文｜星圖金融研究院高級研究員 付一夫
在餐飲界，海底撈絕對是當(dāng)之無愧的典范。
憑借著優(yōu)質(zhì)的菜品和貼心的服務(wù)，海底撈一直都備受消費(fèi)者青睞，并成為業(yè)內(nèi)競相效仿的對象。2011年，《海底撈你學(xué)不會》一書風(fēng)靡全國，該書作者黃鐵鷹主筆的另一部作品《海底撈的管理智慧》更是成為了《哈佛商業(yè)評論》中文版進(jìn)入中國以來影響最大的案例。
然而近兩年，海底撈的處境似乎越來越不理想，而近日發(fā)布的2021年財報，更是海底撈業(yè)績前所未有的低谷。
1
對于這份年度財報，我們可以從收入端、利潤端和成本端來分別進(jìn)行考察。
收入端來看，海底撈2021年全年?duì)I業(yè)收入為411億元，較2020年增長了43.7%，符合市場預(yù)期。按照業(yè)務(wù)線來劃分，公司餐廳經(jīng)營收入為394.6億元，同比增長43.9%，貢獻(xiàn)了總收入的絕大部分；調(diào)味品銷售收入6.87億元，同比增長63.2%；外賣收入7.06億元，同比下降了-0.8%；其他收入1.98億元，同比增長859%。
利潤端的表現(xiàn)明顯要比收入端差得多。數(shù)據(jù)顯示，2021年海底撈公司歸母凈虧損額高達(dá)41.6億元，同比變化幅度為驚人的-1486.7%，并且這一年幾乎就虧掉了2018年上市以來所有盈利的總和（43億元），著實(shí)令人驚訝。
至于成本端，原材料和員工成本均有所上升。財報數(shù)據(jù)表明，2021年原材料成本占公司收入比為43.7%，比2020年提高了0.8pct；員工成本占公司收入比為36.2%，比2020年提高了2.4pct，主要由員工工資剛性、部分員工薪資水平上升等因素所致；物業(yè)租金及相關(guān)開支占公司收入比為0.8%，同比大體持平；折舊及攤銷成本占公司收入比為11.1%，比2020年提高了0.5pct。
此外，還有兩個指標(biāo)值得關(guān)注。
其一，門店數(shù)量。2021年全年，公司新開店421家，關(guān)店276家，凈開店145家。截止到2021年底，公司全球門店數(shù)達(dá)1443家，比2020年增加了145家；其中，2021年國內(nèi)、海外門店數(shù)分別為1329家和114家，比2020年分別增加了124家和21家，這兩個增量均明顯少于去年同期的增量（489家和41家）。
其二，翻臺率。公司2021年整體翻臺率為3.0次，較2020年同期下降0.5次，翻臺率恢復(fù)不及預(yù)期；全年新開餐廳和現(xiàn)有餐廳翻臺率分別為2.4次和3.1次，較2020年同期分別下滑了0.4次和0.6次；而在同店方面，2021年海底撈同店翻臺率為3.5次，較2020年下滑了0.3次。
總結(jié)起來：營收差強(qiáng)人意，凈利潤大幅度虧損，各項(xiàng)成本不斷提高，開店勢頭放緩，翻臺率下滑——這就是海底撈2021年財報的主要內(nèi)容。
2
究竟是什么原因，讓海底撈交出了這樣一份不甚理想的答卷？在我看來，公司決策上的失誤必然是首要問題。
眾所周知，2020年一場突如其來的新冠肺炎疫情席卷而來，幾乎一切依賴于線下經(jīng)營的行業(yè)都受到了不同程度的影響，而餐飲業(yè)更是當(dāng)中的重災(zāi)區(qū)。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2020年，國內(nèi)餐飲業(yè)收入為39527億元，同比下滑幅度高達(dá)16.6%。2021年以來，國內(nèi)疫情防控形勢趨于穩(wěn)定向好，餐飲業(yè)呈現(xiàn)出緩慢恢復(fù)之勢，不過自下半年開始，國內(nèi)不少地區(qū)疫情，防控措施階段性加強(qiáng)，餐飲行業(yè)再度遭受沖擊。
在此背景下，當(dāng)多數(shù)餐飲品牌選擇“躺平”甚至關(guān)店來縮減成本時，海底撈卻選擇了反其道而行——大肆“抄底”開店。原因其實(shí)不難理解，疫情期間大批餐飲店閉店，將讓出的點(diǎn)位“抄底”租入，等疫情結(jié)束后市場上迎來“報復(fù)性消費(fèi)”，屆時一定會帶動營業(yè)額的大幅增長。按照張勇的預(yù)判，到2020年9月份疫情就會結(jié)束，此時正是放開手腳大干一場的好時機(jī)。
然而從實(shí)際情況上看，張勇顯然低估了疫情的影響。雖然海底撈門店數(shù)量比之前更多了，但是餐廳的核心指標(biāo)翻臺率卻在一路下滑，2017~2019年還能維持在5上下，可是2020年直接降至3.5，2021年更是降到只有3.0。究其原因，除了疫情反復(fù)對于線下場景的沖擊之外，新開店大幅提速也帶來了翻臺率的攤薄以及對老店的分流。須知，高翻臺率意味著高周轉(zhuǎn)，而高周轉(zhuǎn)意味著更為充沛的現(xiàn)金流，能在很大程度上彌補(bǔ)門店擴(kuò)張而產(chǎn)生的各項(xiàng)支出；可若是翻臺率下滑，公司經(jīng)營壓力必然會與日俱增，這便是導(dǎo)致海底撈2021年財務(wù)數(shù)據(jù)不佳的直接影響因子。
進(jìn)一步分析，三線以下的中小城市又是海底撈瘋狂“抄底”的主要區(qū)域，那里品牌化連鎖餐飲企業(yè)較少，居民消費(fèi)能力普遍不及一二線城市，餐飲個體戶抗風(fēng)險能力也較差，于是就空出了大量的黃金地段。而海底撈正是瞄準(zhǔn)了這些地方，不斷開店。數(shù)據(jù)顯示，2019年海底撈在三線及以下城市的門店數(shù)量為194家，2021年暴增至559家。
但是這種大面積擴(kuò)張，不可避免地帶來了一個嚴(yán)重的問題，那就是門店擴(kuò)張與員工培養(yǎng)的錯配。
公開資料顯示，海底撈新店店長都需要至少一年的“走基層”階段，從初級服務(wù)員到高級服務(wù)員至少要六個月，從高級服務(wù)員到店長也至少要六個月。這樣長周期的培養(yǎng)體系，顯然是跟不上海底撈門店擴(kuò)張的速度，一旦經(jīng)驗(yàn)不足的店長迫于形勢而強(qiáng)行上任，勢必會讓門店的經(jīng)營質(zhì)量打折，包括海底撈一直引以為傲的服務(wù)，而這又會反過來進(jìn)一步稀釋門店的翻臺率。
于是便有了張勇2021年在公開場合的認(rèn)錯：
“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。
不僅如此，整個火鍋行業(yè)格局的變化也在影響著海底撈。
從供給端看，火鍋行業(yè)具有菜品標(biāo)準(zhǔn)、工藝簡單、復(fù)制性強(qiáng)，進(jìn)入門檻較低等特征，致使越來越多的新銳品牌相繼崛起，數(shù)據(jù)顯示，近兩年包括巴奴、查特熊、周師兄、鍋圈食匯、朝天門碼頭等在內(nèi)的火鍋品牌都完成了新一輪融資，而消費(fèi)者的選擇也越來越多；從需求端看，疫情的反復(fù)讓餐飲業(yè)需求的恢復(fù)進(jìn)程相對緩慢，繼而造成了火鍋賽道愈發(fā)擁擠且增量有限的局面。這些對于海底撈來說，顯然都不算是好消息。
內(nèi)憂外患相疊加，這便是海底撈面臨的艱難處境。
3
海底撈并非沒有意識到問題的嚴(yán)重性，而且已經(jīng)在主動尋求轉(zhuǎn)變。
2021年11月5日晚間，海底撈發(fā)布公告，將實(shí)施“啄木鳥計(jì)劃”，該計(jì)劃被市場比作“刮骨療毒”、“斷臂求生”，具體內(nèi)容包括三個方面：
其一，關(guān)店計(jì)劃：2021年關(guān)閉276家海底撈餐廳，另有32家門店停業(yè)整修。閉店餐廳中，16家為合約到期等原因關(guān)閉，其余260家餐廳出于商業(yè)區(qū)客流量少、門店經(jīng)營業(yè)績不及預(yù)期等原因，在“啄木鳥計(jì)劃”下永久閉店。
其二，管理層改革：從核心管理層來看，李瑜出任大陸COO、王金平出任港澳臺及海外COO，新班子有助于避免裙帶關(guān)系、推進(jìn)改革。從中層管理來看，目前公司共有15 位大區(qū)經(jīng)理，下設(shè)“家族長”監(jiān)督“家族內(nèi)門店”的管理和經(jīng)營，各級中層管理對門店經(jīng)營負(fù)連帶責(zé)任。
其三，重建并強(qiáng)化部分職能部門，恢復(fù)大區(qū)體系。
與此同時，海底撈還做出如下變革：
2021年，海底撈方面推出眾多周邊產(chǎn)品，以增加用戶粘性；2022年元旦起，海底撈改變以往單品單店零散上新、區(qū)域逐步推廣至全國的做法，從全國、區(qū)域雙體系推進(jìn)產(chǎn)品上新，且保持全國至少一年兩次的上新節(jié)奏；2022年3月20日，海底撈撈粉節(jié)對外宣布在線注冊會員數(shù)破億……
上述內(nèi)容，充分彰顯出海底撈精細(xì)化運(yùn)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路。從結(jié)果上看，2022年1月，海底撈整體翻臺率環(huán)比去年12月有所上升，2月翻臺率較1月有了進(jìn)一步提升，同時也高于去年2月份翻臺率，不難發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營調(diào)整已經(jīng)初見成效。
客觀地講，海底撈的品牌價值、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等核心競爭力并沒有因?yàn)槭湛s業(yè)務(wù)而消失；并且伴隨著行業(yè)洗牌的加速和中小火鍋店的出清，海底撈的行業(yè)龍頭地位仍然穩(wěn)固；同時，海底撈目前依舊手握著充裕的現(xiàn)金和人才儲備。想要實(shí)現(xiàn)困境反轉(zhuǎn)，并非沒有可能。
不過，還有兩大難題擺在海底撈面前：
（1）當(dāng)火鍋主業(yè)漸漸觸達(dá)天花板，優(yōu)勢不再如往昔那般明顯之時，如何才能繼續(xù)拓展新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，憑借“第二增長曲線”來熨平周期？
（2）當(dāng)“極致服務(wù)”成為一種理所當(dāng)然的存在后，其帶給顧客的邊際效用難免會逐漸下降；另有些顧客對“極致服務(wù)”產(chǎn)生審美疲勞，出現(xiàn)“不過如此”或“過度服務(wù)”的負(fù)面評價。面對這些境況，海底撈又該如何去持續(xù)吸引并留住顧客呢？
當(dāng)然，海底撈還要考慮，如何應(yīng)對各地疫情反彈給公司經(jīng)營的改善趨勢帶來的擾動——而這，也是整個餐飲行業(yè)所面臨的共同問題。
海底撈何時才能走出至暗時刻？且讓時間來給我們答案。