記者 | 黃昱
2021年凈利潤下降46%，萬科管理層責(zé)無旁貸，除了檢討的態(tài)度外，實(shí)際行動也少不了。
據(jù)萬科2021年度報告，董事會主席郁亮主動放棄了2021年度全部獎金，個人薪酬也大幅降低，領(lǐng)取的稅前報酬為154.7萬元，比2020年少了一千多萬，降幅約九成。
包括郁亮在內(nèi)的在公司任職的8位董事、監(jiān)事、高級管理人員合計(jì)降薪一半。這是一筆不小的金額，共計(jì)減少薪酬約2400萬元。
此外，上述8位董監(jiān)高需要把去年所有稅后薪酬用來增持萬科A股的股份，合計(jì)增值金額不低于2000萬元。郁亮還拿出其2020年度經(jīng)濟(jì)利潤獎金的50%（即1714.7萬元），用于激勵376名優(yōu)秀員工。
為了渡過信心危機(jī)，萬科同時祭出了提高股東分紅比例、回購股份、高管增持等多個舉措。
面對今年這樣“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”的一年，收入減少的同時，萬科管理層還要真正到前線去打仗。郁亮透露：“去年我們?nèi)∠思瘓F(tuán)合伙人層級，也就是通常意義上的集團(tuán)高管，每個人都要下沉前線去干活，我和總裁也不例外?！?/span>
盡管從去年開始提出要開發(fā)經(jīng)營服務(wù)并重，但萬科要扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵還是得依靠開發(fā)業(yè)務(wù)。作為開發(fā)業(yè)務(wù)如今的主導(dǎo)部門——開發(fā)經(jīng)營本部的負(fù)責(zé)人，張海也從郁亮手上領(lǐng)下了“止跌、企穩(wěn)、回升”的六字軍令狀。
凈利潤滑坡
年報顯示，2021年萬科實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入4528億元，同比增長8.0%；歸屬于上市公司股東的凈利潤225.2億元，同比下降45.7%。
這是萬科上市31年以來的第三次凈利潤下滑，前兩次發(fā)生的時間分別為1995年、2008年。
2008年萬科凈利潤同比下滑16.7%至40.3億元，但主要受計(jì)提存貨跌價準(zhǔn)備的影響，彼時萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的結(jié)算毛利率為28.15%。
從2007年提出“拐點(diǎn)論”到2018年判斷“白銀時代”已經(jīng)到來，再到2020年提出房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“管理紅利時代”，始終保持高度危機(jī)感的萬科為何仍然遭遇了滑鐵盧？
盡管萬科早已提出在“管理紅利時代”必須摒棄舊有模式下的規(guī)模擴(kuò)張思路，更加重視增長的質(zhì)量。但郁亮坦言：“慚愧的是，我們的行為未能堅(jiān)決擺脫高增長慣性?！?/span>
例如，當(dāng)追逐規(guī)模仍然流行、土地爭奪愈演愈烈的時候，萬科仍有部分城市的投資追高冒進(jìn)，對市場判斷過于樂觀，一些項(xiàng)目的投資預(yù)期沒有實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致毛利率下滑。
數(shù)據(jù)顯示，萬科去年整體毛利率21.8%，同比下降7.4個百分點(diǎn)?？鄢隣I業(yè)稅金及附加后的整體毛利率，從2020年的22.8%下降至17.2%，對應(yīng)毛利總額同比減少176億元。
出現(xiàn)投資失誤的根本原因又在于過去萬科一直采用充分授權(quán)、分布式的投資管理模式。郁亮指出，這種管理模式在地產(chǎn)行業(yè)的黃金時代是非常有競爭力的，能夠貼近市場，快速反應(yīng)，抓住機(jī)會。如今隨著地產(chǎn)行業(yè)競爭越來越激烈、大型復(fù)雜項(xiàng)目越來越多，該管理方式受到一些挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在，單一公司、單一區(qū)域能力參差不齊、操盤表現(xiàn)離散度大，一些項(xiàng)目達(dá)不到平均水平，從而拉低了整體的業(yè)績回報。
比如在2018年、2019年，萬科當(dāng)時判斷環(huán)京地區(qū)市場已經(jīng)進(jìn)行比較大幅調(diào)整，覺得已經(jīng)到底部了，所以在那個階段買了一個資產(chǎn)包，但隨后市場發(fā)生了更劇烈的下降，為此萬科不得不計(jì)提25億元的減值準(zhǔn)備，在2020年財(cái)報和2021年財(cái)報中分別計(jì)提約20億元和5億元。
5億元只是萬科去年計(jì)提減值的一小部分。財(cái)報指出，去年下半年尤其進(jìn)入四季度以來，市場出現(xiàn)明顯下行，按照審慎原則，萬科對部分項(xiàng)目、個別股權(quán)投資等計(jì)提了35.3億元資產(chǎn)減值，合計(jì)減少歸母凈利潤約26億元。
分區(qū)域來看，北京區(qū)域是萬科七大區(qū)域中吊車尾的那一個，為去年唯一一個虧損區(qū)域，雖然銷售額有920.2億元，但權(quán)益凈利潤是虧損3.8億元，該區(qū)域包括北京市、河北省、山東省、山西省、天津市等市場。
上海區(qū)域則繼續(xù)保持領(lǐng)先，不僅銷售額2244.8億元排名第一，也蟬聯(lián)權(quán)益凈利潤第一，2021年貢獻(xiàn)權(quán)益凈利潤93.2億元。接下來是南方區(qū)域銷售額為1450.3元，權(quán)益凈利潤約60.28億元。
按權(quán)益凈利潤貢獻(xiàn)來看，其他幾個區(qū)域依次是西北、華中、西南和東北，權(quán)益凈利潤均在25億元至27億元之間，差別并不大。
除了投資管理的問題外，萬科凈利潤下滑的另一原因則是多元化業(yè)務(wù)投入大。郁亮指出，為了從一個純粹的住宅開發(fā)商轉(zhuǎn)為城鄉(xiāng)建設(shè)生活服務(wù)商，萬科從2014年開始布局了多個賽道，在探索的過程中，所要付出的成本比想象中要大。
“過去開發(fā)業(yè)務(wù)好的時候，由開發(fā)業(yè)務(wù)承擔(dān)了相關(guān)的成本，在市場發(fā)生變化的時候，新賽道的這些成本就體現(xiàn)為對業(yè)績的影響?！贝送猓f科采用成本法對這些以重資產(chǎn)為主的業(yè)務(wù)進(jìn)行折舊攤銷，加大了對報表利潤的影響。
管理層擔(dān)責(zé)
面對業(yè)績下滑，郁亮在3月31日的業(yè)績會開場直言：“昨天晚上我特別忐忑不安，就像一個學(xué)生沒考好試要拿成績單給父母看一樣。我完全能夠理解股東各種各樣的情緒，不滿也好，失望也好，困惑也好，關(guān)切也好，我感同身受?！?/span>
萬科管理層身體力行，決定放棄2021年的部分薪酬。財(cái)報顯示，在萬科任職的8位董事、監(jiān)事、高級管理人員從本集團(tuán)合計(jì)獲得稅前報酬3409.6萬元，同比下降50.0%。
除郁亮外，另外7位董監(jiān)高分別為監(jiān)事會主席解凍，董事、總裁、首席執(zhí)行官祝九勝，職工代表董事王海武，職工代表監(jiān)事闕東武，執(zhí)行副總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人韓慧華，執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營官劉肖和董事會秘書朱旭。
除薪酬外，萬科管理層還有一大部分收入來源自經(jīng)濟(jì)利潤獎金計(jì)劃。去年，萬科分配的是2020年度經(jīng)濟(jì)利潤獎金，總額為19.05億元，郁亮可獲得的部分占1.8%。
據(jù)財(cái)報，郁亮自愿拿出其2020年度經(jīng)濟(jì)利潤獎金的50%（即1714.7萬元），用于激勵376名優(yōu)秀員工。
最終，8位董監(jiān)高獲得的稅后經(jīng)濟(jì)利潤獎金合計(jì)約為5120萬元，郁亮能拿到的約961萬元。
受利潤下滑影響，萬科計(jì)劃分配的2021年度經(jīng)濟(jì)利潤獎金總額大幅下滑為0.85億元，郁亮也自愿放棄了2021年度全部經(jīng)濟(jì)利潤獎金。
事實(shí)上，不僅管理層，進(jìn)入“黑鐵時代”后，萬科全員“節(jié)衣縮食”已經(jīng)是不可避免。正如郁亮在年初的年會上所言，薪酬體系也要建立新的錨點(diǎn)，以適應(yīng)“黑鐵時代。”
高管降薪的同時，萬科努力通過高比例分紅來安撫投資者，從2020年的35%躍升至50%，擬分紅金額總計(jì)約為112.8億元，較2020年的145.2億元還是有所下降。
朱旭表示，萬科之前的分紅比例一直是35%，2021年提高到50%主要是考慮到凈利潤下降了45%，未來分紅比例會穩(wěn)定在35-40%之間。
為提振市場信心，萬科同時還公告了將回購部分A股股份的方案，回購金額為20-25億元，在回購股份價格不超過18.27元/股的條件下，預(yù)計(jì)回購總股本不低于1.09億股，約占公司目前已發(fā)行總股本的0.94%。
萬科稱，回購股份的用途為“為維護(hù)公司價值及股東權(quán)益所必需”，回購的股份將全部用于出售。
“對于此次回購我們已經(jīng)策劃了很久，去年就考慮過要回購。今年3月份，萬科股價在短短9個交易日內(nèi)從19.5元/股下跌至14.4元/股，屬于股價非理性下跌，當(dāng)時公司也考慮過要通過回購來維護(hù)股價，但剛好是年報窗口期，根據(jù)規(guī)定年報前30天是不能回購的?！?/span>
朱旭透露，公司當(dāng)時跟聯(lián)交所進(jìn)行了多次溝通，但依然沒有獲得批準(zhǔn)，于是公司就把回購的議案跟隨年報提交了董事會審議。
破局之策
反思和檢討之后，萬科將如何扭轉(zhuǎn)局面，這才是投資者所希望了解的。
從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)來看，萬科將在今年采取堅(jiān)決的、有針對性的行動，解決其中存在的問題，而主導(dǎo)的任務(wù)則落到了去年9月新成立的開發(fā)經(jīng)營本部上去。
開發(fā)經(jīng)營本部前身為2019年成立的研究與開發(fā)專業(yè)公會，去年6月改組為開發(fā)經(jīng)營中心，三個月后又被改為如今的開發(fā)經(jīng)營本部。
原為萬科上海區(qū)域區(qū)首的張海一直都是該組織的負(fù)責(zé)人，但隨著不斷的調(diào)整，其身份也從最初會長到主任再到如今的開發(fā)經(jīng)營本部首席合作人兼CEO，職權(quán)高于7大區(qū)首。
“開發(fā)經(jīng)營本部的調(diào)整速度一方面反映了市場的變化，另一方面其實(shí)我們在一年多前就注意到集團(tuán)在開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)上存在的一些問題，坦率來說，如今這個職務(wù)對我而言是有壓力和挑戰(zhàn)的。”張海在業(yè)績會上稱。
他對開發(fā)經(jīng)營本部正在做和準(zhǔn)備做的事情進(jìn)行了大概介紹，首先明確“一盤棋”，統(tǒng)籌管理開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)，主要抓兩個方面的工作，第一個方面是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的貫徹和產(chǎn)品線的建設(shè)，好的做法在區(qū)域間可以迅速拉通，單個項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)可以向批量優(yōu)勢轉(zhuǎn)化。
張海指出，萬科有93個城市56個公司，團(tuán)隊(duì)操盤能力的差異還是比較大的，拉通的做法能夠降低團(tuán)隊(duì)操盤能力的差異而帶來的業(yè)績損耗。
另一方面是打開每個項(xiàng)目，強(qiáng)績效促改變，主要關(guān)注能動性的問題?！拔覀儗?413個項(xiàng)目，按照難度和競爭力度分為了8個等級，實(shí)施分類分級的管理，每個項(xiàng)目都有自己唯一的代碼和多個關(guān)鍵的控制點(diǎn)，一個控制點(diǎn)如果不達(dá)標(biāo)，我們現(xiàn)在的做法是不能進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)，以穩(wěn)定終端產(chǎn)品的品質(zhì)?！?/span>
比如說對于大型復(fù)雜項(xiàng)目，萬科設(shè)置了87個關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，其中在開發(fā)經(jīng)營本部控制的有18個。據(jù)悉，萬科2022-2024年間在北上廣深等重要城市會有16個綜合體項(xiàng)目陸續(xù)開業(yè)，會以集中作業(yè)的方式完成這些項(xiàng)目的關(guān)鍵成果，主要是產(chǎn)品策劃定位等。
“大型復(fù)雜項(xiàng)目確實(shí)是城市能力的風(fēng)向標(biāo)，更是我們業(yè)務(wù)管理的重中之重。”
與此同時，張海稱，現(xiàn)在開發(fā)經(jīng)營本部每個月對7個區(qū)域56個城市520個在售項(xiàng)目都要曬成績、排座次，以天為單位對認(rèn)購簽約和回款進(jìn)行監(jiān)測和分析，強(qiáng)調(diào)業(yè)績目標(biāo)的剛性，也就是要完成任務(wù)。
“我們的要求是，多談做好的行動，少講做不好的理由?！睆埡Ｕf道。
此外，在投資拿地上，萬科也會改變過往分散拿地的模式，投資額度不再分大餅，通過集中管控，將資金更加集中地投向市場穩(wěn)定、完全邊際高，團(tuán)隊(duì)操盤能力強(qiáng)的地區(qū)。
綜上，萬科要改變過去對各區(qū)域充分授權(quán)、分布式的管理模式，通過對全國93個城市56個公司的開發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管控和統(tǒng)籌管理，來改變過往的離散度問題，通過管理紅利來提高整體回報。
正如彼得德魯克在《動蕩時代的管理》一書中寫道：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是延續(xù)過去的邏輯?！比f科最終能否成功實(shí)現(xiàn)“止跌、企穩(wěn)、回升”的目標(biāo)還是要看其自我革新的執(zhí)行力。