文|侃見財(cái)經(jīng)
作為A股“鴨脖三巨頭”之一，曾經(jīng)的絕味食品備受資本追捧，機(jī)構(gòu)持倉家數(shù)超過450家，股價(jià)更是節(jié)節(jié)攀升，自上市以來便不斷走高；不過，隨著如今消費(fèi)熱潮的褪去，絕味食品卻成了“裸泳的人”，不但股價(jià)持續(xù)下挫，股東、機(jī)構(gòu)也是加速逃離。
截至3月9日收盤，絕味食品股價(jià)報(bào)收45.78元，相較于去年2月的高點(diǎn)107.38元已經(jīng)腰斬，市值更是蒸發(fā)超過了350億；而從股東數(shù)據(jù)來看，去年四季度絕味食品的基金持倉家數(shù)僅為54家，和二季度的456家基金持倉數(shù)據(jù)對(duì)比，半年時(shí)間已經(jīng)有402家基金進(jìn)行了減持。
不過短短半年時(shí)間，絕味食品便從曾經(jīng)的備受追捧變成了如今的“人人敬而遠(yuǎn)之”，著實(shí)讓人唏噓不已。那么，在這半年里，絕味食品到底經(jīng)歷了什么？
從模仿到超越，絕味背后的故事
說起鹵味和鴨脖，業(yè)內(nèi)最出名的就是絕味食品、周黑鴨和煌上煌這“三巨頭”。
不過，相比于周黑鴨和煌上煌，作為后起之秀的絕味卻發(fā)展得更快，勢(shì)頭也更猛，而這背后的原因，則離不開創(chuàng)始人——戴文軍超強(qiáng)的營銷術(shù)。
戴文軍，1986年出生，土生土長(zhǎng)的武漢人。時(shí)間拉回到2005年，此前一直呆在湖南長(zhǎng)沙上班、已經(jīng)做到了藥企市場(chǎng)部經(jīng)理的戴文軍，無意中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象：偌大的長(zhǎng)沙市，居然還沒有一家成名且正宗的鹵味店。
在此之前，戴文軍每一次回武漢老家都會(huì)被同事要求幫忙帶一點(diǎn)武漢的鴨脖回來。作為一個(gè)武漢人，戴文軍突發(fā)奇想，“為什么不能把早在武漢成名的鹵味和鴨脖拿到長(zhǎng)沙來賣？”幾經(jīng)考慮后，戴文軍向公司遞交了辭職信，毅然下海創(chuàng)業(yè)。
不過，雖然戴文軍是武漢人，但此前只是“吃貨”的他，對(duì)于制作鹵味食品卻并不精通。
這個(gè)時(shí)候，戴文軍選擇了一個(gè)笨辦法：先去一家鹵味店打工，把別人的技術(shù)先學(xué)習(xí)一下，看一下這個(gè)行業(yè)的門道，然后再自己開店，而他最后打工學(xué)習(xí)的地方，則是如今“鹵味三巨頭”之一的周黑鴨，這就是鹵味界盛傳的絕味“偷師學(xué)藝”的故事。
那么，戴文軍又是如何做從模仿到超越的呢？這要?dú)w功于戴文軍超強(qiáng)的營銷術(shù)和經(jīng)營模式。
2005年4月，已經(jīng)在周黑鴨打工學(xué)習(xí)了一段時(shí)間的戴文軍，辭職回到了湖南長(zhǎng)沙，和幾個(gè)朋友合資，開起了自己的第一家鹵味店。
此前一直從事銷售的戴文軍深知，開這種傳統(tǒng)的鹵味店想要取得成功，除了味道好之外營銷更加重要，于是在鹵味店起名字的時(shí)候戴文軍就花了大心思，將店名取作“絕味”；而在店鋪開起來之后，戴文軍更是用了許多營銷的玩法——發(fā)傳單、推免費(fèi)試吃、優(yōu)惠折扣等主流營銷方法樣樣齊全，在戴文軍的苦心經(jīng)營下，沒多久絕味在長(zhǎng)沙就成功出圈。
不過，這也還只是戴文軍和絕味成功的開始而已，絕味真正騰飛的關(guān)鍵，則在于使用了加盟制度。當(dāng)時(shí)，加盟制度還沒有流行，當(dāng)煌上煌和周黑鴨都還在猶豫要不要大力推行加盟制度的時(shí)候，才剛剛有了一定名氣的絕味就開放了加盟，戴文軍也決定力推連鎖加盟模式。
隨著加盟模式的推進(jìn)，到2005年底時(shí)，絕味在湖南就已經(jīng)開了61家門店；到第二年，絕味的分店便開到了江西和深圳，門店數(shù)達(dá)到了上百家。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2007年到2011年，年均門店增加700多家；6年后的2011年底，絕味鴨脖的全國連鎖門店數(shù)量達(dá)到將近3700家。
時(shí)間來到2017年，當(dāng)時(shí)在全國門店超過5000的絕味食品成功上市，并在不久之后市值便超過了周黑鴨和煌上煌，這個(gè)鹵味界的后起之秀，憑借著商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)了對(duì)“前輩們”的超越。
股價(jià)大起大落，絕味瘋狂開店背后的隱患
自從2017年上市以來，有了資本市場(chǎng)的助力，絕味加快了開店的步伐。
根據(jù)媒體統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，在2016年絕味上市的前一年，絕味食品的全國門店數(shù)為7924家，而到了一年后的2017年，絕味食品的全國門店就增長(zhǎng)到了9053家，到2020年時(shí)門店數(shù)更是達(dá)到了夸張的12300家，門店數(shù)遠(yuǎn)超煌上煌和周黑鴨。
而在瘋狂開店的同時(shí)，絕味的營收和凈利潤(rùn)也在不斷地增長(zhǎng)。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，在上市前的2016年時(shí)，絕味食品的營收為32.74億，凈利潤(rùn)為3.8億；而到了2020年，絕味食品的營收達(dá)到了52.76億，4年時(shí)間營收增長(zhǎng)了61.2%，凈利潤(rùn)為7.01億，是2016年的兩倍。
在營收、利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的支撐下，二級(jí)市場(chǎng)方面，絕味的股價(jià)表現(xiàn)也同樣出色。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2017年上市時(shí)，絕味的股價(jià)不過11.75元；而隨著股價(jià)的持續(xù)上漲，2021年2月絕味的股價(jià)達(dá)到了107.38元，相較于上市之初翻了接近10倍，市值也超過了600億。
不過，近兩年來絕味食品的表現(xiàn)并不太好，特別是在股價(jià)方面，自從去年2月見頂之后，絕味便開始跌跌不休，截至3月9日收盤，其股價(jià)僅為45.78元，相較于最高點(diǎn)已經(jīng)腰斬。
那么，到底是什么導(dǎo)致了絕味走下神壇呢？這背后的原因，可能還是與其瘋狂開店的模式有關(guān)。
根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截至2021年上半年，絕味的全國門店數(shù)量為1.3萬家，在此之前，有研究分析稱絕味食品的極限門店數(shù)量約為2萬家左右，如此來看，如果按照每年增長(zhǎng)1000家的速度來計(jì)算，大約7年時(shí)間，絕味的開店擴(kuò)張模式就會(huì)碰到天花板。
此外，雖然門店數(shù)量仍在不斷增加，但絕味食品的營收、凈利潤(rùn)增速卻在明顯放緩，特別是2020年受到疫情的影響，絕味食品的營收增速僅為2.01%，這是其自上市以來首次出現(xiàn)個(gè)位數(shù)的營收增速，而凈利潤(rùn)增速更是為－10.74%，凈利潤(rùn)增速首次為負(fù)。
在加盟制度和瘋狂開店的支撐下，早期的絕味食品得以快速發(fā)展；但企業(yè)不可能無限擴(kuò)展，特別是對(duì)于鹵味食品這種國內(nèi)傳統(tǒng)食品而言，從目前來看，絕味食品的天花板已經(jīng)隱現(xiàn)。
押注投資轉(zhuǎn)型，絕味食品“還香嗎？”
當(dāng)然，戴文軍和絕味自己也知道，這種高速擴(kuò)張的模式無法持續(xù)太長(zhǎng)的時(shí)間。
所以，在資本市場(chǎng)上，絕味在很早的時(shí)候就已經(jīng)開始進(jìn)行投資，期望通過投資實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
根據(jù)媒體報(bào)道，早在2014年，絕味食品就已經(jīng)出資成立了深圳網(wǎng)聚，成為公司旗下專門的投資平臺(tái)；在平臺(tái)成立的當(dāng)年，絕味分別出資847萬元和1800萬元，拿下零點(diǎn)食品20%股權(quán)以及和府餐飲18%股權(quán)。不過，因?yàn)楫?dāng)年的戴文軍和絕味注意力仍在擴(kuò)張上，因此對(duì)于投資方面并沒有花費(fèi)太多的力氣，每年投資的額度也并不大。
但是，在上市以后，絕味食品在投資上發(fā)力明顯。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2017年3月上市到2020年三季度，僅3年半時(shí)間，絕味食品設(shè)立的私募基金合計(jì)約10.13億元，間接實(shí)現(xiàn)了對(duì)鹵味主業(yè)、輕餐飲連鎖、調(diào)味品和供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的全面布局。
那么，押注投資轉(zhuǎn)型的絕味，未來前景如何呢？答案是并不樂觀。
近年來，絕味進(jìn)行了眾多的投資，雖然有一定的成效，但想要就此依靠來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型卻并不現(xiàn)實(shí)。此外，絕味投資的對(duì)象大都是圍繞餐飲產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行，一旦有對(duì)餐飲行業(yè)發(fā)展不利的情況發(fā)生，絕味食品的投資版圖整體都將面臨震蕩，例如在2020年，受到疫情的影響，絕味食品的投資收益就變成了虧損1.01億，拖累了整體的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
很顯然，對(duì)于絕味而言，投資只是錦上添花，而不能作為轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵；在開店已經(jīng)達(dá)到1.3萬家、面臨擴(kuò)張瓶頸的情況下，如何讓絕味走得更遠(yuǎn)，這將是戴文軍當(dāng)下亟需思考的問題。