文|互聯(lián)網(wǎng)那些事
巴奴和海底撈這對火鍋界“CP”又鬧掰了。
北京一店長誤將自己的工作日記流出，從店長“狂妄”的文字中不難看出，巴奴試圖“篡位”。
也許此刻，日記中“樓上那家海底撈”正扒著這份日記研讀了一天，突然恍然大悟：原來我在巴奴的眼里竟是個“反面教材”？
一、巴奴憑什么“贏”？
或許從表面看，海底撈和巴奴是和平競爭，甚至沒有形成競爭的關(guān)系。畢竟海底撈已然遍布全國近1500家門店，而巴奴僅有85家。
無論是從店長日記中還是巴奴官網(wǎng)，都能看出巴奴最愛點名海底撈的“服務(wù)”，就連門店的墻上都大大的寫著：服務(wù)不過度，樣樣都講究。
到底是什么讓巴奴有著如此大的“口氣”對標海底撈？
2001年那會，火鍋成本很低，為了保證食材不變質(zhì)，很多肉制品都是曬干、風干成為干貨再保存，但一旦處理不當，口感便會下降。且當時的火鍋鍋底都是不收費的，反復使用后會熬成老油，而老油的味道也更好。
這也是老式火鍋的兩個漏洞：食材口感下降，鍋底不鮮香。而杜中兵一直在做的毛肚更講究口感與新鮮度，若想將毛肚做到極致，他必須加大成本填補這兩個漏洞。
于是他走上了一條創(chuàng)新之路，別的火鍋店都不收鍋底費用的時候，巴奴賣出了18元的價格，別家毛肚8兩才12元，巴奴4兩就18元。這反倒吸引了不少的顧客，他們會問：為什么巴奴要收鍋底費？為什么巴奴的毛肚價格這么高？
迫不得已，杜中兵在火鍋店的房頂?shù)跎掀熳?，把原因?qū)懺诹松厦?。同時在餐桌上放一張菜單，正面寫著綠色毛肚的好處，背面寫著火堿發(fā)制品對人的害處。
終于在2003年，巴奴的綠色理念遭到了媒體關(guān)注，逐漸開始走上坡路。
在這長達20年的奔跑中，巴奴曾模仿過海底撈一陣，當時的海底撈主打服務(wù)，于是那會巴奴的年輕員工們開始學習擦鞋、美甲，舞面，有時用紙搓成長條舞到深夜。三年過去，海底撈式服務(wù)并沒有讓巴奴成功，杜中兵突然意識到，盲目模仿是無用的，他必須找到自己與海底撈的差異點。
于是他開始逐漸完善巴奴產(chǎn)品主義的核心理念，他更加確信：產(chǎn)品是巴奴唯一能與海底撈抗衡的地方。于是秉承堅定信念的他創(chuàng)下了奇跡。
2016-2019年，海底撈翻臺率分別為4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天、4.8次/天，3.5次/天。到了上半年，翻臺率進一步下降至3.0次/天。
而巴奴卻在七夕當天創(chuàng)下了翻臺率最新記錄，深圳卓悅中心店以8.3的翻臺率位列全國門店之首，北京、上海、西安的翻臺率均達到了7以上。
這下海底撈焦慮了，它專門去研究了巴奴的菜品，然后“笨拙”的依葫蘆畫瓢，推出了兩款與巴奴相似度極高的菜品：
當時微博話題#海底撈被質(zhì)疑外觀抄襲巴奴#閱讀量超過3億。
這個話題對巴奴和海底撈都造成了不小的影響，而巴奴一紙聲明展示出了自己的風度：海底撈是一家值得尊敬的企業(yè)，開創(chuàng)了服務(wù)主義的先河，如今又專注推出顧客喜愛的產(chǎn)品，我們也非常歡迎海底撈加入巴奴的產(chǎn)品主義陣營，共同為顧客提供健康、美味的好火鍋。
其言外之意，這是一場服務(wù)主義與產(chǎn)品主義的融合，但就像巴奴學不會海底撈一樣，海底撈也學不會巴奴。
二、火鍋紅海內(nèi)卷現(xiàn)狀
海底撈都開始模仿后輩了，“火鍋一哥”是不是真的要易主了？
巴奴困于資金不夠雄厚，而海底撈困于擴不動、漲不動。
擴店是一類餐飲品牌發(fā)展的必要趨勢，而疫情的到來讓大部分龍頭都認為這是新店發(fā)展的窗口期，于是海底撈怕趁著疫情期間低租金低成本的空子一下擴張了530家店，但疫情反復，海底撈失策。2021年海底撈虧損近45億，光關(guān)店就關(guān)了近39億。
2020年在疫情期間復工的海底撈通過漲價趁“疫”打鐵，漲幅一度高達80%，結(jié)果翻臺率大跌，網(wǎng)上罵聲一片，嚇得海底撈急忙發(fā)布致歉聲明，要想再次漲價，難。
巴奴除了產(chǎn)品最能與海底撈抗衡的便是性子。
巴奴走著穩(wěn)扎穩(wěn)打的路線，去年6月，杜中兵在巴奴20周年媒體交流活動上表示：即便巴奴接觸了資本，也不會有快速擴張、快速開店的計劃。巴奴會遵循自己的拓店節(jié)奏，3年之內(nèi)依然會聚焦一、二線城市。相比之下，海底撈遜色了。
再者，海底撈的模式十年如一日，并沒有緊跟消費者需求，而巴奴已經(jīng)將觸手伸進了年輕人的脈絡(luò)，探索“火鍋+酒吧”的模式，希望滿足以95后為代表的青年人消費多元化的需求，
價格高是海底撈與巴奴的共性。消費人群對品質(zhì)更為挑剔，而高品質(zhì)餐廳往往需要更高的人力成本和出色的供應(yīng)鏈管理。
海底撈和巴奴的員工工資普遍高于同行。例如海底撈的員工平均年薪6.2萬，幾乎超過一線公務(wù)員，店長的最高月薪也達到了12萬。并且基層員工還享有包食宿、帶薪休假等福利，都采用了師徒制培養(yǎng)人才鞏固體系。
再例如同樣優(yōu)秀的供應(yīng)鏈，海底撈的規(guī)?；?yīng)鏈歷經(jīng)十幾年的打磨，而巴奴極致化的選品及品控能力是他的優(yōu)勢。
巴奴真的讓海底撈怕了嗎？是的。海底撈真的要被趕超了嗎？未必。
假設(shè)火鍋是個運動會，那巴奴和海底撈就是在不同比賽中脫穎而出的黑馬，巴奴產(chǎn)品至上，海底撈服務(wù)至上。
在美團點評上，北京的海底撈評分為4.6分，巴奴為5分，從食神蔡瀾、女排郎平，到成龍、王俊凱、趙麗穎等等，紛紛翻牌巴奴毛肚火鍋。
如果沒有海底撈的“服務(wù)主義”，就不會有巴奴的“產(chǎn)品主義”；如果沒有巴奴一系列的猛攻圍剿，海底撈也不會提升優(yōu)化自己的產(chǎn)品布局。
步入中年期的海底撈最大的問題在于如何保持“老當益壯”，新秀巴奴在于如何找準自己的市場節(jié)奏，實現(xiàn)多方面盈利，贏在毛肚，卻又不止于毛肚。
不過，巴奴的崛起再度證明，餐飲賽道的細分化競爭時代到來。預測未來，若按照地域口味偏好分，又會分為日本鋤燒火鍋、朝鮮酸菜白膘肉火鍋、韓國石頭火鍋、印尼咖喱火鍋、印度特色火鍋....等等。
行業(yè)競爭優(yōu)勝劣汰的性質(zhì)會促進各品類火鍋飛速的成長，細分化賽道則會孕育出更多具有潛力的新秀。
對于老玩家而言，承受新挑戰(zhàn)的猛攻和緊跟市場需求是長青的手段之一，保持對市場敬畏的態(tài)度。對新玩家而言，要想躋身早已飽和的行業(yè)賽道，務(wù)必要有自己的優(yōu)勢所在，而非盲目模仿，最后落得“四不像”的地步。
“爭”，不是為了競爭而競爭，是為了發(fā)展而競爭。
參考資料：
海底撈何時能走出困境？——有數(shù)DataVision
巴奴和海底撈不是零和博弈——新浪財經(jīng)
海底撈涉嫌抄襲巴奴？火鍋巨頭較量背后，是一場餐飲行業(yè)的生死戰(zhàn)——金錯刀
海底撈2021年預計最多虧45億 主要是關(guān)店造成的——封面新聞