文|雪豹財經(jīng)社 陳重山
海底撈新掌舵人的第一槍，可能打偏了。
2022年3月6日，即楊利娟任海底撈CEO的第6天，海底撈宣布開啟燒烤食材外送業(yè)務(wù)。
海底撈以火鍋堂食為主營業(yè)務(wù)，“海底撈+燒烤”，即使是老客戶也相當(dāng)意外。上次海底撈試水燒烤食材外送業(yè)務(wù)是4年前，當(dāng)時不到10天就“夭折”了。且外送業(yè)務(wù)僅是主業(yè)補充，助力很小。
據(jù)海底撈財報，2021年上半年，外送業(yè)務(wù)營收占總營收的比重僅為1.72%，為3.46億。
新帥第一槍應(yīng)該打向哪里？
海底撈新帥楊利娟 圖源：海底撈供圖
成敗師徒制
表面上看，目前海底撈面對的最大問題，是1月21日公告中預(yù)警的上市以來首次虧損：2021年凈虧損約為38億元至45億元人民幣。這相當(dāng)于此前3年半利潤的總和。
海底撈在預(yù)警公告中稱，虧損主要原因在于去年300余家餐廳關(guān)停及餐廳經(jīng)營業(yè)績下滑。而之所以快速關(guān)停300家店，原因在于2020年疫情期間所做的逆勢擴張。
疫情期間實體店批量倒閉，逆勢擴張，這是一次反常的冒險。
張勇對逆勢擴張決策的解釋是，搶占餐飲行業(yè)在疫情期間關(guān)店所讓出的市場，提前卡位，等疫情結(jié)束、餐飲復(fù)蘇，海底撈即可盈利。他還判斷，疫情將在2021年6月結(jié)束。但至今疫情仍在反復(fù)。
張勇在2021年1月已經(jīng)意識到判斷有誤，可是等海底撈真正“及時止損”，公布關(guān)店的“啄木鳥計劃”時，已是臨近年底的11月。
為何“止損”的正式計劃足足從2021年新年，拖到了年底？
張勇給出的原因是“盲目自信”。但是，為什么會信息失真、拖延決定？
事實上，海底撈上下，包括店長、員工，從個人利益角度，幾乎沒什么人支持關(guān)店。
這源自海底撈經(jīng)營的重要基石——師徒制。
按照師徒制的設(shè)計，海底撈門店的店長，也是師傅，不斷將員工（徒弟）培養(yǎng)成一名名準(zhǔn)店長。徒弟就任新開門店店長之后，師傅會獲得新門店利潤的提成；等“徒孫”任新店店長后，“師爺”也能獲提成。
圖源：中國企業(yè)家
據(jù)財經(jīng)網(wǎng)2021年6月的報道，高峰時期，如果一個師傅手上有3-5家徒子徒孫的門店，每家店的單月業(yè)績在500萬元以上，作為師傅，每年的收入可達到六七百萬元。
在這套激勵機制下，成為店長是員工的奮斗目標(biāo)；而獲得越來越多的徒弟、徒孫門店利潤提成，是店長的奮斗目標(biāo)。海底撈越來越快的擴張，也成為必須。
無論疫前還是疫后，海底撈一直在擴張，從未中斷，呈現(xiàn)不斷加速的正循環(huán)態(tài)勢，像一輛慣性累加的列車。而突然大規(guī)模關(guān)店，就猶如超速后突然剎車，看出問題易，真正實施難。
從海底撈負責(zé)關(guān)店的“啄木鳥計劃”來看，當(dāng)前是以財務(wù)指標(biāo)劃定關(guān)店標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是門店翻臺率降到3次/天。3次/天是門店盈虧警戒線；“啄木鳥計劃”還顯示，海底撈以后重新擴張的標(biāo)準(zhǔn)是翻臺率達到4次/天。有投資機構(gòu)據(jù)此推斷，海底撈在2022年，幾乎不會開新店。
可是“啄木鳥計劃”雖劃定了關(guān)店標(biāo)準(zhǔn)，但并沒看出針對“師徒制”的手術(shù)。
一旦治標(biāo)不治本，一是內(nèi)部擴張能量依然存在，甚至不排除會在關(guān)店高壓下惡性積聚；二是海底撈“師徒制”在“啄木鳥計劃”面前出現(xiàn)坍塌，處理不好將帶來優(yōu)秀人才流失等風(fēng)險。
2022年，比“啄木鳥計劃”更重要的，是破除師徒制“引信”，并立起新的激勵機制標(biāo)桿，同時在此基礎(chǔ)上理性地選擇突圍方向。
這樣的背景下，將“賣燒烤”作為新帥的第一槍，并非一個能給市場信心的信號。海底撈品牌反而可能在不斷的新業(yè)務(wù)擴張沖動中失去焦點。
回不到過去
海底撈的“極致服務(wù)”定位也遇到了市場拷問。
其一，很難復(fù)制。
海銀資本創(chuàng)始合伙人王煜全認為，海底撈的模式是不可持續(xù)的，只要是依賴人提供高質(zhì)量服務(wù)，就必然存在規(guī)?；瘡?fù)制的問題，而且服務(wù)得越好，復(fù)制成本越高。能做到現(xiàn)在這個體量已經(jīng)是奇跡了。
“師徒制”曾對海底撈員工產(chǎn)生了強激勵，從而在一定程度上保持了海底撈的服務(wù)水準(zhǔn)。如今“師徒制”受到抑制，缺乏這種強激勵的海底撈員工，還會保持高標(biāo)服務(wù)水準(zhǔn)嗎？
其二，消費者對極致服務(wù)需求“邊際遞減”。
海底撈極致服務(wù)定位從1994年創(chuàng)業(yè)之初就形成，距今時間已經(jīng)很長。這種因極致服務(wù)給消費者帶來的驚喜，隨著消費者體驗的次數(shù)增多，邊際效用遞減。
在餐飲行業(yè)的競爭內(nèi)卷下，不少消費者對海底撈的極致服務(wù)，已經(jīng)產(chǎn)生了反感，對過度服務(wù)則冠以“巨嬰式服務(wù)”吐槽。微博話題“千萬別讓海底撈服務(wù)員知道你生日”，曾引起廣泛討論，貶多褒少。
其三，已難以體現(xiàn)差異化。
這些年來，海底撈的極致服務(wù)已傳遍餐飲界。隨著整個行業(yè)服務(wù)水平的上升，極致服務(wù)已難以體現(xiàn)出海底撈的差異化了。
海底撈的競爭對手巴奴火鍋甚至打出“服務(wù)不過度，樣樣都講究”的slogan。據(jù)36氪報道，“周師兄”火鍋創(chuàng)始人周到評價海底撈時，表示“海底撈只是把服務(wù)做了”。
服務(wù)特色在淡化的同時，海底撈也在遭遇火鍋行業(yè)新興勢力的“圍剿”。
餐飲大數(shù)據(jù)研究與評測機構(gòu)NCBD預(yù)計，2021年，新增的火鍋相關(guān)企業(yè)達到了7.5萬家。艾媒咨詢報告顯示，在資本助推下，火鍋行業(yè)有洗牌之勢。
資本投資火鍋的方向，直指各細分賽道。去年8月初，“周師兄”宣布完成上億元A輪融資；9月初，粵式火鍋撈王向港交所提交IPO申請；同月，海鮮火鍋企業(yè)“行運集團”獲數(shù)千萬元Pre-A輪融資；11月份，就在海底撈公布“啄木鳥計劃”之際，巴奴火鍋宣布完成5億元A輪融資。
這些火鍋品牌均在各自的細分賽道發(fā)力，譬如巴奴主打毛肚品類、周師兄力推大刀腰片、撈王主推豬肚雞。大而全的海底撈，在各賽道都在面臨份額被分食的危局。
未來在哪里？
遭遇圍剿之際，海底撈新掌舵人楊利娟的第一把火，燒向的是火鍋業(yè)務(wù)之外的燒烤食材外送業(yè)務(wù)。
雪豹財經(jīng)社從海底撈在美團的店鋪上看到，外送的產(chǎn)品除了燒烤食材外，還提供瓦斯氣、烤爐、刷子、夾子等燒烤工具等，烤爐可賣可租。
跨界燒烤，看似海底撈另辟賽道，但也算是基于海底撈的供應(yīng)鏈優(yōu)勢而延伸出來的業(yè)務(wù)。
但這不是海底撈第一次涉足燒烤外賣，2018年，在正式上市前，海底撈就推出過這項業(yè)務(wù)，比此次更為精致。當(dāng)時，消費者還可以選擇送餐員帶著腌制好的烤串和電烤爐，上門手把手教消費者燒烤。
只是此項業(yè)務(wù)堅持10天左右，就停止了。據(jù)餐飲老板內(nèi)參的文章，海底撈方面表示，“之所以會停，應(yīng)該和公司內(nèi)部的定位或者一些制度政策有關(guān)?！倍?，海底撈還表示“這次燒烤業(yè)務(wù)即便是停止，也應(yīng)該只是短期的停。”誰料，這一停，就停了4年，直到張勇離任CEO后才恢復(fù)。
目前海底撈涉足的燒烤食材外賣，受季節(jié)性影響較強，比較小眾，消費頻次低。
美團上的海底撈外送店鋪頁面顯示，租一次燒烤爐的使用費為50元，而配送費達到了38元。3月11日，即海底撈推出燒烤業(yè)務(wù)約一周后，雪豹財經(jīng)社在海底撈三元橋店的美團頁面看到，售賣數(shù)量最多的是燒烤套餐，但月售僅3份，很多燒烤串品月售為零份。
海底撈外送三元橋店 3月11日截圖于美團App
海底撈擴產(chǎn)的新業(yè)務(wù)，除了外送之外，還有快餐。如今也是一地雞毛。據(jù)雪豹財經(jīng)社不完全統(tǒng)計，海底撈至少曾創(chuàng)立過7個快餐品牌，涉及土豆粉、米粉、日式蛋包飯、蓋飯等品類，但截至去年底，其中4個快餐品牌已經(jīng)關(guān)店。
目前楊利娟主打的“啄木鳥計劃”側(cè)重于戰(zhàn)略收縮，短期來看，快餐業(yè)務(wù)不會有新突破，而燒烤食材外送，也僅是小打小鬧。
截至2021年上半年，海底撈餐廳營收占總營收比重為96.6%。外界期待楊利娟能大刀闊斧改革師徒制，否則后患將近。而極致服務(wù)定位如何突破的問題，也留給了這位女帥。
火鍋行業(yè)洗牌在即，海底撈回不到過去，但留給楊利娟找到未來的時間，也并不多了。
2022年，是海底撈或爆發(fā)、或走向平庸的關(guān)鍵之年。