文|莊帥
日本的預制菜起源于1950s，工業(yè)化生產(chǎn)早于國內(nèi)，由于消費習慣和飲食文化相近，日本預制菜行業(yè)的歷史環(huán)境、發(fā)展階段和企業(yè)基因?qū)χ袊邆鋮⒄张c學習意義。
日本預制菜行業(yè)的發(fā)展可以分為四個階段：
1）導入階段（1958-1967年）：日本冷凍食品成型于二戰(zhàn)后，受冷鏈建設(shè)推動，1958-1968年預制菜消耗量從0.13萬噸增至2.54萬噸，其中1964年東京奧運會、世博會大量采購包括預制菜在內(nèi)的冷凍食品，讓民眾的認知得到充分提高，打破人們的刻板印象；
2）爆發(fā)階段（1968-1996年）：伴隨著這段時期日本經(jīng)濟騰飛，單人戶增多也讓居民對便捷餐食的整體需求有所增加，飲食外部化與餐飲連鎖化共同推動行業(yè)成長，70年代中期預制菜迎來爆發(fā)期，持續(xù)到90年代日本房地產(chǎn)泡沫破滅后；
3）穩(wěn)定階段（1997-2006年）：日本經(jīng)濟泡沫以及出生率大幅下降，預制菜市場穩(wěn)步增長，但增速有所放緩；
4）恢復階段（2007年至今）：金融危機后預制菜消費量呈現(xiàn)明顯的V型恢復，之后保持相對平穩(wěn)態(tài)勢，根據(jù)日本冷凍食品協(xié)會，2020年日本預制菜市場規(guī)模達238.5億美元（零售口徑），其中冷凍調(diào)理食品占比85%，凈菜占比15%。
對標日本，我國預制菜行業(yè)正經(jīng)歷同日本爆發(fā)階段類似的宏觀及產(chǎn)業(yè)背景。
日本70-80年代正處預制菜行業(yè)的爆發(fā)階段，B端和C端需求激增，推動了包括速凍菜肴在內(nèi)的冷凍食品行業(yè)高速發(fā)展。
我國目前部分宏觀指標與日本70-80年代相似，人均GDP突破10000美元，城鎮(zhèn)化率不斷提高，經(jīng)濟發(fā)展助推了社會的現(xiàn)代化演變，具體體現(xiàn)在家庭規(guī)模變小，同時也面臨著勞動力人口占比下降、商鋪租金上漲、人口結(jié)構(gòu)老齡化的問題。
受2020年疫情影響，居民消費習慣發(fā)生改變，對于預制菜等便捷食品的需求倍增，同時餐飲企業(yè)普遍受波及程度較深，中小企業(yè)出清速度加快，推動餐飲連鎖化進程，預制菜行業(yè)迎來風口。
鑒日知中的對標體系
滲透對標：日本市場相對穩(wěn)定，我國的預制菜滲透率與之差距較大。
日本的預制菜發(fā)展早于國內(nèi)，根據(jù)《中國烹飪協(xié)會工作規(guī)劃》，2021年日本預制菜的滲透率已經(jīng)達到60%以上，而我國僅有10%左右。
日本的滲透率遠高于中國，主要有兩方面的原因：
1）日料口味相對單一，飲食種類較為固定導致，預制菜品可以滿足日常飲食的大部分需求；
2）日本國土面積較小，冷鏈物流覆蓋率高，容易形成集中度高的局面。
品類對標：日本菜系相對單一，但品類挖掘更為充分。
1）種類：日料分為關(guān)東料理和關(guān)西料理，均以刺身、壽司、天婦羅為主，但據(jù)日本中食協(xié)會，日本的預制菜品類已突破3000個；中餐雖有八大菜系，但預制菜品類小于1000個，遠不及日本，尚存較大的挖掘空間。
2）規(guī)模：日本預制菜當中十億量級的大單品較多，以主食類為主，據(jù)日本冷凍食品協(xié)會，2020年炸肉丸/炒飯/炸豬排/漢堡包/烏冬面的總產(chǎn)值分別為30.8/23.8/20.0/19.5/16.5億人民幣（1日元≈0.05人民幣，下同）；我國速凍菜肴當中僅有小酥肉和梅菜扣肉的體量可達十億量級，單品的品類規(guī)模具備較大的提升空間。
3）標準化程度：日餐的加工較簡單，多為烤、炸等方式，因此制作的標準化程度高于中餐；中餐的烹飪方式多樣，炒菜、蒸菜、燉菜等層出不窮，相較之下菜品標準化研發(fā)難度更大，預制菜企業(yè)難以覆蓋多個菜系，行業(yè)滲透率不及日本。
格局對標：日本市場相對成熟，市場集中度高于中國。
根據(jù)智研咨詢，2020年我國預制菜行業(yè)CR10合計市占率僅14.23%，而日本預制菜行業(yè)CR5市占率達64.04%，我國與日本行業(yè)集中度差距明顯。
且我國CR10企業(yè)的收入多在6-10億元，2021財年日本預制菜代表企業(yè)神戶物產(chǎn)/日冷食品/味之素/日本水產(chǎn)公司總營收約人民幣322/204/638/391億元，其中冷凍食品營收約人民幣183/145/133/122億元，馬太效應(yīng)更為明顯。
相較日本，我國具備更大的人口規(guī)模優(yōu)勢，國內(nèi)企業(yè)成長空間廣闊。
我國人口眾多，2020年總?cè)丝?4.12億，為日本總?cè)丝诘?1.21倍，提供了更大的餐飲和家庭消費市場，預制菜市場天花板理應(yīng)更高，有望催生更大收入規(guī)模的龍頭企業(yè)。
日本預制菜行業(yè)競爭格局已定，誕生收入逾200億人民幣的龍頭企業(yè)。參考日本經(jīng)驗，行業(yè)高增紅利漸退時，產(chǎn)品力、品牌力及供應(yīng)鏈能力更強的企業(yè)會在大浪淘沙中沉淀下來。
先B后C的商業(yè)模式
日本：預制菜行業(yè)經(jīng)歷先B后C的發(fā)展過程，90年代后C端需求穩(wěn)健上升。
復盤日本預制菜的渠道發(fā)展歷程，70年代中期，B端與C端渠道發(fā)展逐漸拉開差距，B端渠道進入長達20年的快速起量階段，90年代末隨著日本經(jīng)濟泡沫破裂，居民外出消費意愿下降，餐飲行業(yè)出現(xiàn)倒退，B端預制菜需求下滑。
相比之下，C端需求穿越經(jīng)濟周期，從70年代到90年代末日本經(jīng)濟危機后，始終保持穩(wěn)定的增速。
90年代后，經(jīng)濟發(fā)展趨緩，女性外出工作的比例提高，疊加家庭小型化，以及微波爐/冰箱等家電設(shè)備的普及，C端消費逐步崛起。
中國：B端市場起步更早，C端需求仍需培養(yǎng)。
據(jù)歐睿，2021年日本市場預制菜2B與2C的比例為6：4（銷量口徑），渠道結(jié)構(gòu)更加均衡，中國預制菜2B與2C的比例約8：2（收入口徑）。
我國B端的預制菜土壤已經(jīng)相對成熟，連鎖餐廳、團餐及中小餐廳等滲透基本完成，餐飲企業(yè)是目前最主要的銷售渠道，C端需求仍需繼續(xù)培養(yǎng)，后續(xù)或有更多的滲透。
過去，定位C端的企業(yè)需承擔消費者教育的職責，經(jīng)營難度體現(xiàn)在：
1）需求端，C端消費者需求多元，口味喜好日新月異，企業(yè)需緊跟市場趨勢推陳出新，保持較快的新品更新頻率；
2）供給端，可能存在一系列的供應(yīng)鏈問題，如需求點分散、運輸成本較高等，銷量難以突破瓶頸。
疫情期間完成天然的消費者教育，產(chǎn)品推新與營銷創(chuàng)新或為破局之道。
1）需求側(cè)，疫情期間居家場景的消費顯著增加，后疫情時代生鮮電商蓬勃發(fā)展，預制菜逐漸占領(lǐng)消費者心智。
2）供給側(cè)，新品牌大部分選擇主攻門檻更低的C端，互聯(lián)網(wǎng)的盛行助力宣傳方式多元化，近期企業(yè)的營銷手段漸趨靈活。
3）產(chǎn)品端，珍味小梅園推出酸菜魚、惠靈頓牛排等特色菜，信良記開發(fā)出麻辣小龍蝦等菜品，創(chuàng)意新品層出不窮；
4）營銷端，商家積極擁抱社群營銷及直播渠道，或?qū)⑦M一步強化C端消費者對預制菜的認知，成為C端發(fā)展的破局之道。
日企的共性要素
本節(jié)從日本預制菜領(lǐng)軍企業(yè)日冷集團、神戶物產(chǎn)入手，從多個維度分析上述企業(yè)如何全方位形成強大的壁壘，探尋預制菜企業(yè)做大做強的共性因素：
1）產(chǎn)品廣積糧：品類多元是擴大受眾的重要途徑，產(chǎn)品開發(fā)能力重要性凸顯；
2）渠道筑高墻：BC兼顧或為更佳的渠道模式，對不同渠道應(yīng)實施差異化策略；
3）供應(yīng)鏈密織網(wǎng)：完善供應(yīng)布局可有效提高協(xié)同效應(yīng)和供應(yīng)能力。
日冷與神戶均為日本最大的預制菜企業(yè)，2021財年實現(xiàn)營收322.1/203.7億人民幣。
1）日冷：成立于1942年，最初以銷售冷凍魚為主，50年代開始布局預制菜業(yè)務(wù)，把握行業(yè)爆發(fā)階段的機遇，向餐飲端推廣速凍食品、擴大自身知名度，目前公司主營業(yè)務(wù)為食品加工、物流、畜產(chǎn)和水產(chǎn)等。2021財年，公司實現(xiàn)營收/經(jīng)營利潤322.1/18.5億人民幣，同比-2%/+8%。
2）神戶：1985年誕生于兵庫縣，主要以業(yè)務(wù)超市的形式出售速凍食品和半成品等，連鎖超市多由加盟商運營，公司收1%的特許使用費，截至2021年5月，公司已有927家門店。
2021財年，公司實現(xiàn)營收/凈利潤203.7/11.0億人民幣，同比+6%/30%，預制菜收入占比超90%。
據(jù)公司官網(wǎng)，截止2021年底，公司在日本境內(nèi)擁有23家食品加工廠，海外布局350多家合作工廠，國內(nèi)產(chǎn)能和國外供應(yīng)商體系完備。
產(chǎn)品端：相較速凍米面及速凍火鍋料產(chǎn)品，預制菜的差異化程度更為顯著，因此產(chǎn)品開發(fā)能力重要性凸顯。
日冷：研發(fā)能力突出，明星大單品系核心競爭力。
公司在市場調(diào)研、了解消費者需求的前提下，強大自身研發(fā)能力，16-21年研發(fā)費用的復合增速（8.5%）及2021年研發(fā)費用率（7.3%）均位于同行前列。
2021年公司研發(fā)費用達1.43億元，技術(shù)團隊持續(xù)打磨新品，現(xiàn)已推出米飯類、中餐類、雞肉類等多款食物，以炒飯、肉餅等深加工產(chǎn)品為主，調(diào)味貢獻附加值。
公司注重產(chǎn)品口感和品質(zhì)，努力打造出多款歷久彌新的明星大單品，“正宗炒飯”自2001年推出后仍不斷改良，憑借還原專業(yè)廚師烹飪的味道，連續(xù)20年蟬聯(lián)日本速凍炒飯品類銷量榜首，據(jù)公司官網(wǎng)，2021年國民炒飯規(guī)模約6億元。
神戶：擁有大量的自營品牌產(chǎn)品，品相多元鑄就強產(chǎn)品力。
據(jù)公司官網(wǎng)，公司提供360余種自營品牌產(chǎn)品，品類數(shù)目約5300個，進口產(chǎn)品SKU超過1400個，來自全球40個國家和地區(qū)，具有豐富的產(chǎn)品矩陣，繼而依靠敏銳嗅覺和創(chuàng)新能力打造德國香腸、水羊羹、塔皮奧卡等產(chǎn)品組合，主要在業(yè)務(wù)超市銷售，精細化挖掘市場需求。
渠道端，日冷集團與神戶物產(chǎn)都由主攻B端轉(zhuǎn)向BC端雙驅(qū)動，再通過相關(guān)產(chǎn)品的加持，復制自己在B端的優(yōu)勢地位。
日冷：BC雙輪驅(qū)動，打磨產(chǎn)品匹配細分渠道需求。
據(jù)日冷集團公告，2021年公司營收中BC端占比分別為55%：45%。成立之初，公司主要面向校餐、團餐和便利店等場景，并為不同的渠道匹配相應(yīng)的產(chǎn)品。
針對便利店和小B客戶，公司主推性價比較高的雞肉制品，針對酒店客戶，公司項目組可提供定制化服務(wù)，開發(fā)中高端產(chǎn)品。
隨著日本預制菜行業(yè)日趨成熟，疊加人口老齡化、家庭小型化影響下，家庭需求不斷提高，日冷也開發(fā)了更多C端產(chǎn)品，如1992年公司推出多款微波爐烹飪產(chǎn)品，加強自己在家庭端的優(yōu)勢地位。
神戶：由主攻B端轉(zhuǎn)向BC兼顧，產(chǎn)品高性價比構(gòu)筑競爭優(yōu)勢。
公司以連鎖加盟的方式出售商品，自2000年3月開辦第一家業(yè)務(wù)超市以來，每年以大約30-40家新店的頻率增長。
成立初期，業(yè)務(wù)超市主要面向餐飲店、零售商等B端客戶。
據(jù)公司官網(wǎng)，為了滿足企業(yè)客戶的需求，業(yè)務(wù)超市售賣大規(guī)格產(chǎn)品，避免與競品產(chǎn)生價格競爭，由于價格比其他商超便宜20%左右，高性價比產(chǎn)品同樣受到C端消費者歡迎，此外，業(yè)務(wù)超市打造出一系列“媽媽味道的食品”，定位家庭主婦，廣受該消費群體青睞，迅速提升門店數(shù)量。
供應(yīng)端，預制菜系速凍細分，需要全程冷鏈運輸，企業(yè)采取自建冷鏈或者通過第三方企業(yè)外包的方式，據(jù)2021年中國預制菜產(chǎn)業(yè)大會，冷鏈運輸成本占銷售額的20%-25%。
日冷：上游生鮮公司提供高質(zhì)低價的原料，下游物流公司提供高效的全球運輸服務(wù)。
上游日冷生鮮經(jīng)營海產(chǎn)品和畜禽產(chǎn)品業(yè)務(wù)，憑借成熟的冷凍技術(shù)和全球食品采購網(wǎng)絡(luò)，從30多個國家以低價采購食材，為公司提供高品質(zhì)、低成本的原料，有效提升食物口感和產(chǎn)品利潤空間。
下游物流公司主營冷鏈運輸、倉儲以及綜合解決方案，截至2021年底，在日本有7大區(qū)域冷庫公司、80個存儲型配送中心，冷庫容量超150萬噸，位居日本第一。
在海外，日冷物流從荷蘭收購冷藏倉庫起步，目前已拓展至歐洲、亞洲，在12個國家中共有42個基地。
神戶：形成產(chǎn)供銷一體化，自建冷鏈在配送路線和配送時效性上具備優(yōu)勢。
據(jù)公司官網(wǎng)，截止2021年底，公司在日本共有25個工廠，商品大多來源于自家工廠。
公司布局以門店為核心，不斷向上游延伸，自己掌握從原材料供應(yīng)、產(chǎn)品加工以及最終的銷售環(huán)節(jié)，產(chǎn)供銷一體化能夠在成本可控的情況下為客戶提供多元化的產(chǎn)品組合。
冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施前期投入較大、回收周期長，成熟后可以通過規(guī)模效應(yīng)帶來成本優(yōu)勢。
公司通過搭建獨立的冷鏈物流，保持原材料和生鮮產(chǎn)品全程低溫運輸，有效地控制供應(yīng)鏈成本。
成功范本：估值層面，神戶物產(chǎn)/日冷在快速成長期的PE-TTM分別處于70-80x/30-35x，海外龍頭已形成“產(chǎn)品+渠道+供應(yīng)鏈”三方面的競爭壁壘，為我國企業(yè)發(fā)展提供借鑒。
1）產(chǎn)品端，日冷通過豐富產(chǎn)品矩陣開拓C端，助力其成為行業(yè)龍頭，神戶的大單品打造能力構(gòu)筑企業(yè)護城河；
2）渠道端，日本C端預制菜逐漸起勢，據(jù)歐睿，2021年日本預制菜2B與2C的比例為6：4（銷量口徑），日冷集團與神戶物產(chǎn)都由主攻B端轉(zhuǎn)向兼顧B端和C端的消費需求，并對不同渠道實行差異化策略；
3）供應(yīng)端，日冷積極拓展上游生鮮業(yè)務(wù)，搭配下游物流布局，神戶同樣具備強大的上下游供應(yīng)鏈，日本國土面積較小，龍頭企業(yè)在發(fā)展初期通過資金優(yōu)勢快速提升冷鏈物流覆蓋率，形成規(guī)模優(yōu)勢后，拉高行業(yè)進入門檻。
參照日本龍頭企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗，對標海外并結(jié)合我國實際，有以下啟示：
日本預制菜行業(yè)由大單品推動，我國傳統(tǒng)菜系龐大、烹飪技術(shù)復雜，口味差異性造成單品的挖掘廣度不易，企業(yè)的產(chǎn)品矩陣研發(fā)力需進一步提升，提高菜品口感，克服在全國擴張中面臨的“水土不服”問題。
此外，B端與C端的市場空間均較為可觀，BC兼顧或為更佳的渠道模式，國內(nèi)預制菜企業(yè)區(qū)域特性明顯，冷鏈布局仍需完善。