求的中小型超市，正在用高便利度，精準(zhǔn)分流大賣場的客戶。
比起“降維打擊”，更令線下商超擔(dān)心的是，它們的生意，正在被互聯(lián)網(wǎng)巨頭納入一個更大的商業(yè)模式——要么成為前置倉，要么成為流量入口。
線下商超真的沒有生命力了嗎？這個判斷，現(xiàn)在并不好下。
雖然江河日下，但線下零售實體流量依然占據(jù)品牌流量的60%，而線下店的人情味與特定體驗，仍然是消費者需要的。
線上雖然便利，依然存在著快遞的等待時間，因此在便捷性上，也沒有達到極致。用餐館電話訂餐的方式，同樣是線下店可以作為的地方。
另外，加強選品、快速推進全渠道的布局和探索，達到從采購、供應(yīng)鏈到營銷等多方面業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)性，再加上打通線上線下的全域營銷，同樣可以滿足用戶更多元化的購物需求。
無論選擇打破線上線下的格局，還是堅定地選擇與線上對抗，或是淪為電商生意的附庸，岔路雖然若干條，指向卻只有一個：
誰能帶給消費者更便宜、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，體驗更好、思慮更全的服務(wù)，誰就會是最后的贏家。這一點，過去如此，未來也不會變。