文|市值榜 劉毅
編輯|趙元
3月25日，美團(tuán)交出了2021年的答卷。
從收入端來看，美團(tuán)仍然是一個(gè)強(qiáng)勁的增長機(jī)器。2021年，全年?duì)I收1791億元，同比增長56%。
用戶數(shù)和交易量都在增長。2021年，美團(tuán)交易用戶數(shù)達(dá)到6.9億人，同比增長35.2%，活躍商家數(shù)同比增長29.2%。每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)增長了27.2%。
但開始出現(xiàn)了虧損，經(jīng)調(diào)整的EBITA和經(jīng)調(diào)整凈利潤均為負(fù)值，經(jīng)調(diào)整凈虧損額為156億元。而在2020年，美團(tuán)還曾實(shí)現(xiàn)了盈利，并盈利31億元。
為什么出現(xiàn)虧損？新業(yè)務(wù)是拖累還是助力？美團(tuán)去年的戰(zhàn)略調(diào)整是否合理？我們試圖通過拆解美團(tuán)這份新的財(cái)報(bào)，來解答這些疑惑。
01 為什么會出現(xiàn)虧損？
由賺轉(zhuǎn)虧，有多方面的原因。
有騎手配送成本增加的原因：騎手配送成本增長38%至682億元。也有研發(fā)投入增加的原因：全年研發(fā)投入167億元，同比增長53%
但最大的原因還是源于對新業(yè)務(wù)的持續(xù)投入。
過去，美團(tuán)有個(gè)說法叫“無限游戲”。它是本地生活的頭號玩家，而本地生活的范疇又太廣。所有的日常消費(fèi)都可以叫作本地生活，不能說吃飯才叫本地生活，而買個(gè)電池就不叫本地生活了。
也正因?yàn)槿绱?，美團(tuán)的業(yè)務(wù)邊界是持續(xù)在擴(kuò)大。只要你翻開美團(tuán)歷史財(cái)報(bào)，不管啥時(shí)候都永遠(yuǎn)有“新業(yè)務(wù)”。
對于一家還有雄心的交易平臺來說，看它的增長要比看它的成熟業(yè)務(wù)更為重要。
2021年，美團(tuán)新業(yè)務(wù)收入同比增長84.4%，主要來自于三個(gè)板塊：美團(tuán)買菜、美團(tuán)優(yōu)選和美團(tuán)閃購。
其中前兩個(gè)是自營的零售業(yè)務(wù)，自營業(yè)務(wù)需要投入重資產(chǎn)，需要花錢搞倉配物流網(wǎng)絡(luò)。而且之前在社區(qū)團(tuán)購火熱的時(shí)候，就被大家所熟知。
這里面值得關(guān)注的新業(yè)務(wù)是美團(tuán)閃購。
美團(tuán)閃購是一個(gè)聽起來概念很新的故事，但它的本質(zhì)其實(shí)就是即時(shí)零售電商。
是在搶阿里、京東、拼多多的生意。
這幾家綜合電商平臺更為準(zhǔn)確的叫法是“遠(yuǎn)程零售電商”。買家下單，賣家往往從數(shù)千公里以外的地方發(fā)快遞來實(shí)現(xiàn)履約。
而美團(tuán)閃購是買家下單，賣家可以用外賣配送的方式實(shí)時(shí)發(fā)貨，短途、即時(shí)，配送距離往往只是幾公里、十幾公里的距離，配送時(shí)間只需要半小時(shí)。
看一個(gè)交易平臺的新業(yè)務(wù)怎么樣，最重要的參考數(shù)據(jù)是它的交易量和交易人數(shù)。
根據(jù)電話會里的信息，美團(tuán)閃購的 GTV 在 2021 年已經(jīng)達(dá)到了外賣 GTV 的12 %左右，年交易用戶是2.3億。
02 能否從遠(yuǎn)程市場里搶到市場？
2021年，美團(tuán)戰(zhàn)略從“food+platform”升級為“零售+科技”。
零售是目的，科技是手段。
很多東西，“做”要比“說”早。美團(tuán)很早就意識到自己為了外賣打造的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為即時(shí)零售的基礎(chǔ)設(shè)施。
過去提到外賣，消費(fèi)者只會想到“吃”“三餐”“下午茶”。但外賣已經(jīng)成為新一代消費(fèi)群體的一種生活方式，很多人已經(jīng)習(xí)慣在外賣平臺上去搜索一切，去買一切?，F(xiàn)如今的年輕消費(fèi)群體并不只是互聯(lián)網(wǎng)原住民，他們還是“外賣生活”的原住民。
所以美團(tuán)才順勢做了閃購。
美團(tuán)閃購的優(yōu)勢在于“閃”。用過外賣和快遞的人都可以體會到二者之間的差別。外賣是點(diǎn)對點(diǎn)，沒有中間節(jié)點(diǎn)的中轉(zhuǎn)時(shí)間，外賣員是履約一單之后再去完成下一單。從速度上來說，外賣要比快遞快得多。
但美團(tuán)閃購要達(dá)到三個(gè)條件，才會擴(kuò)充到更多品類，才會成為越來越多人的購物首選。
第一，上面的SKU足夠多。
讓消費(fèi)者習(xí)慣在外賣平臺上去買衣服，是需要時(shí)間的。這種心智的建立并非一日羅馬，而是慢慢建立起來的。
先是一些和餐食茶飲一樣本身就具有保質(zhì)期的東西，比如生鮮，比如鮮花。然后是日用品：洗發(fā)水、五號電池，口罩。用戶對這些物品送達(dá)的時(shí)效性要求要高于對價(jià)格的敏感。等三四天快遞，并不太現(xiàn)實(shí)。
美團(tuán)自營的平臺本身就可以滿足小額、高頻的日用品的需求，但大多數(shù)相對低頻的產(chǎn)品需要大量的第三方商家來提供。
交易平臺是雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，商家必須足夠多，優(yōu)質(zhì)商家足夠多，才能吸引更多的消費(fèi)者來，而更多的消費(fèi)者和交易額也會吸引更多的商家來入駐。
“萬物到家，萬物可外賣”的第一個(gè)前提是你得有“萬”物。
第二，是即時(shí)零售的主要商品價(jià)格不能比遠(yuǎn)程電商上高出太多。
“萬物到家，萬物可外賣”的第二個(gè)前提是“萬”物得便宜。
如果價(jià)格高出太多的話，很多消費(fèi)者只會出于“急”的需求才會選擇在外賣平臺上下單，時(shí)間稍微富足就會選擇在遠(yuǎn)程電商零售平臺上下單。
解決方案和第一條是一樣的，增加足夠多的商家。足夠多的交易量才會把價(jià)格打下來，足夠多的商家也會讓價(jià)格“卷”起來。另一個(gè)方案，就是增加品牌商家的數(shù)量，品牌商家的價(jià)格體系相對統(tǒng)一，本地商店和其自營電商的價(jià)格相差并不會太多。
第三，快遞服務(wù)的降級。
快遞業(yè)之間常年的價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致很多快遞服務(wù)的質(zhì)量也開始下降?，F(xiàn)如今，在很多城市，電商快遞的配送員幾乎不會主動配送上門，甚至不主動征得用戶同意就直接塞到快遞柜和驛站里。
相比之下，從履約交付的及時(shí)性和準(zhǔn)確性來看，可以送上門的外賣服務(wù)要更好一些。
要看美團(tuán)閃購搶了多少遠(yuǎn)程電商的市場，不能只是看低客單價(jià)高頻率的日用品，也要看那些低頻高客單價(jià)的品類如今在美團(tuán)閃購的進(jìn)展。
比如數(shù)碼產(chǎn)品。
美團(tuán)閃購去年的主要數(shù)碼業(yè)務(wù)增速迅猛，平均每月增速達(dá)三成。2022年1月-2月，更是同比去年增長8倍。增速很猛。
從合作品牌的數(shù)量來看，整個(gè)2021年與美團(tuán)閃購合作的數(shù)碼3C品牌數(shù)量比2020年增長了兩倍多。Apple、小米、華為、vivo、聯(lián)想來酷、SAMSUNG三星，都是美團(tuán)閃購的合作品牌。合作的數(shù)碼類品牌門店近萬家，覆蓋全國299個(gè)城市。
理論上，除了一些稀奇古怪的低頻物件仍然需要在電商平臺上購買，大多數(shù)物品，已經(jīng)可以通過美團(tuán)的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)履約交付。
03 即時(shí)零售是不是零售的未來形態(tài)？
在電商普及之前，商品過去的主要零售渠道是經(jīng)銷商+超商+賣場+大大小小的夫妻店。消費(fèi)者想要買一個(gè)東西，不需要等快遞拆包裹，但得自己去店里買。
時(shí)效性強(qiáng)，但是又沒那么強(qiáng)，因?yàn)槟氵€需要出門。
這是零售1.0版本。
有了遠(yuǎn)程電商以后，商品的主要零售渠道成了電商。
尤其是品牌在電商平臺上開了自營店以后，一部分經(jīng)銷商環(huán)節(jié)和原先很多不必要的物流成本、本地終端的租金成本被打掉了，商品終端價(jià)格變得便宜。
但時(shí)效性弱了，需要等快遞，而且越來越多的快遞被放到了驛站和快遞柜。
這是零售2.0版本。
當(dāng)即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)形成以后，時(shí)效又比1.0版本更強(qiáng)了。從下單到收貨，幾小時(shí)內(nèi)就能完成。而且還不需要出門。
這是零售的3.0版本，時(shí)效性最強(qiáng)。
人是有依賴性的動物，是欲望升級的動物。體驗(yàn)了更有時(shí)效性的外賣配送以后，很多人對物品配送方式是有新的期待的。
如果能夠形成規(guī)?；?，那么價(jià)格也會被打下來。用戶為什么舍棄時(shí)效、愿意花時(shí)間等快遞，其實(shí)大多都是為了便宜。
如果即時(shí)零售也可以做到同樣的價(jià)格或者只比遠(yuǎn)程電商的價(jià)格貴一點(diǎn)，那么一大批更在乎時(shí)效性和履約即時(shí)性的用戶就會傾向于選擇美團(tuán)閃購。
如果即時(shí)零售成為了更多消費(fèi)者的首選，成為了一家商超主要的收入來源，這其實(shí)會倒逼著本地零售業(yè)態(tài)發(fā)生改變。
過往的小型商超、便利店會盡可能去開到人流量多的地方。但這樣的地方往往租金是貴的，租金成本會體現(xiàn)到終端售價(jià)上。
但如果線上流量變成了主要流量，那么很多小商超可能會選擇地理位置更為偏僻但租金更便宜的地方。
租金便宜會導(dǎo)致美團(tuán)閃購的商品價(jià)格降低，又會促使消費(fèi)者用腳投票，從遠(yuǎn)程零售電商平臺轉(zhuǎn)移到即時(shí)零售電商平臺上。
消費(fèi)者的遷徙會讓連鎖商超的收入增加。尤其在疫情期間，連鎖商超本身的租金成本擺在那里，多了一個(gè)成本低的線上平臺，可以觸達(dá)更多的消費(fèi)者。
現(xiàn)在美團(tuán)的全國交易用戶數(shù)是6.9億人，已經(jīng)接近全國人口的一半。
從投入成本和收益來看，自己花大錢搞配送網(wǎng)絡(luò)也好，搞交易平臺也好，很難達(dá)到和美團(tuán)的規(guī)模和體量。即使花了，也達(dá)不到同樣或者類似的效果。
對于品牌廠商而言，多了品牌曝光的觸手。品牌廠商本來就需要花大量的錢去維持經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，去占領(lǐng)貨架，現(xiàn)如今多了一個(gè)成本低的全國性貨架，是劃算的。
對于有自營門店的品牌廠商而言，這也是另外一個(gè)可以直接面對消費(fèi)者的窗口，門店的用戶反饋可以直接被品牌方看到。過去品牌商為了獲得線下流量，布局大量門店，但線下門店的具體銷售策略如何，品牌商搞不清楚。多了一個(gè)即時(shí)零售平臺，會帶來更多的用戶數(shù)據(jù)。甚至可以通過消費(fèi)數(shù)據(jù)來判斷哪些地方還可以開新的門店。
這是一個(gè)多方共贏的局面：消費(fèi)者得到了便利，商超增加了流量，品牌廠商得到了更多的決策數(shù)據(jù)。
零售業(yè)是動態(tài)的，這些變量的調(diào)整會導(dǎo)致整個(gè)零售業(yè)的格局發(fā)生新的變化。
無論如何，萬物到家，至少從當(dāng)下看，還是一個(gè)很有想象力的事。