文|表外表里 周霄 張怡
編輯|慕沐 付曉玲
眾所周知，從去年年初到現(xiàn)在，海底撈股價回撤接近90%，在于基本面出了問題。
市場主流的歸因是，海底撈押錯周期，逆勢拓店，在經(jīng)濟下行階段，不光沒擠走“同行”，搶到份額，反而深陷泥沼。
也因此，海底撈推行“啄木鳥計劃”關(guān)店后，市場給出了積極反應(yīng)——股災(zāi)前，海底撈股價維持了很長一段時間的盤整狀態(tài)。
投資者們的邏輯或許在于：既然是擴張的問題，那么“啄木鳥計劃”從源頭解決了問題，海底撈或可重振雄風。
而我們的看法傾向并非如此：
啄木鳥計劃的實質(zhì)作用有限，海底撈的困境并非開店過密導致的分流顧客，而更多是過去成功的「局限條件」發(fā)生了轉(zhuǎn)變——消費主流人群隨著時代變遷，發(fā)生消費偏好轉(zhuǎn)移的情況。
換句話說，海底撈過去的“靚麗”，是基于「特色服務(wù)」?jié)M足了那個年代，特定人群的消費偏好所促成的；在新的消費主流人群面前，它不太起作用，甚至產(chǎn)生負作用。
本文將從節(jié)流和開源兩方面，進行探究分析。
一、“啄木鳥”計劃治標不治本
“啄木鳥計劃”推行至今，海底撈已閉店超過300家。上述說過外界對這一動作給予高度關(guān)注，認為是海底撈自救成敗的關(guān)鍵。
起初，我們也有同樣的預期，畢竟有同類型成功標的在前。
在《星巴克啟示錄：如何尋找“海底撈們”的反彈拐點》一文中，我們曾復盤過，星巴克2008年和海底撈有類似的擴張問題。而之后通過大規(guī)?？s店，其門店相關(guān)成本立馬大幅下降。
隨后，憑借產(chǎn)品力提升，帶來的收入增長，凈利潤迅速做出反應(yīng)。
回到海底撈，其理論上也應(yīng)該是類似的改善軌跡。然而我們拆解成本端發(fā)現(xiàn)，實際和預期有很大偏差。
據(jù)2月份的財報預告，海底撈2021年虧損預計為38-45億人民幣，其中與擴張相關(guān)的一次性計提損失為33-39億。
另據(jù)海底撈2021年半年報數(shù)據(jù)推算，海底撈由失敗擴店產(chǎn)生的融資成本，一年大概5-6億。
也就是說，海底撈2021年的年度虧損額，基本都由擴店而產(chǎn)生。
換句話說，即便不算上擴店損失，海底撈2021年業(yè)績表現(xiàn)也不佳。比如，據(jù)2021財報預告：2021年可能會略有浮虧，但基本上能做到營收平衡點。
如此來看，“啄木鳥計劃”閉店，止損只是一方面，更核心的是借此優(yōu)化提升運營效率。
可這一橋段，似乎并沒按照劇本演繹。
以支出大頭之一人員成本來說，正常狀態(tài)下，海底撈因服務(wù)人員需求大、門店面積大等原因，平均單店員工數(shù)達77人，高于行業(yè)水平很多。只是人效也很高，總體平衡。
而啄木鳥計劃“縮店不裁員”策略一來，多余的人員會被分到其他門店，抬高單店人工數(shù)，成本沒降不說，還會拉低店鋪人效。
要知道，星巴克當年裁員，不少高管也都在列，甚至總部直接裁掉四分之一。其結(jié)果之一，就是維持同樣單店，星巴克從20人降低到14人。
海底撈的“仁慈”，有一些理想主義化了。股東是受傷的群體，他們承擔了這種“仁慈”的代價。
此外，原材料方面，海底撈的供應(yīng)鏈管理能力是業(yè)內(nèi)佼佼者，這本身是向上議價的優(yōu)勢。但大范圍關(guān)店后，采購規(guī)模會隨之下降，議價能力或?qū)⑹艿接绊憽?/p>
綜合下來，縮店計劃能在門店租金上有效，畢竟關(guān)店就可以迅速降低。啄木鳥計劃起到了“止損”作用，而單店經(jīng)營效率上的優(yōu)化，似乎了無蹤跡。
當然，不再流血也是好的。如果縮店后輕裝上陣的海底撈，能像星巴克一樣，營收增長好轉(zhuǎn)，走出泥潭依然可期。
那么，實際情況如何呢？
二、海底撈“服務(wù)一招鮮”，迎來亂拳打死老師傅
去年6月中旬，海底撈安排了一場局部投資者交流會。會上，市場關(guān)注的焦點都在海底撈創(chuàng)始人張勇對逆勢擴張痛定思痛的反思。
但事實上，他另一條沒引起太大注意的表態(tài)，隱藏著更大的危機。
那是關(guān)于海底撈口味一般的問題，張勇輕描淡寫地表示：“口味不是太大問題，餐飲業(yè)和火箭上天是有差異的?；鸺咸煊袠藴?，餐飲沒有標準?！?/p>
他會這么說，不難理解，畢竟海底撈是靠“標桿服務(wù)”闖出來的。甚至現(xiàn)在，很多人選海底撈仍是奔著服務(wù)。
如下圖，截至2020年2月，因為“服務(wù)貼心”選擇海底撈的用戶占比接近40%。
或許就是這樣，給了張勇“服務(wù)一招鮮仍能吃遍天”的錯覺。
但就我們分析來看，疫情之后，那些促成海底撈成功的外部局限條件，發(fā)生了很大的變化。
疫情前，海底撈憑借極致服務(wù)、中高端定位，切中了80、85后核心用戶群體的需求，所以即便味道不出色，也是其家庭聚餐、公司團建的不二之選。
可疫情席卷時，這些核心用戶群體都被按住了。
據(jù)海底撈2021年11月的對外交流紀要：客流量疫情改變，家庭聚餐頻次減少，使得海底撈一大特色能為小朋友和老人家提供服務(wù)無法發(fā)揮。
疫情后經(jīng)濟形勢嚴峻，這些家庭支柱的收入多少都受到了影響，看看裁員潮、收入縮水、房貸壓力都是哪個年齡段的人就知道了。
也就是說，最吃海底撈服務(wù)特色的核心消費主力寶媽、奶爸群體，消費不動了。
這在數(shù)據(jù)上也有印證，如下圖2019-2020年，餐飲市場30歲以上的消費者群體，占比在降低。
而整體消費主力，正轉(zhuǎn)變?yōu)?5后年輕群體。海底撈的用戶趨勢也是如此。
餐飲主力用戶結(jié)構(gòu)，近乎重構(gòu)，那么，海底撈的特色還立得住嗎？
“如果你恨一個人，就帶他去海底撈過生日。”從去年到今年，網(wǎng)上開始流行這樣的段子。而這代表著新消費主力們，對海底撈引以為傲的“貼心服務(wù)”的反應(yīng)。
簡單說，在“社恐”、就餐強調(diào)“私密性”的95后眼中，海底撈的“細微式服務(wù)”變成了壓力。
而瞄上這個“變化”，此前就一直在服務(wù)上不斷縮小和海底撈差距的同行們，紛紛針對性地打出“不干擾用餐，不強行涮菜”的適度服務(wù)口號。
不得不說，“見招拆招”效果不錯?？梢钥吹?，在一些主要城市，海底撈在火鍋服務(wù)榜上，已不再有絕對優(yōu)勢。
服務(wù)差異化式微，優(yōu)勢在被逐漸填平，大家還是要回到餐飲行業(yè)的立足之本——產(chǎn)品上。而這一塊，新消費主力年輕人總是喜新厭舊。
基于此，商家推新已不再局限于產(chǎn)品口味，用餐環(huán)境、裝修風格，甚至嘗鮮心理等，都可能成為主要營銷點。
可以看到，為了迎合年輕人的喜好，餐飲市場的風向近乎實時變化。
比如，幾年前，韓餐和日料在國內(nèi)都屬小眾，但如今僅壽司品類的門店規(guī)模就有5.8萬家。而尚且新鮮的東南亞、南亞等菜系，在國內(nèi)也已突破萬家。
以泰餐來說，據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，有73.8%的消費者被泰餐口味吸引，有63.6%則是奔著泰式裝潢等光顧的。
回到火鍋賽道，消費者這兩年在產(chǎn)品上從追求味覺刺激，變成追求養(yǎng)生。
在環(huán)境服務(wù)上，偏愛國潮新風尚，麻將、中國娃娃、中藥等一批融入新元素的火鍋店興起。
基于此，老牌火鍋企業(yè)不得不求新迎戰(zhàn)。
比如，呷哺呷哺的湊湊，推出“火鍋+茶飲”模式，目前來看表現(xiàn)不錯。
據(jù)呷哺呷哺2021年1月靜默期路演會議紀要：湊湊營收構(gòu)成中，茶飲收入占總營業(yè)收入的20%，奶茶相對較高的毛利可以為公司創(chuàng)造利潤。
而海底撈也做了很多嘗試，比如也推出了奶茶品類，但至今還只試行于部分門店，并沒有引起太大反響。
此外，也加大新菜品推出力度。比如，上個月海底撈“2022新菜來了”新品品鑒會，推出了真香牛油鍋、海底撈羊肉天團、一口脆嫩豌豆尖、酥酥嫩嫩炸牛奶等7款菜品，但還有待市場反饋。
當然，也并不是只有一味求新才能突破。
據(jù)中飯協(xié)快餐委統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，近九成的消費者，會因為某一特定的口味或單品，而選擇消費餐廳。
基于這樣的需求，餐飲行業(yè)也在朝“大單品”方向，進行差異化布局，試圖通過將明星單品和品牌強綁定，塑造核心優(yōu)勢。
這要實現(xiàn)的目標方向理解起來，就類似于很多茶飲店都有沙冰制品，但一說到星冰樂，你會立馬想到星巴克。
而目前來看，火鍋賽道里，巴奴毛肚火鍋的“極致毛肚”單品人設(shè)；魚賽道里，太二酸菜魚主打的酸菜魚單品等都成效不錯。
比如，剛剛過去的春節(jié)期間，巴奴在北京市場的總營業(yè)額，較2021年同期增長57%，翻臺率達5.66。太二酸菜魚推出5年，門店已擴展到126家，翻臺率疫情前將近5。
然而“大單品”風向如此清晰，海底撈卻鮮有明確動作。
甚至還把自己稍有特色的單品往外推——一款“牛肉粒+芹菜+番茄湯底”的番茄牛肉湯，是很多人的心頭好。但海底撈將真牛肉粒換成了素牛肉粒，一堆人大呼“海底撈失去了靈魂”。（當然，后來又換回來了。）
沒能迎合新消費主力，在大單品用戶心智培育上也無建樹，海底撈逐漸失去吸引力。
如下圖，隨機抽取一二線城市的火鍋類好評榜單前十名，均不見海底撈。上榜的都是單品類或者主題火鍋等網(wǎng)紅品類。
綜上可知，海底撈過去成功的條件——最吃極致服務(wù)的80、85后群體，消費不動了。而新消費主力95后對其服務(wù)不感冒，他們更偏好的方式，海底撈迎合不上；大單品突破口，海底撈也沒抓住。
如此“開源”不濟下，海底撈的翻臺率恢復情況，和其他品牌拉開了較大差距。
且啄木鳥計劃實施后，改善也有限——2022年春節(jié)假期（除夕至初五），海底撈門店平均翻臺恢復至2019年疫情之前同期的70%，但依然低于4。
但從其掌舵人張勇的落伍言論來看，目前的情況是，海底撈顯然沒有重視這方面。
小結(jié)
從眾人敬仰的餐飲經(jīng)營模式典范，到被資本拋棄的落魄中概，海底撈的服務(wù)傳奇正在緩慢落幕，究其原因，問題不在逆勢瘋狂擴張的拖累，而是疫情導致的外部局限條件改變。
曾經(jīng)最吃海底撈服務(wù)特色的80、85后寶媽、奶爸群體，消費不動了，而新切換的消費主力95后，對過度服務(wù)不買賬，而他們的偏好，海底撈迎合不上。
2022年，中國餐飲業(yè)能否回暖尚未可知，但是擁抱新時代消費者仍將是重要趨勢。