文|未來跡 吳思馨
3月18日，上海家化2022年度戰(zhàn)略發(fā)布會以一種特殊的形式在上海舉行，現(xiàn)場沒有一位觀眾，全程通過網(wǎng)絡直播進行。這似乎是在身體力行地踐行其數(shù)字化變革的戰(zhàn)略。履新不久的首席數(shù)字官張曉娟，在品牌和渠道業(yè)務介紹中兩度登臺亮相，將公司的數(shù)字化中臺架構和盤托出。
放眼中國日化市場，除寶潔、歐萊雅等跨國巨頭之外，尚沒有哪一家中國化妝品企業(yè)將數(shù)字化提升至戰(zhàn)略高度并和盤托出。從這個意義上，上海家化這場發(fā)布會可以說是中國本土化妝品企業(yè)打響全面數(shù)字化的“第一槍”。
上海家化全面數(shù)字化有何看點？
上海家化全面數(shù)字化的中樞是數(shù)字化中臺，這個中臺包含了四大板塊——效果營銷中心、私域運營中心、內容創(chuàng)作中心和數(shù)據(jù)科學中心。這四大中心可以說是上海家化這臺百年戰(zhàn)車上新增的4塊智能“儀表盤”。
其中，效果營銷中心主要負責提升流量運營效率；私域運營中心負責提升每一位客戶的生命周期價值；內容創(chuàng)作中心的核心是制定高質量的內容策略，鞏固和提升品牌在目標消費人群心智中的定位；數(shù)據(jù)科學中心則還在持續(xù)投資中，將成為上海家化未來精細化運營的基礎。
以這4大中心為中樞，通過全域的CRM運營、內容運營和品牌營銷不斷搜集和反饋用戶數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)在4大中心進行沉淀、融合、交叉分析，將結果和調整策略返回給線上線下全渠道，促進復購和轉化，實現(xiàn)全域的協(xié)同增效，形成閉環(huán)運營。
這無疑是一個非常理想化的模型，從現(xiàn)實的角度出發(fā)，線上是目前全社會數(shù)字化程度最高，也最容易實踐全鏈路數(shù)字化互聯(lián)互通的板塊。
為此，上海家化把線上渠道進行了重新梳理，分為平臺電商（天貓、京東等）、社交電商（微信、微博等）、興趣電商（抖音、快手、小紅書等）和特渠（平安線上渠道）四大板塊。
線上這4個板塊產(chǎn)生的所有數(shù)據(jù)，將在中臺的數(shù)據(jù)科學中心融合，進行統(tǒng)一沉淀、分析，其結果將推動整個線上渠道在人、貨、場上的精細化運營，比如基于AIPL邏輯對“人”的分層運營等。
此外，家化正在構建全渠道智能客服中心，這個中心同樣會基于中臺提供的信息，對“人、貨、場進行精準識別和運營”，其目標是將公域的用戶持續(xù)引導沉淀到私域進行成交和生命周期管理，由此，客服的功能也將升級到營銷層面。
“這將是2022年在線全渠道生意增長的最重要的驅動力?！睆垥跃暾f。
線下渠道的數(shù)字化進程，由于生意鏈條上的各個企業(yè)缺乏統(tǒng)一的數(shù)字化基礎，則沒有線上渠道看起來那樣“絲滑”。
上海家化線下渠道的數(shù)字化主要通過“5大核心策略”和“3+3新零售體系”來往“商超、百貨、CS和創(chuàng)新渠道”這4大主力渠道灌輸。
其中“5大核心策略”是線下所有渠道都會去進行的“業(yè)務開展方式”，屬于具體執(zhí)行和動作層面，主要包括“策略合作、精細運營、智慧零售、私域運營、模式創(chuàng)新”；而“3+3新零售體系”則看起來更像是給“工具”，第一個“3”主要針對C端，主要包括京東到家、餓了么等到家平臺、以及支付寶等到店平臺和家化自己開發(fā)的智慧云店系統(tǒng)，第二個“3”則是針對B端，主要包括阿里零售通、京東新通路這樣的eRTM數(shù)字化分銷通路、以及社群運營和零售平臺會員營銷系統(tǒng)。
這“5大策略”和“6大工具”結合起來，因渠道制宜，組合成不同的打法。
比如“5大策略”中的“策略合作”，其核心是和各個渠道的頭部大連鎖形成深度捆綁。從目前上海家化披露的信息，這個模塊看起來類似寶潔公司在深度分銷中推行的“聯(lián)合生意計劃”（JBP）。其目的是合作雙方在生意策略達成一致的情況下，建立緊密而穩(wěn)定的合作，發(fā)展到高級階段，雙方甚至會進行“接口”對“接口”的底層數(shù)據(jù)級別的VMI（供應商管理庫存）項目合作。這樣的案例，在寶潔和沃爾瑪?shù)暮献髦?，已?jīng)成為營銷界的經(jīng)典模式。
據(jù)了解，目前上海家化和屈臣氏的合作就已經(jīng)逐步推進到VMI項目合作階段。
上海家化副總經(jīng)理兼首席運營官葉偉敏介紹，雙方的合作從1.0的賣貨，2.0接入屈臣氏T2T（一種新型電商模式），打造屈臣氏會員體系和生態(tài)，已經(jīng)到了第三階段，也就是VMI（供應商管理庫存）項目的3.0時代。
什么是VMI（供應商管理庫存）？簡單來說，VMI體系中，上海家化和屈臣氏能通過協(xié)議，由上海家化方管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內容，使庫存情況得到持續(xù)地改進。在建立VMI前，上海家化這邊有一堆庫存，屈臣氏那邊有一堆庫存；建立VMI之后，兩堆庫存變成一堆，總庫存就下降了?！斑@使得我們全國幾千家店的零售終端供應和補貨系統(tǒng)，能夠達到滿足消費者和商家的要求。”葉偉敏說。
而“5大策略”中的其他策略中，還會交叉運用到”3+3新零售體系”中的新零售工具。比如在商超渠道，上海家化的想法就是通過推動零售門店使用“支付引流平臺和公域到家平臺”，來讓零售實現(xiàn)數(shù)字化。
此時打響第一槍，時機對嗎？
從宏觀環(huán)境分析，外部環(huán)境對上海家化的數(shù)字化是友好的。
國家政策上，打造數(shù)字經(jīng)濟已經(jīng)成為“十四五”時期重要目標任務之一；技術條件上，中國也一直是全球數(shù)字化技術發(fā)展領先的國家之一。
化妝品行業(yè)的數(shù)字化變革，也早就隨著寶潔、歐萊雅等跨國美妝巨頭10多年前的動作開始了。上海家化的頭部合作伙伴比如商超中的沃爾瑪，百貨中的銀泰、天虹，美妝集合店如屈臣氏，也紛紛在幾年前開始，或自建或依托平臺，塑造數(shù)字化能力。這些有了數(shù)字化能力的企業(yè)作為客戶，正好能承接上海家化的數(shù)字化變革。在未來，數(shù)字化程度高的企業(yè)，也一定會優(yōu)先選擇數(shù)字化程度高的供應商合作。
上海家化也已經(jīng)為全面數(shù)字化做了鋪墊。
潘秋生于2020年4月正式上任上海家化董事長兼首席執(zhí)行官后著手進行了一系列改革，其中最重要的一點是，開始優(yōu)化電商業(yè)務費率、關停低單產(chǎn)百貨專柜、優(yōu)化門店人員和物流費率。2020年共關停462個百貨專柜（2021年又關了111家，目前剩866家），清理了近4億社會庫存。
卸下“歷史包袱”的上海家化從2021年開始在數(shù)字化層面大膽嘗試。
一方面，從產(chǎn)品切入，比如與TMIC（天貓新品創(chuàng)新中心）進行新品開發(fā)。
另一方面，從線下渠道切入，比如當年和屈臣氏的合作，通過屈臣氏集結系統(tǒng)資源，促進新品曝光及銷售增長，讓典萃主推品全渠道銷售實現(xiàn)環(huán)比高速增長；與商超合作探索O2O新零售；在CS渠道鋪設上海家化云商城等。
有業(yè)內人士評價說，上海家化的數(shù)字化不是一開始就有完整的架構，而是在一系列的嘗試和探索中逐步構建起來的，小步快跑，試錯迭代，花了極大的精力和成本。
與此同時，上海家化現(xiàn)階段的處境，從內到外，也都需要一場符合發(fā)展趨勢和所有人預期的變革。
自2011年底平安入主，上海家化已經(jīng)經(jīng)歷了10年的持續(xù)動蕩，掌舵人幾經(jīng)更迭，策略方針一變再變。這導致無論是渠道商還是投資人，積極性都有些受挫。反映在資本市場，無論是市值、市盈率還是投資回報率，近5年，都暫居珀萊雅、華熙生物、貝泰妮這些新秀之后。
但很顯然，無論是渠道商還是投資者，包括家化的所有員工，對這個百年企業(yè)都始終抱著很大的期待。這種期待也是上海家化此時變革的人心基礎。
在30%的概率中能不能盡100%的努力？
盡管看起來“天時、地利、人和”都占，但上海家化的數(shù)字化變革，仍然不能說已經(jīng)一片坦途，其全面成功的概率也許只有30%。
數(shù)字化轉型專家、寶潔公司IT和全球商業(yè)服務（GBS）前副總裁托尼·薩爾德哈曾經(jīng)直言“數(shù)字化轉型的失敗率高達70%”，他進一步指出，新技術在企業(yè)數(shù)字化轉型中的推動力只占30%，真正阻礙企業(yè)數(shù)字化轉型成功的，主要是企業(yè)掌舵人的意識，和數(shù)字化轉型中的實際操作細節(jié)。說到底，是“愿不愿意做”和“怎么做”的問題，這也決定了企業(yè)的數(shù)字化變革必須是一個“一把手項目”。
如果不能成為一把手項目，那么它將面臨一系列難題，比如沒有決策人，沒預算或者預算不夠，或者即使有預算也推不動企業(yè)內部各職能團隊，每個職能團隊有自己的訴求和利益考量。更何況數(shù)字化轉型是個周期長、見效慢、責任不明確的項目，這些困難都足以成為壓倒數(shù)字化轉型的“稻草”。
從目前的組織架構來看，上海家化似乎已經(jīng)為全面數(shù)字化做好了組織保障。新任首席數(shù)字官張曉娟直接向董事長潘秋生匯報工作。
潘秋生也多次在公開場合闡釋數(shù)字化的重要性，“我們在過去一年做了很多可視化的嘗試，今年將持續(xù)提升可量化、可視化，從而實現(xiàn)可優(yōu)化。通過精細化運營，在去年已經(jīng)取得一定成績的基礎上，在策略合作、智慧零售、私域運營和模式創(chuàng)新領域獲得更大的一些突破?！迸饲锷f。
但是上海家化獨特的公司治理結構，決定了其變革成功與否的關鍵既取決于此時的董事長潘秋生，還取決于背后的實際掌舵人——平安。全面數(shù)字化變革是一項基于長期主義的變革，絕大多數(shù)時候很難收到“立竿見影”的效果。這需要從平安到家化，這條決策鏈上的所有關鍵人，站在戰(zhàn)略高點達成一致，并彼此信任。
“我空降過很多不同的公司，基本上都是奔著救火隊長去的，每家公司很短的時間都很快得到恢復?！迸饲锷?jīng)這樣形容自己以往的戰(zhàn)績。此時，擺在百年家化面前的戰(zhàn)局，已經(jīng)不是最壞的局面，潘秋生會不會成為帶領家化重回巔峰的那個傳奇CEO？
答案，只能交給時間來揭曉！
總編評論：誰會率先吃到最大的紅利？
有全程觀看完戰(zhàn)略發(fā)布會直播的業(yè)內人士告訴《未來跡Future Beauty》：接下來，數(shù)字化的最大紅利應該在線下，尤其是三四五線市場，由于數(shù)字化程度低，終端呈散、亂、小的局面，一旦敲開數(shù)字化的大門，就會有指數(shù)級增長的空間。
這是一個機會，也是一個巨大的挑戰(zhàn)。
以CS渠道為例，上海家化想要接入CRM系統(tǒng)或是其他數(shù)據(jù)中臺的難度就比較大。一位不愿具名的上海家化經(jīng)銷商尷尬告訴《未來跡Future Beauty》，“目前CS店店主對于數(shù)字化的態(tài)度依然非常保守，廠家一些很好的賦能想法，很難自上而下推下去”。如何調動經(jīng)銷商和門店的積極性，是品牌企業(yè)在下沉市場深耕的關鍵。
在他看來，因為傳統(tǒng)店鋪本身沒有能力自建數(shù)據(jù)中臺和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，要么全然不具備數(shù)字化能力，要么其所搭載的第三方系統(tǒng)與公司的數(shù)字化中臺不甚匹配，這中間就會產(chǎn)生很多系統(tǒng)對接不上、數(shù)據(jù)維度錯亂等幾乎無解的問題。另一方面來說，傳統(tǒng)連鎖店愿不愿意把數(shù)據(jù)開放給企業(yè)，愿意開放多少，也是個大問題。
但如果家化在三四五線市場的數(shù)字化方面不做深入，聚焦一二線市場的大連鎖和線上電商，又會如何呢？
一二線市場的大連鎖和線上電商承載著現(xiàn)在所有國際大公司的基本盤，以歐萊雅、寶潔為代表的外資企業(yè)，在這里深耕，其數(shù)字化進程已經(jīng)至少有10年以上的歷史。以屈臣氏、沃爾瑪、銀泰等為代表的大型連鎖零售集團，其數(shù)字化程度本身也高。數(shù)字化在這一競爭領域，正在成為生存和發(fā)展的必備技能。
如果上海家化放棄在三四五線城市爭奪數(shù)字化市場份額的野心，聚焦一二線市場，勢必直面各大國際公司的競爭，很難確立更多優(yōu)勢。相反，如果家化能憑借前期積累的優(yōu)勢，在一二線市場快速和各大連鎖建立起“VMI”級別的數(shù)字化合作，并且憑借本土優(yōu)勢，通過創(chuàng)新和長期投入，確立在三四五線城市數(shù)字化零售通路的優(yōu)勢，就可以形成一二線市場與國際公司比肩，三四五線城市比國際公司領先的有利局面。
這看起來，似乎是上海家化全面數(shù)字化，在渠道策略上的最優(yōu)解。也應該是本土大型美妝集團企業(yè)在數(shù)字化轉型這條路上的最優(yōu)解之一。最終，這條路會由誰率先走通，則要看彼此的速度與耐力。