文|零售商業(yè)財經(jīng) 東坡先生
編輯|鶴翔
零售行業(yè)越是在迷茫的時候,越需要優(yōu)秀榜樣的指引,而行業(yè)中那些能夠穿越周期、實現(xiàn)基業(yè)長青的企業(yè),就是指明未來發(fā)展方向的燈塔。
《零售商業(yè)財經(jīng)》推出“零售行業(yè)燈塔系列”文章,聚焦國內(nèi)外優(yōu)秀零售企業(yè)發(fā)展模式,為零售人點亮前行之路。
01 中國超市零售失去的兩年
2020年-2021年,無疑是中國超市零售“失去的兩年”。不僅大量傳統(tǒng)零售企業(yè)一蹶不振,而且?guī)缀跛械男滦土闶勰J降膭?chuàng)新也都宣告階段性失敗。
1、全面倒退的線下零售
一方面,線下零售哀鴻遍野。永輝超市作為一家老牌超市,于1998年在福建成立,全國門店數(shù)量達(dá)400多家,營業(yè)收入超過500億。巔峰時期實現(xiàn)了1179億元的估值,可謂是中國零售行業(yè)的龍頭企業(yè)。作為行業(yè)的帶頭大哥,2021年永輝超市數(shù)百家門店接連倒閉,市值蒸發(fā)了840億,全年預(yù)計虧損39.3億。
另外一個帶頭大哥,高鑫零售(大潤發(fā)母公司)日子也不好過,最高峰市值超過1000億,目前市值也只有200億左右。
曾經(jīng)不可一世成立于中國改革開放橋頭堡深圳的人人樂,一度被ST,目前市值只有30億左右,公司預(yù)計2021年歸屬上市公司股東的凈利潤-8.80億至-8.30億,同比變動-2587.08%至-2445.77%。
從一張張零售龍頭企業(yè)跌跌不休的K線圖,可以窺見中國線下零售的慘狀。
2、屢敗屢戰(zhàn)的零售創(chuàng)新
另一方面,零售的創(chuàng)新大面積潰敗。
“預(yù)售+次日達(dá)+團(tuán)長”的社區(qū)團(tuán)購模式一片狼藉,“3年8輪融資”的同程生活正式宣布破產(chǎn),多米諾骨牌自此倒塌,食享會人去樓空、橙心優(yōu)選被曝光關(guān)停、京喜拼拼全線裁撤、美團(tuán)優(yōu)選大調(diào)整……實力雄厚的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們快速入局,又快速出局。
“60分鐘送達(dá)”的前置倉模式也是一地雞毛,頭部玩家叮咚買菜、每日優(yōu)鮮“流血”上市,不僅市值一落千丈,也開始了大幅裁員。無獨(dú)有偶,大量的新零售模式也失去了曾經(jīng)的光環(huán),在瘋狂燒錢之后,既沒有獲得市場,也沒有沉淀下來忠實用戶。
中國整個超市零售行業(yè),似乎面臨著前所未有的艱難處境。疫情影響、電商沖擊、消費(fèi)低迷、競爭加劇、滲透率見頂……一個個看似成立的理由,似乎成為了不可抗力的借口。
然而,另一組數(shù)據(jù),卻讓以上的借口變成了“皇帝的新衣”。2021年中國社會消費(fèi)品零售總額突破44萬億,比上年實際增長10.7%。那么,問題來了,整個行業(yè)依然在高速發(fā)展中,為啥超市零售的日子卻越來越難?既然排除了“外因”,那問題一定是出在了“內(nèi)因”:還是我們自己的企業(yè)內(nèi)功沒有修煉好。
面對變化,我們的零售企業(yè)從來沒有“躺平”,無論是傳統(tǒng)零售巨頭,還是新型互聯(lián)網(wǎng)平臺,都在積極轉(zhuǎn)型,數(shù)字化零售、智慧零售、O2O、超市到家、社區(qū)團(tuán)購、前置倉等等,各種模式創(chuàng)新層出不窮,卻沒有產(chǎn)生持續(xù)的效果。
諸多的嘗試,也可以看出中國超市零售企業(yè)的迷茫,整個行業(yè)或許都需要尋找指明方向的燈塔。
02 尋找行業(yè)的燈塔企業(yè)
它山之石,可以攻玉。行業(yè)的燈塔企業(yè)無疑就是那些可以穿越周期,基業(yè)長青的企業(yè)。
在同樣的年份,甚至疫情更加嚴(yán)重、滲透率更加見頂?shù)臍W美市場,也可以發(fā)現(xiàn)一些百花齊放的美國零售企業(yè)。他們不僅保持了穩(wěn)健的增長,還實現(xiàn)了市值的提升,無論是在經(jīng)營業(yè)績上,還是在資本市場上,都取得了優(yōu)異的成績,這就是我們學(xué)習(xí)的樣板,也是行業(yè)的燈塔。其中,最值得一提的就是Costco(好市多)。
1、穿越了周期,實現(xiàn)了持續(xù)增長和基業(yè)長青
Costco目前是全球第三大零售商,美國第一大連鎖會員制倉儲量販零售商,近30年,營收翻14倍,業(yè)績翻21倍。
公司作為會員制倉儲連鎖超市的開創(chuàng)者,1992 -2021 財年期間,公司總營收從141億美元增長到1959億美元,復(fù)合增長約9.5%。會員費(fèi)收入從 2.8 億美元增長至 38.8 億美元,增長14倍,復(fù)合增長率約 9.5%。公司凈利潤也從 2.42 億美元增長至 50 億美元,增長近21倍,復(fù)合增長率約 11%。
近30年的發(fā)展,Costco成功抵御了行業(yè)周期及電商的沖擊,營收及業(yè)績均保持穩(wěn)健增長,市值也實現(xiàn)戴維斯雙擊,估值及盈利雙提升,公司市值也成功增長至2517億美金(超過萬億人民幣),市值超過了國內(nèi)上市零售企業(yè)的總和。
30年來,營收的增長幾乎是從未停止過。同時,近10年來,利潤也實現(xiàn)了跨越式增長。從增長的情況來看,它具備所有穿越牛熊企業(yè)的特征:穩(wěn)健增長,沒有大起大落。
不僅是業(yè)績好,股價也是這家企業(yè)基業(yè)長青的印證,股價幾乎每年都有超過20%以上的增長。
圖 / Costco股價
同時,更加令人吃驚的是,作為一家零售企業(yè),市盈率接近50倍,這基數(shù)是一家科技企業(yè)的PE倍數(shù)。令國內(nèi)零售上市企業(yè),永輝PE-16、人人樂PE-10、高鑫零售PE 7.5等望塵莫及。
圖 / Costco股價圖市盈率(PE)
2、會員:企業(yè)最寶貴的財富
當(dāng)然,提到Costco就不得不提到它的會員,據(jù)說Costco會員是全世界最忠誠的消費(fèi)者。
近十年來,在不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境下付費(fèi)會員數(shù)始終保持正增長,大部分年份的增長率在5%以上。即使在金融危機(jī)時,付費(fèi)會員依然實現(xiàn)7.5%的增長。
截至2021年底,全球會員人數(shù)達(dá)到1.12億人,其中付費(fèi)會員6170萬人,其中基礎(chǔ)會員為3610萬人,執(zhí)行會員為2560萬人。執(zhí)行會員占付費(fèi)會員數(shù)量的占比不斷提升,至2021年達(dá)到41.5%。執(zhí)行會員有更強(qiáng)勁的消費(fèi)力,至2022年Q2執(zhí)行會員占付費(fèi)會員總數(shù)進(jìn)一步提升至42.7%,而銷售額達(dá)到總銷售額的70.9%。
更令人驚訝的是,會員續(xù)費(fèi)率多年能夠持續(xù)高達(dá)90%,并實現(xiàn)逐年增長?;ヂ?lián)網(wǎng)平臺常說的用戶留存與之相比,簡直是弱爆了。
從2013年到2021年,全球整體會員續(xù)約率從86.3%提升至88.7%,在美國和加拿大的會員續(xù)訂率在90%的高基數(shù)下,依然提升到91.3%。截至2022年二季度,全球續(xù)訂率繼續(xù)上升至89.6%,美國和加拿大地區(qū)為92.0%。
并且,會員費(fèi)還在持續(xù)漲價。根據(jù)歷史數(shù)據(jù),Costco會員年費(fèi)在長達(dá)30多年內(nèi),個人及企業(yè)會員上漲4次,大約每五年提高一次會員價格,且基礎(chǔ)的金星會員每次上漲5美元,執(zhí)行會員每次上漲10美元。
公司上一次提高價格是在2017年,所以下一次提價時點越來越近。按照2021年底會員人數(shù)測算,提價將為公司額外帶來每年4.4億美元的息稅前利潤,相當(dāng)于2021年息稅前利潤的6.5%。
這是一群多么可愛且忠誠的用戶呀,每年花錢辦會員卡,會員卡還越來越貴,越貴續(xù)費(fèi)的還越多。很多人說它就是靠會員費(fèi)賺錢的零售企業(yè),一點也不為過,從企業(yè)財報我們可以看到,它的凈利潤率2-3%之間,跟一般的零售企業(yè)沒有什么區(qū)別。
同時,我們會發(fā)現(xiàn),會員費(fèi)與收入的占比約2%,幾乎等于凈利潤率。也就是說,如果不收會員費(fèi),凈利潤率就等于0,它就是完全不賺錢的!
制圖 / 東坡先生
解讀Costco模式的文章已經(jīng)非常多,我們更想從會員的角度去思考,為什么愿意支付會員費(fèi)?;ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)常提用戶體驗,其實,Costco才是最懂用戶體驗的公司,從會員續(xù)費(fèi)率可見一斑。
3、最懂用戶體驗的公司
我們試著從會員角度來思考:用戶為什么會交會員費(fèi),并且持續(xù)付費(fèi)?
首先,它的商品極具性價比。
不論經(jīng)濟(jì)狀況好壞,消費(fèi)者一直不變的追求就是“物美價廉”,這個看似矛盾的訴求,在Costco卻能很好地實現(xiàn)。商品銷售遵循低毛利的原則,整體毛利率常年維持在13%左右,遠(yuǎn)低于其他零售商20%~30%的毛利率水平。其中,商品銷售業(yè)務(wù)的毛利率為11%,費(fèi)用率為9.5%,扣除后商品銷售業(yè)務(wù)的利潤率不到2%。
事實上,Costco價格相對于亞馬遜還更加便宜。它認(rèn)為消費(fèi)者對“物美價廉”高性價比商品的追求是長期不變的。
因此,Costco想方設(shè)法把商品價格壓到極致,連“天天低價”的“價格屠夫”沃爾瑪也望塵土莫及。在企業(yè),有一個規(guī)定,如果一個商品定價的毛利率要超過14%,則需要董事長簽字批準(zhǔn)。
雖然價格便宜,但是商品質(zhì)量卻一點也沒有打折,服務(wù)質(zhì)量也十分優(yōu)質(zhì)。因為重視消費(fèi)者體驗,根據(jù)ACSI滿意度評分,客戶滿意度常年位居第一。
Costco提供不滿意無條件退貨的政策,對于某些電子產(chǎn)品,有90天的退貨政策,并免費(fèi)提供技術(shù)支持服務(wù)以及延長保修期。同時,公司在門店附近提供包括汽油、藥房、眼鏡、美食廣場、助聽器和輪胎安裝和商務(wù)中心、旅游等在內(nèi)的多項服務(wù)。
而且,會員可以獲得銷售額2%的返利獎勵和其他產(chǎn)品的優(yōu)惠政策。返利最高獎勵1,000美元/年,獎勵金額可以用于Costco購物使用兌換,鼓勵會員多消費(fèi)。
以2021年為例,平均每個付費(fèi)會員貢獻(xiàn)的商品凈銷售額為3112美元,按照2%的返利平均可獲得62美元的返利,相當(dāng)于抵消一半的會員費(fèi),抵消后執(zhí)行會員的會員費(fèi)與普通會員費(fèi)基本一致。
可以說,Costco提供了拼多多的價格,京東的品質(zhì),以及精品超市Ole的服務(wù)。作為會員,低價的商品,優(yōu)質(zhì)的服務(wù),以及每年并不高的會員費(fèi),其實辦一張卡一年所帶來的收益,是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過會員費(fèi)的,這樣的會員卡,誰又不愿意辦,不愿意續(xù)費(fèi)呢?
03 Costco,你為什么學(xué)不會?
業(yè)內(nèi)模仿和學(xué)習(xí)Costco的不在少數(shù),依葫蘆畫瓢的信徒也是層出不窮。然而,卻鮮有成功者。我們不禁會問,為何結(jié)局都是“學(xué)我者生,像我者死”?
最主要的原因,就是大家都在學(xué)習(xí)它的商業(yè)模式,卻沒有真正學(xué)習(xí)到它的核心競爭力。大家都在研究它的會員體系、自有品牌打造、精簡SKU、倉儲式賣場。然而,當(dāng)會員、倉儲、精簡SKU、自有品牌等要素都具備之后,才發(fā)現(xiàn)依然是玩不轉(zhuǎn)。其實,這樣的學(xué)習(xí)都是買櫝還珠、舍本逐末了,走進(jìn)了誤區(qū)。商業(yè)模式只是皮,核心競爭力才是骨。
誤區(qū)一:盈利依賴于會員費(fèi)
正因為Costco會員經(jīng)營太優(yōu)秀了,同時也是盈利的關(guān)鍵,所以大家都在紛紛學(xué)習(xí)會員制,卻誤入歧途。
會員制是它的特點,卻不是它的核心競爭力。
我們思考這樣一個問題,Costco的毛利率低于其他超市10%以上,而會員費(fèi)只帶來2%的收益,其余的8%才是關(guān)鍵。也就是說,在定價低于其他競爭對手的基礎(chǔ)上,要確保盈利,除了會員費(fèi)收入,更重要的是其他方面要更卓越,成本要更低,效率要更高,這才是它的盈利邏輯。
會員費(fèi)只是實現(xiàn)盈利的必要條件,卻不是充分條件。也就是說,如果沒有卓越的運(yùn)營管理做支撐,降低運(yùn)營成本和費(fèi)用,2%的會員費(fèi)收入完全覆蓋不了降低的毛利率,盈利也會是空中閣樓,商業(yè)模式自然也難以持久。
誤區(qū)二:精簡SKU,降低采購成本,提升毛利率
在采購上,精簡SKU,做大單品規(guī)模,提高品牌商議價權(quán)。Costco采取精選模式,公司SKU數(shù)量低,單個SKU貢獻(xiàn)的銷售額遠(yuǎn)超同行,由于公司執(zhí)行大單品的銷售策略,擁有對上游的強(qiáng)議價權(quán)。線下不到4000個,線上在9000-11000個SKU左右,遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。
通常來說,超市的SKU數(shù)量在4萬個左右,購物中心的SKU數(shù)量在10萬個。Costco以4000個SKU貢獻(xiàn)了19億美元的銷售額計算,平均每一個SKU的銷售額為4800萬美元,以規(guī)模優(yōu)勢獲取采購的低價。
精簡SKU能夠降低商品采購成本固然沒錯,大家卻容易忽略一個問題,混淆了成本與費(fèi)用。
Costco的原則是保持低毛利率不變,獲得更低的采購價,就會同步降低定價。如此一來,可以為消費(fèi)者提供更高性價比的商品,卻沒有降低費(fèi)用率,因為采購成本并不是費(fèi)用??梢哉f,它千方百計降低采購成本,并不是為了獲得更高的毛利,僅僅是為消費(fèi)者謀福利而已。
很多模仿者通過精簡SKU降低采購成本,提高毛利率,目的卻是為了獲得更多的利潤,這跟Costco做法初衷是背道而馳的。所以,如果降低采購成本,是為了提高毛利率,也進(jìn)入了學(xué)習(xí)的誤區(qū)。
誤區(qū)三:打造自有品牌,提升毛利率
Costco公司擁有自有品牌Kirkland,成立之初是由于名牌商品的價格上漲,為開發(fā)自有品牌提供了契機(jī),至今為止Kirkland已涵蓋14大類商品,如服裝及行李箱,雜物,家庭用品等。
通過與世界各地供應(yīng)商進(jìn)行合作代工方式生產(chǎn),一旦發(fā)現(xiàn)具有市場空間且價格仍有下降空間的優(yōu)質(zhì)商品,便自行開發(fā),自有品牌價格低于品牌替代品的20%至30%。自有品牌的定價也是十分良心,堅持低價原則,毛利率也絕對不會超過14%。
自有品牌對公司“優(yōu)質(zhì)低價”定位提供進(jìn)一步有力支撐,自成立以來其占比逐年增加,2021年自營業(yè)務(wù)Kirkland達(dá)到590億美元,占商品凈銷售額的31%,同比增長13.5%。也就是說,有三分之一的商品都是自己的品牌。
我們都知道,自有商品的毛利率更高,很多零售企業(yè)持續(xù)增加自有商品的比例,其目的是為了提高毛利率,以獲得更多的利潤空間。
然而,Costco主要目標(biāo)是以低價策略提供高質(zhì)量商品,還是為了給消費(fèi)者謀福利的。我們始終需記住一點,Costco毛利率都會控制在10%左右,它做任何降低商品成本的事,都是為了給消費(fèi)者謀福利,而不是為了打開盈利空間。所以,如果打造更多自有商品,是為了提高毛利率,這也進(jìn)入了學(xué)習(xí)的誤區(qū)。
04 盈利的邏輯
從以上的分析可以看出,精簡SKU和打造自有品牌等方式,雖然都能提高商品毛利率,但是Costco都放棄了,會員收入顯然也覆蓋不了成本。那么,利潤從哪里擠出來呢?答案還是在費(fèi)用上。
多年來,Costco的費(fèi)用率基本在10%左右浮動,而對比同行,沃爾瑪20.7%,BJ批發(fā)俱樂部15%,塔吉特19.8%。
Costco費(fèi)用與比其他企業(yè)平均低8%-10%,這是在商品毛利率低10%以上的基礎(chǔ)上,凈利潤率跟其他企業(yè)幾乎一致的根本原因。而確保費(fèi)用率低的根本原因在于運(yùn)營管理。
Costco運(yùn)營管理是十分卓越的,它盈利的邏輯并不是盈利空間大,而是運(yùn)營效率高,運(yùn)營成本低,正所謂“Retail is Detail”,Costco的核心競爭力是將運(yùn)營做到了極致。它真正做到在每一件商品上,為會員保證低價的理念。在費(fèi)用率管控上,是遠(yuǎn)超同業(yè)競爭者,更高效、低成本運(yùn)營,包括高效分發(fā),降低人力分拆成本以及以大包裝形式,庫存直接存放在上方貨架,減少理貨、補(bǔ)貨成本。
1、卓越的運(yùn)營效率
第一,Costco單店坪效遠(yuǎn)高于競爭對手。
2021年,坪效在17985美元/平方米,遠(yuǎn)高于同行業(yè)水平。沃爾瑪5838美元/平方米,山姆9337美元/平方米,BJ會員店8833美元/平方米,和塔吉特的4310美元/平方。
高坪效來源于大單品、大包裝的銷售策略,消費(fèi)者購買總量較多。公司力求將大多數(shù)商品限制為快速銷售的型號、尺寸和顏色,許多商品僅以盒裝、紙箱或多包裝數(shù)量出售,購買往往需要花費(fèi)更多的總價。
第二,存貨周轉(zhuǎn)高效,運(yùn)營效率超過行業(yè)平均水平。
存貨周轉(zhuǎn)率保持在11~12x之間,同業(yè)零售商的周轉(zhuǎn)率通常在11x以下。由于周轉(zhuǎn)率較快,貨物通常在給供應(yīng)商付款之前就被出售,帶來有利現(xiàn)金流。
Costco近20年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)始終穩(wěn)定在30-32天左右,遠(yuǎn)低于同業(yè)平均水平,反映出公司高效的庫存管理及強(qiáng)勁的銷售表現(xiàn),以及商品在全球范圍內(nèi)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)及流通。對比同業(yè),沃爾瑪42天,BJ批發(fā)俱樂部35天,塔吉特58天。
圖 / 不同超市的存貨周轉(zhuǎn)率對比
2、極致的成本控制
極致的周轉(zhuǎn)率下,公司費(fèi)用率控制也是極其出色,低運(yùn)營成本滲透公司運(yùn)營層面的各個環(huán)節(jié)。公司費(fèi)用率始終維持在低于行業(yè)的水平,體現(xiàn)在選址成本低、裝修費(fèi)用低、人力成本低、運(yùn)輸成本低。20多年來公司SG&A始終穩(wěn)定在10%左右,是同行的一半不到。
Costco極致的運(yùn)營成本控制有三板斧。
第一是自持物業(yè),降低租金成本?;具x在城市郊區(qū),地價和房價相對較低。同時,擁有其大部分門店的土地所有權(quán)和建筑所有權(quán),尤其是在前期投入中,公司門店大部分以自有物業(yè)為主,且以偏遠(yuǎn)區(qū)域為主,一方面節(jié)省土地成本,同時也預(yù)防未來租金上漲風(fēng)險。
對于門店裝修方面,基本都是簡易裝潢陳列,減少不必要裝修支出以及后期維護(hù)費(fèi)用。
此外,公司產(chǎn)品均是以大包裝形式,庫存直接存放在高位貨架,減少理貨、補(bǔ)貨成本,且購買方式為自助式倉儲賣場。
80%為自有物業(yè),且通常位于主要城市郊區(qū)的高速公路附近,屬工業(yè)用地、地價便宜;裝修簡單(開業(yè)平價成本僅760萬美元、100天即可建設(shè)完成)。相比其他競爭對手,折舊攤銷費(fèi)用低3%以上。
第二是管理賦能,降低人工成本。倉庫式店鋪內(nèi)不設(shè)導(dǎo)購人員,裝貨員運(yùn)用叉車進(jìn)行裝卸貨物,節(jié)省人力成本,減少管理開支。在員工效率方面,對比北美超市龍頭企業(yè),員工的勞動效率最高但離職率相當(dāng)?shù)停?%左右)。在員工待遇方面,也是高于行業(yè)平均水平,高工資待遇卻沒有提高Costco人力成本,在于低流失率,降低了招新成本,對公司整體管理費(fèi)用的控制有一定作用。
同時,由于營業(yè)時間比其他零售商短,人力成本較低;且商品通常直接存放在商品上方的貨架上,要么直接放在地板上,消除所有不必要的交接,減少理貨、補(bǔ)貨成本。
勞動力成本較低,工作時間更短,員工流失率低,進(jìn)一步降低了人力成本。截至2021年底,公司在全球雇傭了288,000名員工。保持至少50%的員工為全職員工,員工保留率高于行業(yè),2021年美國地區(qū)工作至少一年的員工比例超過了90%。相比其他競爭對手,人工成本低4%以上。
第三是供應(yīng)鏈管理,降低物流成本。直接從制造商處購買大部分商品,并將其運(yùn)送到跨站點合并點或直接到倉庫。跨站點合并點收到制造商的大量貨物后,迅速將這些貨物運(yùn)送到倉庫。制造商到終端倉庫最多兩次周轉(zhuǎn),降低了傳統(tǒng)多步驟分銷渠道相關(guān)的成本,提高貨運(yùn)量和運(yùn)輸效率。
采取交叉轉(zhuǎn)運(yùn)模式,70%商品送到區(qū)域物流集運(yùn)點合并后集中運(yùn)轉(zhuǎn),30%的商品則直接送抵倉儲門店,以便最大限度地降低分銷成本(從分銷商進(jìn)貨的額外成本、中央倉庫的使用費(fèi)、在銷售場所以外存儲商品的租金管理費(fèi)等),加之深庫存模式下公司幾乎將全部貨物置于銷售區(qū)。相比其他競爭對手,合計倉儲物流運(yùn)輸費(fèi)用可降低2%以上。
第四是會員管理,降低營銷成本。Costco向顧客保障的服務(wù)是它憑借規(guī)模優(yōu)勢以低價批量采進(jìn)大量商品,再以較低的價格將商品出售給普通消費(fèi)者。在獲客方面,它沒有廣告預(yù)算,也不會每周發(fā)送傳單,只是有針對性地向潛在會員發(fā)送郵件,并給現(xiàn)有會員們發(fā)送優(yōu)惠券,營銷費(fèi)用極低。相比其他競爭對手,營銷費(fèi)用能夠降低2%以上。
綜上所述,Costco業(yè)態(tài)模式疊加高自有物業(yè)占比、交叉轉(zhuǎn)運(yùn)配送、低廣告促銷的經(jīng)營管理模式使得其在員工、折舊及攤銷、倉儲運(yùn)輸、營銷費(fèi)用率上可相對同行減少約4%、3%、2%、1%,整體費(fèi)用率低10%,進(jìn)而在極低加價率下,以精準(zhǔn)定位及深庫存促成高效運(yùn)營。
圖 / 各大企業(yè)費(fèi)用率
由此可見,Costco在零售的人、貨、場的運(yùn)營管理方面,都做到了極致,提升了效率、降低了成本。正因為卓越的運(yùn)營管理,降低了費(fèi)用率,使得企業(yè)在毛利率遠(yuǎn)低于競爭對手10%以上的基礎(chǔ)上,依然能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)盈利。
Costco厲害的地方也在于,不論是經(jīng)濟(jì)如何變化,它能夠一直保持10%的費(fèi)用率,穩(wěn)定壓倒一切,短期保持優(yōu)勢相對容易,但是要長年累月保持優(yōu)勢,卻是難上加難。
行業(yè)越是在迷茫的時候,越是需要榜樣,而行業(yè)那些能夠穿越周期,實現(xiàn)基業(yè)長青的企業(yè),就是指明方向的燈塔。
不只是Costco,ALDI、TJ MAX、塔吉特等長期屹立不倒的企業(yè),都是給我們指引方向的明燈。
只是,在學(xué)習(xí)燈塔的時候,我們更需要透過現(xiàn)象看本質(zhì),從商業(yè)模式到核心競爭力,都要充分地分析。
客觀地說,零售本就是一個“彎腰撿鋼镚”的生意,忙死忙活就只有2-3%的凈利潤,所有的利潤都是要從每一個運(yùn)營管理環(huán)節(jié)去擠。因此,模式上的創(chuàng)新并不能成為企業(yè)基業(yè)長青的根本要素。在學(xué)習(xí)燈塔的時候,也要撥開商業(yè)模式的外衣,去看生意的本質(zhì),才能真正找到奧義。
我們有理由相信,水深魚大,在40多萬億的中國零售市場,一定也會誕生出卓越的零售企業(yè),成為行業(yè)的明星。而在此時此刻,我們要做的,就是擦亮雙眼,開放心態(tài),探尋零售的本質(zhì),做難而正確的事,追求長期價值。