文|智能相對論 佘凱文
有句名言叫：“打敗一個企業(yè)的不是競爭對手，而是跨界?！边@樣的案例已經(jīng)屢見不鮮，比如“方便面與外賣”、“扒手與電子支付”、“手機與相機”。
在當(dāng)前的商業(yè)時代下，跨界也似乎成為了各類品牌的必答題，當(dāng)小米開始造車、吉利開始做手機，市場就該知道跨界已是一種趨勢。
要說當(dāng)下哪個行業(yè)是被其他玩家跨界最多的？家裝行業(yè)肯定是其中之一，來自不同領(lǐng)域的或電商平臺、或家電品牌、或家居品牌都在涌入其中，當(dāng)然促使品牌跨界背后的原因又有可能是多樣化的。
家電、家裝，兩不耽誤
近年來家電行業(yè)整體下行，且沒有止勢，已成為這些年不少品牌們的心病，雖然從大數(shù)據(jù)上來看，2021年家電零售市場規(guī)?；氐搅?800億左右，相當(dāng)于2019年的水平，但另一數(shù)據(jù)顯示，2021年，家電消費（包括音像器材）在我國國民消費中所占比重繼續(xù)下降，從上年的2.19%降至2.12%。
然而相比之下，家裝行業(yè)則是另一番風(fēng)景。首先，其市場規(guī)模更為龐大，公開數(shù)據(jù)顯示到2021年底，即便這兩年受疫情影響，國內(nèi)家裝行業(yè)總規(guī)模依舊維持在2.5萬億的高位，市場預(yù)計，到2023年家裝行業(yè)市場規(guī)模將突破3萬億大關(guān)。論體量，家裝市場將成為家電行業(yè)的3-4倍。其次，從市場集中度來看，在家裝領(lǐng)域，截止目前，涉及裝飾、家裝的企業(yè)數(shù)量超20萬，然而龍頭企業(yè)家裝業(yè)務(wù)營收占行業(yè)產(chǎn)值規(guī)模的比例不到2%。而在家電行業(yè)，寡頭化趨勢越來越明顯，以營收為指標計算行業(yè)集中度，行業(yè)CR3為44.9%，CR6為57.9%。
此外，家裝市場本就是家電出貨核心渠道之一，當(dāng)前整體家裝消費模式的興起，因為一站式的消費體驗，備受年輕人青睞，這也讓家電企業(yè)看到了新的增長點。
以至于，家電品牌垂涎起家裝市場也就沒什么好詫異了。
動得比較靠前的有海爾智家。2020年全球首個場景品牌三翼鳥正式誕生，預(yù)示著海爾智家全面進軍智慧家裝市場，如今三翼鳥已在全國落地1563家體驗店。今年又先后爆出三翼鳥進一步攜手紅星美凱龍、居然之家，將于今年打造超700家線下體驗店。
還有不斷發(fā)力的如美的。不知從哪一年開始，家電品牌們在“三月黃金季”所打出的廣告不再是“三月家電節(jié)”，而都更名為了“三月家裝節(jié)”。今年美的打出的口號就是“美的火三月 煥新智慧家”。其實早在2019年，美的就以美的置業(yè)的名義殺入到了整裝領(lǐng)域，只是此前更集中于整裝衛(wèi)浴業(yè)務(wù)。當(dāng)前美的則是以智能化場景體驗為核心，全面落地智能化終端升級。數(shù)據(jù)顯示，智能機型出樣和智能場景演示的零售網(wǎng)點已超過3.5萬家，布局超過550家EDIS全屋智能服務(wù)網(wǎng)點，為用戶提供全屋整裝、空間改造和智能套系的產(chǎn)品和服務(wù)，以輸出和強化美的全屋智能家電解決方案。
當(dāng)然也有還在觀望的例如格力，2020年格力打造了第一屆秋季家裝節(jié)，今年又啟動了2022年春季家裝節(jié)，不過不同于海爾智家、美的，格力所謂的“家裝”還是未能走出家電品類，并不涉及整裝環(huán)節(jié)，充其量只是由以前產(chǎn)品單買模式變成了如今的成套銷售體系。
除此之外，還有一波互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比家電企業(yè)更早地盯上了家裝這個賽道，如2015年，貝殼前身鏈家就開始初涉家裝市場，2020年正式發(fā)布被窩家裝，去年7月，貝殼更是以超80億的價格收購圣都裝飾；京東2020年上線“京東家”，2021年京東戰(zhàn)略投資尚品宅配，年底又針對適老場景推出全屋改造解決方案；2020年開始蘇寧、國美等平臺也全面向家裝行業(yè)滲透；而包括阿里巴巴在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也不愿錯過家裝這塊大蛋糕，2021年雙十一期間推出家居家裝平臺“每平每屋”，正是邁入一站式全流程的數(shù)字家裝消費新賽道。
顯而易見，家裝行業(yè)成了不少行業(yè)眼中“擴張賽道”的不二之選。這么多企業(yè)跨界而來，決勝家裝賽道，那家電品牌們有又哪些優(yōu)勢呢？
鏈生態(tài)、回線下，家電品牌花樣多
需要說明的是，跨界也并不是人人都能成功的，格力為什么會選擇在家裝這個賽道穩(wěn)一波？或許此前跨界的失敗也是個原因。
在此之前家裝市場多少有點擁擠，主要是相關(guān)企業(yè)數(shù)量太多，那么這些企業(yè)跨界而來就必須要有新的競爭優(yōu)勢，具體來看，共同點有兩個方面：
一是，隨著這些企業(yè)的紛至沓來，傳統(tǒng)家裝市場的比拼已經(jīng)從技術(shù)層面升級到生態(tài)層面。而產(chǎn)業(yè)生態(tài)的模式，正是這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及家電品牌的拿手好戲。
比如海爾智家，海爾智家的生態(tài)整合能力在其衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)等生態(tài)品牌上便可見一斑，像在食聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，就聚集著橫跨健康、食品、生鮮、烹飪、家裝、物流等12大行業(yè)千余家資源方?；氐胶栔羌业募已b生態(tài)方面，據(jù)三翼鳥數(shù)據(jù)顯示，目前三翼鳥已經(jīng)連接了2W+設(shè)計師、3W+家電客戶、1000+家裝公司、1000+家居生態(tài)。
當(dāng)然像京東、蘇寧、國美這些平臺更不用說，生態(tài)粘合能力相比家電品牌本就要高出一籌，可以確定的是用戶在家電品牌選擇方面肯定要比家電品牌來得豐富，劣勢也是最重要的一點，就是對于用戶而言，找京東也好，找國美蘇寧也罷，都還沒有跳出找“中間商”的核心問題。
二是，家裝市場是典型的“海洋結(jié)構(gòu)”，巨大的市場空間，相對而言玩家就要小的多，即便是巨鯨，面對海洋它也不值一提。
“海洋結(jié)構(gòu)”的存在，使家裝市場天然缺失品質(zhì)思維和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)供給，也就造成行業(yè)客戶滿意度一直以來保持低位，對于跨界玩家而言這是一個機遇。首先，無論是海爾智家、美的還是京東、蘇寧，都是具備全國高辨識度、信賴度的大品牌；其次，則是在服務(wù)能力上，一個城市較大型的家裝公司少則1-3家，多則5-7家，但與家電品牌的動輒一個城市十幾個，幾十個銷售服務(wù)網(wǎng)點相比還是不值一提。密集的服務(wù)網(wǎng)點，其所打造的服務(wù)能力是傳統(tǒng)家裝公司無法比擬的，這也是目前家電品牌積極回歸下線的一個原因，他們需要依靠這些服務(wù)網(wǎng)點打造自己的“1小時服務(wù)圈”。
即便是格力這種還未完全進軍家裝市場的品牌，但我們依然能看到，從去年開始，越來越的格力下線服務(wù)中心開始出現(xiàn)在各個小區(qū)之中，憑借網(wǎng)點優(yōu)勢家電品牌能為用戶帶去更完善的體驗與服務(wù)。
當(dāng)然，他們會選擇跨界的另外一個主要原因在于，許多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，早已進入存量時代，像汽車、家電、3C等行業(yè)亟待新的“鯰魚”來激活，并通過跨界競爭來打造出新的商業(yè)模式。
所以說，跨界對于他們而言，也是種變相改革，比如體現(xiàn)在家電行業(yè)中所展現(xiàn)出的則是又一次“渠道改革”，或者叫“去中間商化”。
變身裝修公司背后，行業(yè)的渠道變革又來了
也許有人會說，他們自己依舊沒有完整的產(chǎn)品生產(chǎn)鏈，還是需要集成，這不只是將以前的“中間商”裝修公司，變成了他們自己了嗎？為什么說家電品牌又不一樣呢？那是因為，此時的“去中間商”既是對用戶而言，也是對品牌自身而言。
對于用戶而言，當(dāng)選擇了某個家電品牌提供的服務(wù)后，相當(dāng)于去掉了“裝修公司”這一中間商環(huán)節(jié)，回顧傳統(tǒng)整裝流程，找裝修公司—找家電品牌拿貨—找建材公司拿貨—開始裝修，此時則變成，選擇家電品牌—找建材公司拿貨—開始裝修，當(dāng)家電品牌變成“中間商”后，看似只少了一個環(huán)節(jié)，卻是為用戶繞過了最“坑”的部分。
特別是即便在建筑材料方面需要通過生態(tài)集成，但至少用戶不用考慮家電與家居的匹配問題。例如海爾智家旗下的三翼鳥，他們所突出的是場景品牌，是至少以廚房、陽臺、臥室、客廳為單位的家裝體驗銷售，其中就會涵蓋家居、家電產(chǎn)品，然而從以往經(jīng)驗來看，出現(xiàn)冰箱與櫥柜不匹配，縫隙過大、家電與家居風(fēng)格不搭問題的用戶大量存在，場景化之后用戶就能提前避免；接著，用戶不用考慮家電與家電之間的適配問題，當(dāng)下許多年輕都喜歡打造以智能家電為基礎(chǔ)的智慧家庭，但對于智能產(chǎn)品的適配問題，不少裝修公司都沒弄明白，花冤枉錢的例子也有不少；最后，用戶不再需要考慮家裝、家電的售后問題，傳統(tǒng)模式下裝修公司都在做“一錘子”買賣，裝完后哪里出了故障，售后就變成了裝修公司與品牌間的踢皮球，像海爾智家能為用戶帶來全流程、一站式的家裝體驗，避免了不同廠家互相推諉和扯皮現(xiàn)象。
當(dāng)然更重要的“去中間商”還是對于品牌自身來說。面對復(fù)雜且多變的市場大環(huán)境，企業(yè)需要為自己提速，而層層壓貨、層層分銷的傳統(tǒng)模式，顯然就太慢了。也便有了這么一次渠道變革，一次讓品牌直面消費者的變革。
當(dāng)然，“變身裝修公司”也只是家電品牌渠道變革的一部分，還有像前置倉等玩法也是渠道變革的一部分，代表玩家是美的。去年美的打出“前置倉”玩法，就是像生鮮電商一樣將將倉儲中心從城郊鄉(xiāng)野搬到距離用戶更近的城市中心地帶，也就是前面提到的“1小時服務(wù)圈”，具體影響可以看美的的數(shù)據(jù)，倉庫數(shù)量從2200個降為136個，倉庫面積從550萬+平方降至160萬+平方，訂單交付周期則由45天縮短至20天，庫存周轉(zhuǎn)也由51天縮短至35天。
可以看到，無論是變身裝修公司還是打造前置倉，其實都是在解決家電品牌低周轉(zhuǎn)率與低毛利率之間的矛盾，是一次家電品牌“去中間商”的不同路徑嘗試。從結(jié)果來看，兩種模式都取得了不錯的成績，但相比于前置倉模式，“變身裝修公司”可能將給品牌及行業(yè)帶去更多想象空間，也更有利于品牌誕生新的商業(yè)模式。
總結(jié)
跨界無時無刻不再上演，多年后傳統(tǒng)裝修公司的消失或許并不值得讓人驚訝，渠道及商業(yè)模式的變革正讓一切皆有可能。