文｜開(kāi)菠蘿財(cái)經(jīng) 吳嬌穎
編輯 | 金玙璠
海底撈的巨額虧損，并不意外。
3月23日晚間，海底撈發(fā)布2021年全年業(yè)績(jī)公告，營(yíng)收411億元，虧損高達(dá)41.6億元，幾乎相當(dāng)于此前三年的利潤(rùn)總和。虧損情況在其一個(gè)月前發(fā)布的“預(yù)期凈虧損約38億元至45億元”預(yù)警范圍內(nèi)。
2021年，海底撈的股價(jià)就像坐過(guò)山車(chē)，先是在2月沖上頂點(diǎn)，最高市值達(dá)4544.75億港元；好景不長(zhǎng)，6月股價(jià)斷崖式下跌，市值蒸發(fā)超2500億港元；此后更是一路下墜，截至3月24日港股收盤(pán)，海底撈報(bào)收14.48港元/股，總市值僅剩807.12億港元。
過(guò)去大半年，海底撈的問(wèn)題已經(jīng)暴露得相當(dāng)徹底：因判斷失誤，在市場(chǎng)低谷期“抄底”擴(kuò)張，一年開(kāi)出662家門(mén)店；但部分門(mén)店選址不當(dāng)、管理乏力，加上疫情影響，導(dǎo)致翻臺(tái)率急降；及時(shí)止損后，開(kāi)始批量關(guān)停經(jīng)營(yíng)不善門(mén)店，成本負(fù)擔(dān)劇增。
再加上一眾新興火鍋品牌的崛起，讓海底撈同時(shí)深陷競(jìng)爭(zhēng)困境：沒(méi)有爆品，被過(guò)度服務(wù)“反噬”、品牌吸引力下降……
從去年底的關(guān)店，到今年初的換帥，再到對(duì)師徒制的改革，海底撈已經(jīng)開(kāi)始求變。但在餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)“內(nèi)卷”、資本助推火鍋新秀崛起的當(dāng)下，市場(chǎng)還愿意給海底撈多少耐心？
半年巨虧42.5億，海底撈為“盲目自信”買(mǎi)單
海底撈2021業(yè)績(jī)公告顯示，全年?duì)I收411億元，同比增長(zhǎng)43.7%；年內(nèi)虧損41.6億元，這幾乎相當(dāng)于其2018年-2020年的三年利潤(rùn)總和。
危機(jī)早在去年年中就已經(jīng)顯現(xiàn)。
2021年6月，海底撈股價(jià)出現(xiàn)斷崖式下跌，市值與2月最高點(diǎn)的4544.75億港元相比，蒸發(fā)超2500億港元。8月，海底撈中期業(yè)績(jī)公告顯示，其上半年?duì)I收200.9億元、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)9452.9萬(wàn)元。對(duì)比疫情前的2019年來(lái)看，兩年時(shí)間里，海底撈的凈利潤(rùn)暴跌近九成。
海底撈2021年財(cái)務(wù)表現(xiàn) 來(lái)源 / 業(yè)績(jī)公告
下半年高達(dá)42.5億元的巨額虧損，無(wú)疑是在為此前一年的瘋狂擴(kuò)張買(mǎi)單。這也是海底撈不得不反復(fù)承認(rèn)并補(bǔ)救的事實(shí)。
在去年6月的內(nèi)部交流會(huì)上，海底撈前任CEO張勇承認(rèn)自己在2020年中判斷失誤，盲目自信地作出了擴(kuò)店計(jì)劃。
2020年下半年和2021年上半年，海底撈門(mén)店分別新增363家和299家，新開(kāi)店數(shù)量接近2019年的門(mén)店總數(shù)。其中，83%開(kāi)在翻臺(tái)率更高的二三線及以下城市，二線城市新增204家，三線及以下城市新增344家。
“行業(yè)領(lǐng)軍者想要快速整合市場(chǎng)，在市場(chǎng)低谷期逆勢(shì)擴(kuò)張效率更高，海底撈原本連鎖化程度高、翻臺(tái)率也不錯(cuò)，在當(dāng)時(shí)的確有底氣和條件這么做?！痹谝子^分析品牌零售行業(yè)中心研究總監(jiān)李應(yīng)濤看來(lái)，張勇的“抄底”邏輯沒(méi)有問(wèn)題。
然而，后來(lái)的結(jié)果證明，張勇低估了疫情的持續(xù)影響，也高估了海底撈的管理能力，更重要的是，擴(kuò)張確實(shí)“操之過(guò)急”。
“作為一個(gè)中高端火鍋品牌，海底撈應(yīng)該特別注意門(mén)店選址和密集程度，理想狀態(tài)是5-10公里范圍內(nèi)只有一家門(mén)店，否則就會(huì)造成分流，單店?duì)I業(yè)額下降?！崩顟?yīng)濤解釋稱(chēng)。
比如，在海底撈大幅度擴(kuò)張的二線和三線及以下城市，翻臺(tái)率（次/天）就從2020年的3.6，下滑到了2021年年中的3.1和2.9。其新開(kāi)門(mén)店的表現(xiàn)更是乏力，僅有2.4。這也拉低了海底撈整體的平均翻臺(tái)率，從2020年的的3.5降至2021年的3.0。
而據(jù)國(guó)信證券測(cè)算，3次/天的翻臺(tái)率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數(shù)值，即意味著處在微利或虧損狀態(tài)。
與此同時(shí)，海底撈的人均消費(fèi)額也在下滑，從2020年的110.1元降至2021年的104.7元。在三線及以下城市，低至95.7元。
另一方面，海底撈一直采取重資產(chǎn)自營(yíng)模式，短期內(nèi)大量開(kāi)店，也帶來(lái)了更加沉重的成本負(fù)擔(dān)。2021年，海底撈物業(yè)租金成本同比增長(zhǎng)44.7%、員工成本同比增長(zhǎng)53.6%、原料成本同比增長(zhǎng)46.3%、水電開(kāi)支也同比增長(zhǎng)49%。
中信證券研究報(bào)告顯示，海底撈新開(kāi)店的盈虧平衡期和回報(bào)期均較以往更長(zhǎng)，新店打平時(shí)間由2019年的4個(gè)月延長(zhǎng)到2020年的7個(gè)月左右。在去年6月的交流會(huì)上，海底撈管理層也確認(rèn)，新店回本周期比2019年要長(zhǎng)。
到去年11月，海底撈不得不及時(shí)止損，作出關(guān)停300家左右經(jīng)營(yíng)未達(dá)預(yù)期門(mén)店的決定，這其中有不少就是2020年和2021年新開(kāi)的店。這個(gè)決定呈現(xiàn)在業(yè)績(jī)公告中，是出售物業(yè)、廠房、設(shè)備及其他無(wú)形資產(chǎn)虧損等超37億元，相比上一年劇增34.5億元。
業(yè)績(jī)公告顯示，到2021年年底，海底撈門(mén)店總數(shù)為1443家，年內(nèi)關(guān)閉了276家門(mén)店，其中，有260家永久關(guān)閉。海底撈把原因歸結(jié)于三點(diǎn)：一是部分商業(yè)區(qū)尚未達(dá)到成熟期，長(zhǎng)期客流量相對(duì)較低；二是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不理想，業(yè)績(jī)提升需要更多周期；三是附近的海底撈餐廳密度高。
此前，海底撈也已明確，將適時(shí)收縮業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃，若門(mén)店平均翻臺(tái)率低于4次/天，原則上不會(huì)規(guī)?；_(kāi)設(shè)新店。
海底撈為什么不“香”了？
然而，在這場(chǎng)大收縮中，海底撈暴露出來(lái)的問(wèn)題，不僅僅是擴(kuò)張之殤。
從2018年到2021年，海底撈的翻臺(tái)率連續(xù)走低，分別為5.0、4.8、3.5、3.0。除去過(guò)去兩年疊加疫情反復(fù)和擴(kuò)張分流的影響，多位分析人士認(rèn)為，在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈成熟、消費(fèi)者偏好變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起的大環(huán)境下，海底撈正在失去吸引力。
“2018年之前，海底撈在火鍋賽道里幾乎可以說(shuō)是沒(méi)有對(duì)手，但近幾年巴奴、撈王、周師兄、七欣天等一眾地方火鍋品牌，對(duì)海底撈的沖擊不小?！崩顟?yīng)濤認(rèn)為，餐飲行業(yè)供應(yīng)鏈成熟度和數(shù)字化的明顯提升，給了新品牌走向規(guī)?；瓦B鎖化、趁勢(shì)崛起的機(jī)會(huì)。
過(guò)去兩年，主打川式火鍋品類(lèi)的巴奴、周師兄、珮姐等網(wǎng)紅火鍋品牌，均贏得資本青睞，接連拿下億元級(jí)大額融資，拉開(kāi)擴(kuò)張的序幕。主打粵式火鍋的撈王和主打海鮮火鍋的七欣天，則正在搶灘上市。
它們的門(mén)店規(guī)模雖然不及海底撈，但單店效率并不差，在細(xì)分品類(lèi)的優(yōu)勢(shì)明顯。
某咨詢(xún)機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，2018年至2020年，巴奴營(yíng)業(yè)額增速保持在15%-25%/年，其位于北京的首家門(mén)店客單價(jià)高達(dá)160元-180元，但翻臺(tái)率有4.5-5.5。撈王和七欣天雖然翻臺(tái)率不及海底撈，但客單價(jià)比海底撈高出15元-30元，因此總體營(yíng)收情況不錯(cuò)。
百觀科技分析師畢名怡向開(kāi)菠蘿財(cái)經(jīng)分析，影響餐飲品牌口碑的三大因素，是口味、服務(wù)和性?xún)r(jià)比?！俺A(yù)期的服務(wù)在早期可能會(huì)帶來(lái)一定新鮮感，但長(zhǎng)久來(lái)看，口味和性?xún)r(jià)比更受消費(fèi)者關(guān)注。海底撈一直以來(lái)在口味和產(chǎn)品方面沒(méi)有特別突出的爆款，性?xún)r(jià)比也不算高?！?/p>
前不久，“顧客吐槽海底撈毛肚41元半份僅7片”的話題登上熱搜，關(guān)于海底撈“貴了、量少了”的評(píng)價(jià)也紛至沓來(lái)。2020年，海底撈菜品價(jià)格曾一度上漲6%，但很快引發(fā)消費(fèi)者不滿(mǎn)，隨后，海底撈道歉并表示恢復(fù)原價(jià)。
過(guò)去兩年，在一眾新興火鍋品牌的比較之下，海底撈的這一短板更加明顯?！鞍团忻恰仆跤胸i肚雞、七欣天有海鮮，幾乎每一個(gè)品牌都有意識(shí)地疊加了概念性的爆款產(chǎn)品，但提起海底撈，消費(fèi)者一時(shí)間很難想到最好吃的是什么。”畢名怡說(shuō)。
而隨著全行業(yè)服務(wù)水平的普遍提升，海底撈一向引以為傲的“極致服務(wù)”優(yōu)勢(shì)也在被弱化，甚至被一些人認(rèn)為是一種“過(guò)度服務(wù)”。
比如，此前，海底撈的“生日歌”服務(wù)，被網(wǎng)友稱(chēng)作“社死現(xiàn)場(chǎng)”。近期，海底撈又被曝私下給顧客貼標(biāo)簽，但其回應(yīng)此舉是為了提升服務(wù)質(zhì)量而對(duì)顧客就餐個(gè)性化需求進(jìn)行補(bǔ)充，且已從2020年起禁止對(duì)顧客個(gè)人信息如體貌特征等進(jìn)行任何備注。
作為一家處于行業(yè)領(lǐng)先地位的上市公司，海底撈在服務(wù)和產(chǎn)品方面的風(fēng)吹草動(dòng)，無(wú)疑會(huì)在經(jīng)營(yíng)不善的狀況下被放大。在李應(yīng)濤看來(lái)，這也是一家企業(yè)開(kāi)始走下坡路的連鎖反應(yīng)，一個(gè)問(wèn)題可能會(huì)讓企業(yè)陷入一系列負(fù)向循環(huán)。
考驗(yàn)海底撈的時(shí)候到了。
海底撈求變，操之過(guò)急？
陷入低谷的海底撈，的確是到了求變的關(guān)頭。
繼去年底作出批量關(guān)店決定后，海底撈今年的第一個(gè)大動(dòng)作是：換帥。3月1日，海底撈發(fā)布人事任命公告，張勇卸任CEO職務(wù)，公司副首席執(zhí)行官兼首席運(yùn)營(yíng)官楊利娟接棒。
楊麗娟任海底撈CEO后不久，海底撈宣布開(kāi)啟燒烤食材外送業(yè)務(wù)。只是，2021年，海底撈的外賣(mài)業(yè)務(wù)在總營(yíng)收中占比僅有1.7%，且增速極其緩慢。
而據(jù)此次業(yè)績(jī)公告透露，海底撈的“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”，除了關(guān)停經(jīng)營(yíng)不善的門(mén)店，也將更加大刀闊斧的改革指向了海底撈的經(jīng)營(yíng)基石“師徒制”。
在師徒制中，店長(zhǎng)可以培養(yǎng)徒弟成為新店長(zhǎng)，一個(gè)區(qū)域大多數(shù)存在師徒關(guān)系的門(mén)店，再組成抱團(tuán)小組。而師父的薪酬，又可以與徒弟、徒孫的門(mén)店利潤(rùn)掛鉤，設(shè)計(jì)為“自己管理餐廳利潤(rùn)的0.4%+徒弟管理餐廳利潤(rùn)的2.8%至3.1%+徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%”。
此次業(yè)績(jī)公告中，海底撈表示將重新打磨門(mén)店管理體系，從原區(qū)域統(tǒng)籌教練和資深家族長(zhǎng)中選拔出15位大區(qū)經(jīng)理；下設(shè)家族長(zhǎng)管轄門(mén)店，原有小區(qū)經(jīng)理與家族長(zhǎng)合并。更重要的是，家族長(zhǎng)除了享受家族擴(kuò)大的紅利，還需要對(duì)門(mén)店表現(xiàn)負(fù)責(zé)；各級(jí)管理層薪酬與工作成果掛鉤，按照考核成績(jī)優(yōu)勝劣汰。
“師徒制是海底撈規(guī)?；幕缺ＷC了有足夠多的合格人才，又激發(fā)了員工積極性?！绷柩愎芾碜稍?xún)師林岳認(rèn)為，此番海底撈不會(huì)一舉推翻師徒制，而是在師徒制的基礎(chǔ)上，引入更科學(xué)的績(jī)效管理方法，來(lái)彌補(bǔ)管理短板。
多位分析人士認(rèn)為，在這次斷臂求生之后，海底撈依然有望完成“瘦身”，走出洼地。
“不管是關(guān)店及時(shí)止損還是內(nèi)部管理機(jī)制的迭代，都是在解決問(wèn)題，只是需要些時(shí)間?！?在林岳看來(lái)，目前對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，更重要的是及時(shí)走出“服務(wù)”的桎梏，去塑造品牌的第二曲線，回歸到對(duì)菜品、環(huán)境和消費(fèi)人群的研究上來(lái)。
李應(yīng)濤分析，除了向現(xiàn)代化管理機(jī)制轉(zhuǎn)變，海底撈目前還亟需改善門(mén)店結(jié)構(gòu)、提升數(shù)字化管理能力，在此基礎(chǔ)上保持主品牌的增長(zhǎng)。
他還提到，海底撈過(guò)去幾年一直沒(méi)有做或者說(shuō)沒(méi)有做好的事情，就是發(fā)揮背靠頤海國(guó)際的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)主賽道的多品牌布局。“比如，搶占對(duì)自身威脅比較大但與主品牌競(jìng)爭(zhēng)不直接的細(xì)分品類(lèi)，但遺憾的是，海底撈卻選擇了快餐、面館等跨行業(yè)副牌?！?/p>
“未來(lái)3到5年，是海底撈非常關(guān)鍵的變革期?！崩顟?yīng)濤認(rèn)為，海底撈能否觸底反彈，還與資本助推下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)速度有關(guān)，當(dāng)然，更關(guān)鍵的是，能否在困境中做到不自亂陣腳。
但在他看來(lái)，目前，不論是快速擴(kuò)張后批量關(guān)店，還是緊急關(guān)頭換帥，海底撈都隱約透露著像當(dāng)初開(kāi)店一樣的“操之過(guò)急”傾向。“面臨多重問(wèn)題時(shí)，最怕出現(xiàn)‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’，反復(fù)地陷入節(jié)奏錯(cuò)配?！?/p>