文|零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 范鵬
3月12日，星巴克中國針對社交媒體中星巴克飲品喝出蟑螂一事進(jìn)行回應(yīng)。星巴克中國表示，經(jīng)調(diào)查確認(rèn)，涉事消費(fèi)者于3月10號通過第三方外賣平臺下單了飲品，平臺客服后續(xù)接到消費(fèi)者相關(guān)投訴后，及時(shí)和其進(jìn)行了溝通處理。
同時(shí)，星巴克中國稱，已調(diào)取了相關(guān)門店的監(jiān)控錄像，經(jīng)核實(shí)，門店工作人員按照飲品的操作流程規(guī)范制作該飲品，并使用了為外賣專門設(shè)計(jì)的一次性密封防漏包裝。另外，該門店消殺記錄完整，星巴克中國也于3月10日當(dāng)天和11日持續(xù)邀請第三方蟲害服務(wù)公司進(jìn)行了實(shí)地檢查，并對相關(guān)設(shè)備進(jìn)行了徹底檢查，未發(fā)現(xiàn)相關(guān)蟲害問題。
有行業(yè)人士表示，星巴克本可對涉事消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)償，通過大事化小，小事化了的方式息事寧人。而星巴克的態(tài)度和處理方式令人尊重，無論是哪個(gè)行業(yè)都不該通過暴力封口解決問題，正確的方式正是通過第三方平臺和相關(guān)執(zhí)法部門對事件進(jìn)行公開、透明、嚴(yán)肅處理。
2月1日，星巴克公布了第一財(cái)季業(yè)績，因成本上升拖累了利潤。財(cái)報(bào)顯示，星巴克第一財(cái)季調(diào)整后每股收益72美分，市場預(yù)期80美分；營收增長19％至80.5億美元，市場預(yù)期79.5億美元；凈利潤8.159億美元，高于去年同期的6.222億美元。
2022年以來，星巴克的股價(jià)一路走低，截至3月11日美股收盤，星巴克股價(jià)下跌5.08%，報(bào)82.73美元。
盡管如此，似乎并沒有影響星巴克的實(shí)際經(jīng)營，筆者在下文將系統(tǒng)性剖析星巴克的經(jīng)營模式及理念。
01 規(guī)模優(yōu)勢
作為新興的咖啡消費(fèi)市場，中國是星巴克重點(diǎn)部署的區(qū)域之一。星巴克日前發(fā)布的2021財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，星巴克在中國的市場達(dá)37.9億美元，貢獻(xiàn)了星巴克全球12.7%的收入。星巴克在財(cái)報(bào)中還強(qiáng)調(diào)，“中國是我們增長最快的市場，也是第二大市場。”
截至2022年1月2日，星巴克在中國市場的門店數(shù)量達(dá)5557家。
在中國，大多數(shù)咖啡館都以星巴克為目標(biāo)和模仿對象，然而，許多年過去了，卻并沒有中國的星巴克誕生。上島咖啡、咖啡之翼等一眾追隨者紛紛敗退，一地雞毛，以互聯(lián)網(wǎng)方式做咖啡的瑞幸咖啡在經(jīng)營上算是比較成功，但是自身模式完全與星巴克南轅北轍。
學(xué)我者生，像我者死，這是星巴克對模仿者最不可一世的注解。
那是因?yàn)椋前涂酥挥幸粋€(gè)，絕不會出現(xiàn)第二個(gè)，星巴克賺的那份錢，模仿者永遠(yuǎn)也賺不了。這跟品牌、跟文化、跟時(shí)間的積淀、甚至跟消費(fèi)習(xí)慣等，都沒有關(guān)系。
星巴克的從生意的本質(zhì)來看，就和其他咖啡館的不同。循著星巴克的方式來開咖啡店，結(jié)果只會是虧損！
那是因?yàn)?，星巴克的成本結(jié)構(gòu)，你做不到。
星巴克選址上其實(shí)沒有太多秘訣，絕大部分店都選在高檔酒店、商場、寫字樓等區(qū)域?？偛繒ㄟ^建模統(tǒng)計(jì)商圈人群畫像、購買力、商圈競爭力、人流量、認(rèn)知性、建筑物構(gòu)造等數(shù)據(jù)來確定最終選址。像麥當(dāng)勞、肯德基等國際連鎖巨頭一樣，星巴克把標(biāo)準(zhǔn)化也做到了極致。店面設(shè)計(jì)上，所有店的吧臺設(shè)計(jì)幾乎一樣，收銀臺、咖啡機(jī)、甜點(diǎn)，每家擺放的位置差不多，旁邊還會有一個(gè)立式展柜，放著杯子、咖啡豆?？Х戎谱鞯牧鞒桃彩菣C(jī)械式的標(biāo)準(zhǔn)化，單杯售價(jià)29-42元，餐食17-47元。
雖然星巴克定位為“第三空間”，但是生意的角度來看，咖啡館本質(zhì)也是賣水的生意，毛利率基本都在70%左右。與茶飲店相比，咖啡館凈利潤卻是遠(yuǎn)不及的。
第一是裝修成本遠(yuǎn)高于普通茶飲店，咖啡館往往要追求格調(diào)，在軟裝+硬裝上要更加講究，通常能達(dá)到3000元／平米，同時(shí)設(shè)備折舊也相對較高。
第二咖啡館的人工成本更高，因?yàn)榭Х葞煹呐嘤?xùn)和薪水都高于茶飲行業(yè)。
第三是房租成本也高出許多，因?yàn)橐喸煲粋€(gè)顧客可以坐下來的休閑空間，相對茶飲來說，咖啡館的面積比普通茶飲店都要大，通常100平米以上。成本高出許多，如果要在盈利上超過茶飲店，經(jīng)營效率上必須要好出許多才行。然而，咖啡館作為休閑商務(wù)的場景，單座顧客逗留的時(shí)間其實(shí)很長，因此翻臺率也不會高，這正是很多人說咖啡館是“賣空間”的原因。
成本降不下，效率上不去，開一家“類星巴克”的咖啡店又如何能夠賺錢呢，所以瑞幸咖啡從誕生的第一天起就沒打算學(xué)習(xí)星巴克。那么問題來了，為啥星巴克偏偏可以賺錢？
02 成本結(jié)構(gòu)
星巴克門店賺錢主要不在收入上，而是在成本控制上。
一般情況下，在一線城市開咖啡館，人工成本在25%－30%左右，房租成本25%左右，運(yùn)營管理、折舊、損耗成本15%左右，原材料成本在30%左右，普通咖啡館能夠收支平衡就不錯了，如果算上老板的工資，大概率是虧損。
星巴克是怎么賺錢的呢？
原因是低房租。星巴克在中國降低房租有兩種方式：一種是直接壓低房租價(jià)格，特別是在一些新開的有較好潛力的購物中心店，物業(yè)在前期出于引進(jìn)國際品牌，打造更優(yōu)秀商圈，吸引人流的考慮，會給星巴克這樣的強(qiáng)勢品牌更長的免租期以及更低的價(jià)格。
另一種是要求物業(yè)贈送“外擺區(qū)域”， 外擺位在性質(zhì)上屬于公共空間，一般并不包含在的租賃范圍內(nèi)。星巴克大部分的門店都有幾乎跟店內(nèi)面積的一樣的外擺面積，別小看這些外擺，這讓星巴克的多了一倍的桌位，單店同時(shí)可接待的顧客數(shù)也多了一倍。外擺位帶來實(shí)際的好處當(dāng)然首先是經(jīng)營面積的增加、客流的增加。
普通品牌的咖啡店，能將房租成本控制在25%左右，而星巴克卻能控制在10%。因此，僅房租一項(xiàng)，星巴克相對于普通品牌咖啡店，成本至少能降低15%。同樣一間店鋪，普通品牌可能需要12-15元／天／平，還不一定租得到；而星巴克能做到3.5元/天/平，差距就有如此之大。
根據(jù)星巴克此前發(fā)布的2020年財(cái)報(bào)顯示，星巴克中國地區(qū)營收收入12.273億美元，凈利潤2.215億美元，凈利潤率15.9%。也就是說，不論多精細(xì)化的運(yùn)營，再強(qiáng)的第三空間，再多的消費(fèi)者，如果星巴克在中國不能便宜拿店鋪，成本上升10%，那么就只有0.9%的利潤空間。
對于一個(gè)做生意的人來說，不到1%的利潤，那就是虧損。當(dāng)然，在中國商場中能有如此的議價(jià)權(quán)，也取決于星巴克品牌的號召力，而這是其他新品牌無法模仿的。因此，星巴克你確實(shí)學(xué)不會。
就此，瑞幸咖啡還曾經(jīng)發(fā)布公開信，批評星巴克如此做法涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關(guān)規(guī)定，并將在有關(guān)城市法院對星巴克提起訴訟。
03 商業(yè)本質(zhì)
回歸生意的本質(zhì)，我們會發(fā)現(xiàn)一個(gè)好生意需要同時(shí)解決兩個(gè)問題：價(jià)值的創(chuàng)造和收益的獲取。價(jià)值創(chuàng)造通過品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等提升交易的價(jià)值，星巴克的品牌文化塑造，海底撈的極致服務(wù)，都是為了占據(jù)消費(fèi)者的心智，獲得一群忠實(shí)的用戶，能夠持續(xù)形成買單。
但是，如果價(jià)值的獲取沒有解決，即沒有形成收益獲取，最終的生意就很難說是好生意，甚至變成差生意。我們經(jīng)常看到一些企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)既叫好又叫座，但是就是不賺錢，這樣的生意模式就難以持續(xù)。
收益獲取=交易價(jià)值-交易成本，要想獲得好的收益，變成一個(gè)好生意，一方面要持續(xù)地創(chuàng)造交易價(jià)值。但是，僅此還不夠，還要持續(xù)優(yōu)化交易成本，這樣才能夠有著持續(xù)的收益。
價(jià)值創(chuàng)造和收益獲取是一對相互依存的關(guān)系，價(jià)值創(chuàng)造是前提，讓產(chǎn)品和服務(wù)有了交易價(jià)值；收益獲取是目的，形成對價(jià)值創(chuàng)造的保護(hù)和收割。既有價(jià)值創(chuàng)造，又能對價(jià)值進(jìn)行保護(hù)形成收益獲取的模式才是好生意。，要想持續(xù)獲得收益，就要不斷提升交易價(jià)值，同時(shí)降低交易成本。
星巴克深諳生意的本質(zhì)，一方面通過產(chǎn)品和服務(wù)瘋狂地為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值；另一方面利用自身的品牌勢能降維打擊，在成本結(jié)構(gòu)上找到優(yōu)化點(diǎn)，瘋狂地降低這方面的成本。如此以來，既有足夠的利潤空間維持價(jià)值創(chuàng)造需要的投入，又能夠持續(xù)獲取足額的利潤。
我們知道近年來很多國際大型超市企業(yè)如家樂福、麥德龍、卜易蓮花等紛紛退出中國市場。很多人解釋是因?yàn)樽陨淼慕?jīng)營沒有跟上中國互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展。但其實(shí)，這些超市的品牌效應(yīng)依然在，交易價(jià)值并沒有受到太大影響，更重要的其實(shí)是交易成本的提升。
20多年前，很多國際大型超市品牌來中國在市場上具有極大的流量號召力，因此當(dāng)時(shí)很多商業(yè)地產(chǎn)都提供了20年免租期的條件，隨著免租期的到來，它們這一塊極大的成本優(yōu)勢不復(fù)存在，收入上又受到國產(chǎn)品牌和電子商務(wù)的沖擊，導(dǎo)致收益崩塌，因此不得不退出中國市場。
所以，好的生意，在最初頂層設(shè)計(jì)的時(shí)候，不僅要考慮如何提升交易價(jià)值，也同樣要考慮如何優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，能夠持續(xù)實(shí)現(xiàn)收益獲取。