文｜動脈橙果局

對于國內(nèi)絕大多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)來說，創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化似乎都是一道無解的難題，即便是有政策、有資金、有平臺、有人才，但實際操作起來仍感覺力不從心，其最終呈現(xiàn)出來的效益也并不理想，大都還做著“賠本生意”。

但放眼全球卻是另外一番景象。

根據(jù)最新的數(shù)據(jù)顯示，梅奧診所目前已成功孵化14萬項醫(yī)學(xué)創(chuàng)新成果，且還有1.2萬項創(chuàng)新技術(shù)正處于研究和轉(zhuǎn)化階段；克利夫蘭診所在2021年成功轉(zhuǎn)化創(chuàng)新型項目92例，共吸引了超過13億美元的投資；約翰·霍普金斯醫(yī)院在2021年共處理了444項發(fā)明披露，獲得了166項新專利，初創(chuàng)公司數(shù)量達到174家；東京大學(xué)醫(yī)學(xué)部附屬醫(yī)院在2021年完成了超3500萬美元的科研收入，其創(chuàng)新部門已實現(xiàn)“經(jīng)濟獨立”.......

這并不是一件容易的事，即便是這些全球頂尖的醫(yī)療中心，想要在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化上做出成績，一定是走了很長的一段路，做了很多對的事情。

那他們究竟做對了什么呢？國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)又能夠復(fù)制他們的成功嗎？為解答這些疑問，動脈橙果局系統(tǒng)性梳理了全球top10醫(yī)療中心的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化路徑。

一個相同的“答案”

答案往往有且只有一個。

通過對這十家頂尖醫(yī)療機構(gòu)進行分析，我們發(fā)現(xiàn)，他們在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化上幾乎都采用了“臨床-科研-教育”這一孵化模式。實際上，這一“萬能公式”已被驗證是當(dāng)前醫(yī)療機構(gòu)專注創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化最高效的運作模式。

這當(dāng)然是有原因的，因為臨床、科研和教育這三者之間本來就是環(huán)環(huán)相扣的。首先，大量的臨床病例可以為科研指明方向，并進行驗證；其次，新的科研成果又可以產(chǎn)生“反作用力”，為臨床提供更好的解決方案；最后，通過教育把這兩者緊密聯(lián)系起來，持續(xù)性地為臨床和科研領(lǐng)域輸入新鮮血液。

但這是有條件的。

第一點就是意識，即醫(yī)生得有這個意愿去做科研。在這些全球頂尖的醫(yī)療中心之中，大都設(shè)立有專門的科研部或者研究中心，里面的醫(yī)生90%的精力都在自身的研究上，臨床方面參與不多。以梅奧診所為例，其當(dāng)前共擁有57個研究中心和3800多名專業(yè)研究人員，每年在醫(yī)學(xué)創(chuàng)新研究上的投入高達數(shù)億美元，這推動了每年上千項科研成果的誕生。

但國內(nèi)卻是反過來的，醫(yī)生大多都更加專注于臨床，其各種考核指標也都是以臨床為導(dǎo)向，醫(yī)生參與科研的熱情并不高，真正愿意從臨床走到實驗室的是極少數(shù)。

第二點是能力，即醫(yī)生能夠滿足做科研的“客觀條件”。對于醫(yī)生來說，專注于科研首先要克服的就是時間問題，因為真正能走向科研的醫(yī)生，大多都是臨床主力，如果沒有一個合適的空間，很難再抽身去從事科研工作。

但光有時間還不夠，還得有足夠的能力。科研工作實際上是一個多學(xué)科交叉融合的過程，除了要有醫(yī)學(xué)方面的知識，還得具備一定的工科素養(yǎng)。在美國的醫(yī)生成長體系中，醫(yī)生首先要完成的是四年本科學(xué)習(xí)，在這一階段，醫(yī)學(xué)生可以學(xué)習(xí)到大量工科方面的知識，而在這之后才進入醫(yī)學(xué)院學(xué)習(xí)臨床醫(yī)學(xué)知識，最后才到醫(yī)院各科室進行輪轉(zhuǎn)見習(xí)。

而國內(nèi)的培養(yǎng)模式卻不太一樣，醫(yī)學(xué)生從一開始就接受的是醫(yī)學(xué)教育，所以如果在這之前沒有一定的積累或者說后天沒有進行系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)，醫(yī)生在工科的認識上是極度匱乏的，這也就使得很多國內(nèi)醫(yī)生很難去參與到科研工作中。

第三點是激勵，即醫(yī)生能夠在科研之中得到滿足。任何事物的可持續(xù)發(fā)展都需要建立在一個正向激勵的機制下，科研工作尤其如此，因為它本身就是一個極少數(shù)人參與的事情，所以如果這些人沒能在這個過程之中得到應(yīng)有的回報，這不僅會讓原本的這些人“掉頭”，而且還會讓后來者紛紛打“退堂鼓”。

但想要在科研中取得回報，除了要有一個能解決問題的孵化平臺，還要有一套合理的獎勵機制。因為科研是一個相對復(fù)雜的事情，其中涉及的元素很多，有些是醫(yī)生能做的，有些是超出醫(yī)生能力之外的，所以醫(yī)療機構(gòu)就應(yīng)該有這樣一個平臺，去解決醫(yī)生在科研之中所不能解決的問題，這可以很好地保證轉(zhuǎn)化率。

有了高轉(zhuǎn)化率，必然就會有成果，再然后就需要進行合理分配，這就需要有一個合理的獎勵機制，確保參與科研的每一個環(huán)節(jié)都能拿到應(yīng)有的回報。

所以，“臨床-科研-教育”這一創(chuàng)新體系只是給了醫(yī)療中心一個“萬能公式”，如何合理地應(yīng)用，如何真正走通這個路徑，還需要醫(yī)療中心更加專注創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化之中的細節(jié)，從根本解決問題。

十種不同的“解答思路”

答案往往只有一個，但解答的路徑卻是多種多樣的。

在這十家全球頂尖的醫(yī)療機構(gòu)之中，對于如何將科學(xué)家變?yōu)槠髽I(yè)家，如何將研究成果變?yōu)槭袌霎a(chǎn)品，各自都根據(jù)自身情況，給出了截然不同的答案。

1.梅奧診所：兩大中心“分工合作”

為了推進醫(yī)學(xué)創(chuàng)新和商業(yè)化，梅奧診所建立了業(yè)務(wù)發(fā)展部，其在定位上等同于技術(shù)轉(zhuǎn)移中心，但與傳統(tǒng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移中心不同的是，它首先是一個多學(xué)科交流平臺，可以幫助研究團隊了解最新的醫(yī)療技術(shù)，并洞察不斷變化的市場趨勢。

除此之外，業(yè)務(wù)發(fā)展部還充當(dāng)著研究團隊和市場之間的橋梁，主要體現(xiàn)在其專門設(shè)立的“左膀右臂”，即Mayo風(fēng)險投資公司和企業(yè)發(fā)展部。Mayo風(fēng)險投資公司的核心能力主要體現(xiàn)在能夠?qū)χR產(chǎn)權(quán)進行評估和保護，并充分挖掘技術(shù)資金，以及執(zhí)行和管理許可，最終推動建立初創(chuàng)公司；企業(yè)發(fā)展部則主要負責(zé)梅奧診所的戰(zhàn)略交易，包括但不限于新業(yè)務(wù)的評估、分析和開發(fā)，兼并與收購事項以及股權(quán)投資。

2.克利夫蘭診所：用最集中的資源解決最大的挑戰(zhàn)

克利夫蘭診所在醫(yī)學(xué)研究領(lǐng)域擁有獨特的業(yè)務(wù)組合，完美地實現(xiàn)了基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)研究到臨床醫(yī)療應(yīng)用再到產(chǎn)品商業(yè)化開發(fā)的“轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)”。首先是基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)研究，主要由Lerner研究所負責(zé)，截止目前，有超過1200名的研究人員在Lerner研究所工作，共同尋找新的治愈疾病的方法；其次是臨床醫(yī)療應(yīng)用，克利夫蘭診所擁有大量從事科研的醫(yī)生資源，他們能準確把握現(xiàn)階段臨床需求并提出建設(shè)性的意見建議。

最后是商業(yè)轉(zhuǎn)化，克利夫蘭診所創(chuàng)立了克利夫蘭診所創(chuàng)新部，該部門共擁有四大孵化器，分別是醫(yī)療信息技術(shù)、醫(yī)療設(shè)備、診斷治療學(xué)以及交付解決方案。除此之外，創(chuàng)新部也“玩”投資，根據(jù)官網(wǎng)信息披露，創(chuàng)新部主要的投資領(lǐng)域包括醫(yī)療設(shè)備、診斷治療學(xué)、系統(tǒng)軟件以及生物醫(yī)藥，每年吸引超過13億美元的投資，為投資者帶來了近9000萬美元的收益。

3.麻省總醫(yī)院：強大的“自我消化”能力

麻省總醫(yī)院一直以來致力于橋接創(chuàng)新科學(xué)和先進臨床醫(yī)學(xué)，在這之上，鍛造了在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化方面強大的“自我消化”能力，即從基礎(chǔ)研究到臨床研究再到轉(zhuǎn)化研究這一套完整的流程。

首先是基礎(chǔ)研究，麻省總醫(yī)院讓科學(xué)家與臨床醫(yī)生緊密聯(lián)系在一起，實現(xiàn)從“長凳到床邊”；然后是臨床研究，這一階段主要是測試有前途的候選治療，診斷和設(shè)備，并在臨床試驗中招募受試者。

最后是至關(guān)重要的轉(zhuǎn)化研究，麻省總醫(yī)院建立了一個動態(tài)過程，主要包括四個關(guān)鍵部分：一是啟動“學(xué)術(shù)界與行業(yè)之間的橋梁”培訓(xùn)計劃，讓科學(xué)家積極地面向市場；二是開設(shè)轉(zhuǎn)化研究中心，推動與市場合作進行首次臨床試驗；三是創(chuàng)建“智囊團”，將創(chuàng)新生態(tài)鏈的參與者集聚在一起，集思廣益；四是引入了一種新的合作伙伴關(guān)系模式，以簡化合同談判和IRB批準。

4.多倫多綜合醫(yī)院：建立一個可持續(xù)循環(huán)的技術(shù)轉(zhuǎn)讓過程

多倫多綜合醫(yī)院的科研轉(zhuǎn)化路徑可以被拆分為以下10個步驟：一是研究，通過研究活動中的觀察和實驗觸發(fā)新的發(fā)現(xiàn)和發(fā)明；二是知識產(chǎn)權(quán)披露，這是技術(shù)轉(zhuǎn)讓過程的開端；三是評估，通過專利檢索來審查發(fā)明披露，再分析其市場和競爭技術(shù)，以評估發(fā)明的商業(yè)化潛力；四是知識產(chǎn)權(quán)保護，對具有商業(yè)潛力的發(fā)明進行專利保護，對商業(yè)潛力較弱的采用知識產(chǎn)權(quán)保護；五是營銷，向可能對其商業(yè)化感興趣的公司宣傳發(fā)明。

六是選擇最佳被許可人，將發(fā)明授權(quán)給最有承諾并能夠?qū)⒓夹g(shù)推向市場的公司；七是許可，與被許可人談判后，技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室執(zhí)行許可協(xié)議；八是商業(yè)化，技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室在監(jiān)管批準、銷售和營銷、支持、培訓(xùn)和其他活動上給予創(chuàng)新項目支持；九是利益再分配，醫(yī)院從被許可方收到的特許權(quán)使用費后，會根據(jù)政策平均分配給發(fā)明人和醫(yī)院，以資助額外的研究和運營；十是再投資，將返還給醫(yī)院的資金再利用，共同促進下一代研究和創(chuàng)新者的發(fā)明創(chuàng)造。

5.約翰·霍普金斯醫(yī)院：讓“服務(wù)機構(gòu)”貫穿整個創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化鏈條

為打造一個從“實驗室”走向“市場”的完整生態(tài)閉環(huán)，約翰·霍普金斯醫(yī)院專門設(shè)立了一個行業(yè)領(lǐng)先的風(fēng)險投資機構(gòu)以及該大學(xué)的知識產(chǎn)權(quán)管理中心——約翰·霍普金斯科技創(chuàng)業(yè)公司，其主要是以約翰·霍普金斯大學(xué)醫(yī)學(xué)院的核心價值觀為指導(dǎo),通過三大部門最大限度地發(fā)揮約翰·霍普金斯大學(xué)卓越的研究能力。

其發(fā)力點主要聚集在三個方面：一是技術(shù)轉(zhuǎn)讓小組，該部門為醫(yī)學(xué)院研究人員提供許可、專利和技術(shù)的“一站式”商業(yè)化服務(wù)；二是企業(yè)合作辦公室，通過建立合作伙伴關(guān)系，為其行業(yè)合作伙伴提供有凝聚力的端到端的服務(wù)，再通過戰(zhàn)略合作將約翰·霍普金斯實驗室的發(fā)明發(fā)現(xiàn)推向市場；三是FastForward創(chuàng)新孵化中心，用以支持大學(xué)內(nèi)外初創(chuàng)公司的發(fā)展，為有潛力的初創(chuàng)公司提供早期融資。

6.夏里特醫(yī)院：讓市場元素深度參與創(chuàng)新轉(zhuǎn)化

作為歐洲最大的醫(yī)療機構(gòu)，夏里特醫(yī)院在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化上主要依托于柏林衛(wèi)生研究所，這是由聯(lián)邦教育和研究部和柏林州聯(lián)合創(chuàng)立的，其在內(nèi)部建立了一個對健康和疾病的全系統(tǒng)理解并促進生物醫(yī)學(xué)研究文化變革的生態(tài)系統(tǒng)。

具體而言，柏林衛(wèi)生研究所主要在五個維度發(fā)力，首先是發(fā)明公開，使科學(xué)家的成果得到一定的關(guān)注度；其次是就知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)問題提供建議，幫助科學(xué)家們更好地維護自身的權(quán)益；然后是在申請撥款申請方面上提供咨詢，繼續(xù)推動科學(xué)研究；再者是在創(chuàng)建衍生公司的過程中指導(dǎo)科學(xué)家，讓他們少犯錯誤，甚至是不犯錯誤；最后是支持合同管理領(lǐng)域的科學(xué)家發(fā)展，幫助公司在后續(xù)健康成長。

7.新加坡中央醫(yī)院：“集團模式”創(chuàng)新機制

在新加坡中央醫(yī)院背后，有一個強大的“幫手”，這就是新加坡全球最大學(xué)術(shù)醫(yī)學(xué)中心之一——新加坡保健集團。該集團旗下有四家公立醫(yī)院、三家社區(qū)醫(yī)院、五個國家?？浦行暮桶思揖C合診所，致力于利用其科學(xué)研究、技術(shù)和日益增長的專業(yè)知識能力，來推動基礎(chǔ)科學(xué)、醫(yī)學(xué)和生物學(xué)研究的發(fā)展，從而創(chuàng)造出可持續(xù)發(fā)展和公眾可獲得的高質(zhì)量醫(yī)療保健體系。

在這一“集團模式”下，新加坡中央醫(yī)院不再是“單打獨斗”，在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化的多個方面都得到了更多的助力。首先是“跨界”，多學(xué)科、跨領(lǐng)域合作平臺的搭建，促進轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)發(fā)展；其次是“集智”，即匯集多方力量，在科研研究和轉(zhuǎn)化實踐上提供更多維度的服務(wù)；最后是“省力”，在創(chuàng)新項目商業(yè)化方面提供專項化服務(wù)。

8.洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院：兩種不同的商業(yè)化選擇

在醫(yī)療創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化上，洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院尤其注重與市場化的結(jié)合，也正是基于此，其特別成立了PACTT（技術(shù)轉(zhuǎn)化辦公室）這一職能部門。

為實現(xiàn)差異化創(chuàng)新，PACTT在對項目進行評估后，在商業(yè)化的路徑上為科學(xué)家規(guī)劃了兩條路：一條是為其尋找商業(yè)伙伴，另一條則是鼓勵科學(xué)家自主創(chuàng)業(yè)。但不管選擇哪條路，PACTT首先就是為他們提供大量的、專業(yè)的商業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)建議，這樣就能彌補科學(xué)家的商業(yè)空缺；其次是緩解他們的經(jīng)濟負擔(dān)，主要是通過增設(shè)項目補助金和吸引投資機構(gòu)；最后是公正公平分成，即保證每個參與者都能獲利。

9.舍巴醫(yī)療中心：為醫(yī)學(xué)創(chuàng)新營造“綠色環(huán)境”

據(jù)悉，以色列政府每年的醫(yī)療投入約占財政總預(yù)算8%，除此之外，政府還通過設(shè)立國家科技創(chuàng)新局，頒布“天使法”，實施“國家科技孵化器計劃”等一系列措施促進醫(yī)療事業(yè)向榮發(fā)展，舍巴醫(yī)療中心也大受其益。

一方面體現(xiàn)在數(shù)字健康戰(zhàn)略政策，即通過其強大的創(chuàng)新能力和發(fā)達的科技水平，致力于利用通信技術(shù)改善醫(yī)療保健服務(wù)；另一方面是搭建醫(yī)院與市場的橋梁，通過ARC伙伴創(chuàng)新項目，舍巴醫(yī)療中心與以色列和世界各地的許多其他醫(yī)院一起加入了這個創(chuàng)新項目，主要是通過定期與醫(yī)院的醫(yī)療團隊會面，收集醫(yī)生的想法、需求并交流最新的項目和成果，達到醫(yī)院、初創(chuàng)企業(yè)以及大型公司在信息和其他領(lǐng)域進行合作的目的。

10.東京大學(xué)醫(yī)學(xué)部附屬醫(yī)院：從淺到深實現(xiàn)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的“經(jīng)濟獨立”

為推動創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化，東京大學(xué)醫(yī)學(xué)部附屬醫(yī)院將科研分為三個層面：第一是基礎(chǔ)研究，主要包括把想法轉(zhuǎn)變成項目、第三方評估、倫理審查三個核心環(huán)境；第二是交叉研究，為搭建醫(yī)學(xué)與工學(xué)之間的橋梁，東京大學(xué)醫(yī)學(xué)部附屬醫(yī)院成立了醫(yī)工合作部，其核心是推動醫(yī)院與與藥學(xué)、信息學(xué)、化學(xué)等關(guān)鍵性學(xué)科緊密聯(lián)系，共同促進科研成果的臨床應(yīng)用轉(zhuǎn)化，切實解決臨床問題。

第三是轉(zhuǎn)化研究，東京大學(xué)醫(yī)學(xué)部附屬醫(yī)院設(shè)立了“22世紀醫(yī)療中心”，如今，中心已經(jīng)發(fā)展了11個捐贈部門和3個社會協(xié)作部門。捐款部門主要是通過吸引企業(yè)進行資助使科研成果走上商業(yè)化；而社會協(xié)作部門主要是推動創(chuàng)新者與臨床專業(yè)人員合作，共同開展研究和醫(yī)療評估，并幫助開發(fā)和運營臨床數(shù)據(jù)庫，為科研商業(yè)化做系統(tǒng)分析。

他山之石，可以攻玉

近年來，國內(nèi)基于醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的熱情空前高漲，而作為創(chuàng)新源頭，醫(yī)療中心必然要肩負起更多的責(zé)任，但眼前的問題仍然很明顯。

首先就是醫(yī)生自主性的問題。由于“績效考核”的偏移，國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)生的工作重點仍集中在臨床，很難再從中抽出時間去投入到科研工作之中。

其次就是原始創(chuàng)新力的不足。由于我國大多數(shù)醫(yī)生長期處于以醫(yī)院為圈層的封閉環(huán)境，其基于工科知識的積累相當(dāng)有限，且缺乏對市場的充分認識，所以真正能應(yīng)用于市場的創(chuàng)新成果“微乎其微”。

然后是商業(yè)化路徑的不清晰。醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化極其復(fù)雜，這其中除了醫(yī)生要主動參與和發(fā)力之外，相應(yīng)的政策、平臺、資源也得跟上，但到目前為止，國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)尚未形成完善的體系，很多創(chuàng)新成果最終都沒能從實驗室走出來，大都掉進了創(chuàng)新的“死亡之谷”。

最后是知識產(chǎn)權(quán)分割不明。在2002年，我國頒布的《關(guān)于國家科研計劃項目研究成果知識產(chǎn)權(quán)管理的若干規(guī)定》就明確指出，由財政資助的科研項目，知識產(chǎn)權(quán)由國家所有轉(zhuǎn)為承擔(dān)單位所有。但始終沒有起到應(yīng)有的效果，因為科技成果轉(zhuǎn)化鏈條上的決策者們并沒有真正理解科技成果轉(zhuǎn)化，整個系統(tǒng)的思想也沒有與時俱進的轉(zhuǎn)變，這使得創(chuàng)新轉(zhuǎn)化的參與方?jīng)]能得到應(yīng)有的回報。

那在全球top10醫(yī)療中心的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化路徑之中，我們能從中提煉出哪些好的經(jīng)驗?zāi)兀?/p>

一是先讓一部分醫(yī)生走出臨床。在這十家醫(yī)療中心之中，不難發(fā)現(xiàn)它們都各自成立了醫(yī)學(xué)部或者科研所，其目的在于讓一部分醫(yī)生真正從臨床之中抽離，使其完全專注于自身科研工作之中。

二是對創(chuàng)新力進行“篩選”。資源是有限的，它更應(yīng)該用到刀刃上，所以在面對成千上萬個創(chuàng)新項目中，醫(yī)療中心應(yīng)該建立一套完善的“評估機制”，真正選出那些具有創(chuàng)新力和應(yīng)用價值的好項目，然后再匹配相應(yīng)的資源。

三是搭建具有“復(fù)合能力”的創(chuàng)新孵化平臺。在這十家醫(yī)療中心之中，幾乎都建有各自的轉(zhuǎn)化平臺，雖然名稱不同，但作用都大同小異，即解決醫(yī)生在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化之中所面臨的各種各樣的問題，最終使其創(chuàng)新項目順利走向市場。

但在這其中包括了很多元素，這就要求轉(zhuǎn)化平臺需要具備多方面的能力以及多元化的資源。以至關(guān)重要的資金為例，轉(zhuǎn)化平臺一方面要具備以商業(yè)化視角看項目的能力；另一方面，轉(zhuǎn)化平臺還需要鏈接活躍在市場上的投資機構(gòu)資源，并根據(jù)他們的特點進行分類，以此進行精準匹配。

四是讓每一個參與者都能有所回報。在1978年之前，美國基于生物科技的成果轉(zhuǎn)化率只有5%，但到了90年代初期，其科研成果轉(zhuǎn)化率就迅速攀升至80%，這其中的“導(dǎo)火索”就是美國人引以為傲的《拜杜法案》，而它重點解決的就是在科研成果轉(zhuǎn)化過程之中利益分配的問題。

所以，我們看到了很多醫(yī)療中心都建立了專門的利益分配制度或機構(gòu)。以克利夫蘭診所為例，其專門設(shè)立了利益沖突協(xié)會，目的就在于使利益分配更加合理化和透明化；再比如多倫多綜合醫(yī)院，其建立了利益分配政策，并根據(jù)政策將利益分配給發(fā)明人和醫(yī)院，其中醫(yī)院所得利益又將會資助新的創(chuàng)新項目，這是一個良性的、可持續(xù)的創(chuàng)新循環(huán)。

除了這些方法論，還有一點需要強調(diào)，即這十家醫(yī)療中心在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化上，并非是“一蹴而就”的，它們也都經(jīng)歷了很長一段時間的“摸爬滾打”，才在醫(yī)療創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化上取得突破。所以，在面對醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化這一道難題上，國內(nèi)醫(yī)療中心除了要不斷打磨自身之外，還需要等待，需要不斷地在時間之中進行驗證。