文|胖鯨頭條
近年來，伴隨著消費習(xí)慣的變化及“就地過年”等來自疫情的影響，預(yù)制菜早已坦然登上國人的年夜飯餐桌，以方便快捷、外觀“上得廳堂”、口感尚佳等優(yōu)勢得以占據(jù)C位。預(yù)制菜之風(fēng)何時吹起已不可知，只知這陣風(fēng)已向四面八方鋪陳開來，覆蓋多個用餐場景。與之一并興起的，是整個預(yù)制菜行業(yè)。
而在一片喧鬧的預(yù)制菜市場當(dāng)中，鍋圈食匯的存在算得上脫穎而出，亦可謂“突?！薄Ｃ艿钠瘘c在于，這家自2017年以“專注火鍋燒烤食材”為口號起家的企業(yè)，近期開始在預(yù)制菜領(lǐng)域發(fā)力，并將自身產(chǎn)品覆蓋消費場景總結(jié)為“在家吃飯”。
借這一定位，鍋圈不但保留原本深耕已久的火鍋燒烤食材領(lǐng)域，一舉將預(yù)制菜納入自身輻射范圍，并觸角伸至飲品、小吃、零食、調(diào)味料、生鮮、家庭食材等多個品類，同時持續(xù)打破線上線下場景覆蓋及B端、C端供應(yīng)壁壘。
縱觀鍋圈的發(fā)展，既因不斷擴張門店、打破自身邊界、屢獲資本青睞等備受外界矚目，也因此得到不少質(zhì)疑其營收能力、指出加盟風(fēng)險等負面聲音。這一切都讓鍋圈成為研究新型餐飲企業(yè)的絕佳樣本。
“斜杠企業(yè)”的養(yǎng)成：被風(fēng)口“推著走”的鍋圈
2015年，鍋圈供應(yīng)鏈管理有限公司成立。到2017年，鍋圈食匯首家實體店開業(yè)，一年內(nèi)，門店總數(shù)達100家。
在短短的幾年間，鍋圈開始飛速擴張。據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，截至2021年10月，其門店總數(shù)已經(jīng)突破8000家，覆蓋范圍包括24個省及3個直轄市，服務(wù)顧客累計達3.6億人次。
在擴張的同時，鍋圈的自定義范圍也在不斷擴大。2017年，鍋圈以火鍋燒烤食材作為切入點，打出“一人在家也可以吃火鍋”的口號。但實際上，直到2020年，鍋圈的發(fā)展都處于相對不溫不火的狀態(tài)。
這與整個火鍋燒烤賽道的特性有關(guān)。一直以來，火鍋燒烤所對應(yīng)的更多是實體店的聚餐場景，滿足消費者對于飲食及社交的雙重需求。直到2020年，在疫情的影響下，此類產(chǎn)品的C端銷售開始大幅提升。
回憶疫情初次開始緊張時期，火鍋、燒烤、奶茶等食品一度成為“最讓人想念”美食榜單上的常駐選項。也正是在這段時間里，鍋圈新增門店超3000家。
但鍋圈的野心明顯并不止步于此。一方面，火鍋燒烤賽道實在過于狹窄，無論是出于自身發(fā)展需求，還是面向投資人所描述的“發(fā)展前景及空間”，都無法滿足；另一方面，火鍋燒烤品類在疫情有所緩和甚至逐漸常態(tài)化的情況下，更占據(jù)優(yōu)勢的仍是實體店。
同時，從鍋圈的相關(guān)品類產(chǎn)品來看，其相對滿足的是“大眾化”的火鍋，對于地域性的火鍋需求尚無法徹底覆蓋。而大眾化對應(yīng)的則是“低門檻”，相繼迎來的是整個賽道的擁擠與競爭。
在接下來的持續(xù)擴張中，鍋圈逐漸瞄準(zhǔn)了方便自熱、生鮮、社區(qū)團購、鹵味及預(yù)制菜等領(lǐng)域。當(dāng)下，鍋圈掛在官網(wǎng)上的簡介是：“國內(nèi)知名的火鍋燒烤食材品牌，以火鍋燒烤食材為主，涵蓋方便自加熱、中餐預(yù)制菜、生鮮、凈菜、飲品、小吃、休閑零食、調(diào)味品、火鍋器具、燒烤器具、當(dāng)?shù)靥厣巢牡榷鄠€家庭食材品類，并逐步向家庭餐桌邁進，旨在成為全球最大的家庭食材食品企業(yè)?！?/p>
或許是認識到自身“斜杠企業(yè)”的身份略為復(fù)雜，鍋圈干脆提出了一個籠統(tǒng)的概念——“在家吃飯”，將自身囫圇納入其中。在鍋圈聯(lián)合沙利文共同發(fā)布的《2021年“在家吃飯”行業(yè)發(fā)展白皮書》中，其將自身定位為“在家吃飯”賽道領(lǐng)跑者。
不得不說，這一說法看似有些簡單粗暴，但卻著實有效。畢竟無論在家吃什么，統(tǒng)稱為“飯”總歸不會出錯。數(shù)據(jù)顯示，至2020年，中國“在家吃飯”市場規(guī)模達29238億元，復(fù)合增長率為13.3%，白皮書預(yù)測2025年這一市場規(guī)?？缮?5529億元。
所謂“在家吃飯”賽道的優(yōu)勢與爭議
“在家吃飯”賽道的提出，實際上代表著鍋圈在領(lǐng)域覆蓋方面的野心。而想要撐得起這一賽道，鍋圈需要具備的優(yōu)勢勢必需要多元。
很多情況下，優(yōu)勢與爭議之間的界限只有一線之隔。但這一點在鍋圈身上的體現(xiàn)可能過于明顯。按照鍋圈在自家官網(wǎng)上重點突出的內(nèi)容來一一對應(yīng)，可以體會到二者之間的快速轉(zhuǎn)化。
需要簡單加以說明的一點在于，從鍋圈的擴張速度當(dāng)中就可以看到，其所采取的是加盟模式。這將成為以下比較的重要依據(jù)。
在鍋圈官網(wǎng)首頁，其首要重點在于全國超8000家門店。在對應(yīng)的加盟護航服務(wù)中，鍋圈如此表述：“嚴格執(zhí)行區(qū)域保護政策，規(guī)范區(qū)域開店”。但按照鍋圈當(dāng)下的擴張速度，加盟商之間的“對線”或無可避免。
其次，鍋圈在供應(yīng)鏈端亦有較為全面的布局。從上游來看，鍋圈已整合600+家上游ODM和OEM工廠，其中31家為上市公司；在上海、成都等地建立了6個食材研發(fā)中心，整個產(chǎn)品研發(fā)品控團隊共約300人，目前超過600種SKU。同時，其斥資建立了17個現(xiàn)代化中心倉、30多個分倉冷配物流網(wǎng)絡(luò)、1000多個冷凍前置倉，以搭建用于連接門店及工廠之間的物流體系。
在下游零售端，鍋圈不斷打破線上線下渠道之間的壁壘。目前，其所能覆蓋的渠道除了線下實體門店外，還包括京東、天貓、拼多多、微信小程序、美團、餓了么、官方APP及直播等線上方式。即使是在線下實體店場景中，基于微信生態(tài)及自有APP的推廣亦未停止。
從上述情況來看，鍋圈實際上搭建了一整個自有生態(tài)。這一方面有利于其加強供應(yīng)鏈實力，為現(xiàn)有業(yè)務(wù)夯實基礎(chǔ)，另一方面則為其此后復(fù)刻火鍋燒烤品類的成功，將觸角伸至全品類，擴大自身業(yè)務(wù)邊界提供保障。
但同時，鍋圈在供應(yīng)鏈端不加節(jié)制的擴張，并非沒有隱患。本身在持續(xù)不斷的自我定位更新過程中，其市場教育始終處于落后一步的狀態(tài)，外界對于鍋圈仍貼有“火鍋燒烤食材”這一標(biāo)簽，品牌定位的不明確及外界認知的模糊在其多品類擴張中被進一步放大。當(dāng)無邊界成為口號，護城河的打造亦處于無效狀態(tài)。
而渠道端的擴張更多影響的是加盟商的利益。此前，鍋圈入駐物美超市開啟“店中店”模式，系其擴展渠道的另一舉措。據(jù)媒體報道，部分加盟商表示，該模式下食材價格嚴重壓低，壓縮了自身利益，同時加劇了競爭。
鍋圈此前一切成果的取得，離不開資本的加持。據(jù)企查查資料顯示，2019年8月，獲不惑創(chuàng)投4500萬元人民幣A輪投資；2019年10月，獲三全食品5000萬元人民幣A+輪投資。2020年2月，獲嘉御基金、IDG資本、不惑創(chuàng)投5000萬美元B輪投資。2020年7月，獲嘉御基金、啟承資本、IDG資本、不惑創(chuàng)投6000萬美元C輪投資。2021年3月獲招銀國際、天圖投資3億美元的D輪投資。2021年8月獲茅臺建信基金、物美D輪投資。
在上述投融資記錄當(dāng)中，最為引發(fā)外界關(guān)注的系物美的D輪投資。關(guān)注點不在于金額大小，而在于物美本身的特殊性。自2021年以來，鍋圈不僅于物美超市當(dāng)中開啟“店中店”，同時采用物美旗下數(shù)字化供應(yīng)鏈系統(tǒng)多點提供的服務(wù)。
在此之前，鍋圈本身所搭建的云信息中心就已經(jīng)承擔(dān)著“時動態(tài)盤點、數(shù)據(jù)交換、智能補貨、供應(yīng)商協(xié)同等系統(tǒng)功能”，此次合作，則有利于鍋圈進一步完善自身的數(shù)字化布局。
當(dāng)盈利關(guān)擺在眼前，鍋圈的破局與挑戰(zhàn)
數(shù)據(jù)顯示，鍋圈“2020年營業(yè)收入30.61億元，營業(yè)利潤1049.83萬元，營業(yè)利潤率為0.34%，凈利潤為656.71萬元，凈利潤率為0.21%；2021年一季度，營業(yè)收入9.92億元，營業(yè)利潤虧損4561萬元，凈利潤虧損4549萬元，經(jīng)營活動產(chǎn)生的流量現(xiàn)金凈額虧損9647萬元?！?/p>
上述數(shù)據(jù)實際上展現(xiàn)了加盟模式帶來的固有局面：高營收，低利潤。這也將成為鍋圈在之后發(fā)展過程中始終要面對的重要問題。
此外，在鍋圈將自身從專注火鍋燒烤食材變成多品類的“斜杠企業(yè)”的整個過程中，其是否單純只是追逐風(fēng)口，為資本所推，還是自有前瞻性，都已不再重要。核心的問題在于，鍋圈現(xiàn)在將自身定位放在“在家吃飯”這樣一個寬泛的賽道當(dāng)中，其之后的破局之路在哪里，想要破局，又有怎樣的挑戰(zhàn)在前方等待。
而鍋圈給出的觸達路徑，早已在此前向外界有所宣告。近期，鍋圈官方向表示：“將以全國萬家門店為支點，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，開始賦能B端，對小餐飲開放‘燒烤食材、預(yù)制菜食材’供應(yīng)鏈，‘無廚房、無廚師、無庫存’，輕松開店，簡單掙錢！”
B端供應(yīng)的優(yōu)勢很明顯：將此前的門店當(dāng)作小型前置倉，在供應(yīng)餐廳的同時，解決加盟商的盈利問題，最終幫助鍋圈拓寬市場。當(dāng)加盟商前期開店成本相對固定，開拓B端市場已無需增加額外成本。
在這個過程當(dāng)中，鍋圈實際上是將自身定位為了供應(yīng)鏈平臺角色。加上之前對于社區(qū)團購的打通及線下門店的堅持擴張，實現(xiàn)B端與C端的雙重把握。而此前提到的產(chǎn)業(yè)鏈上下游搭建及8000多家門店的覆蓋則是其成為食材供應(yīng)鏈平臺一角的最大底氣來源。
資料顯示，鍋圈門店主要集中在新一線及三四線城市，在這些城市當(dāng)中，消費者及小型餐飲企業(yè)往往有以下特征：前者對于產(chǎn)品有較高要求，例如品質(zhì)化、品牌化；而后者往往尚處在與消費者需求相悖的狀態(tài)，相對較為分散且質(zhì)量參差不齊。
這給了鍋圈實現(xiàn)穩(wěn)定食材供應(yīng)鏈輸出的環(huán)境，且上述城市相對競爭壓力較小，成本較低，有利于鍋圈逐漸完成多品類復(fù)刻。
當(dāng)然，鍋圈并非毫無壓力。當(dāng)其作為“食材供應(yīng)鏈平臺”這一定位來審視整個市場，其面對的早已是無數(shù)競爭對手。B端市場固然龐大，但想要從中獲利，并沒有想象中那般輕松。僅2020年，就有14家生鮮供應(yīng)鏈獲得千萬、上億級的投融資。
除外界競爭外，就鍋圈自身來說，挑戰(zhàn)亦存在。當(dāng)下，鍋圈雖已致力于突破自身邊界，實現(xiàn)全品類式覆蓋，但最為熟練的賽道仍是火鍋燒烤。以上述兩個品類為例，除已有的連鎖品牌門店外，一些傳統(tǒng)小型的門店難以整合，統(tǒng)一使用某一固定供應(yīng)鏈產(chǎn)品，同時小型餐飲門店的穩(wěn)定性較差。而上述品類更是眾多其他餐飲業(yè)態(tài)內(nèi)品類的縮影。
總的來說，鍋圈的發(fā)展實際上反映著整個行業(yè)在內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈及外部消費需求雙重變化下的一場變革。在追逐風(fēng)口的過程中，鍋圈逐漸形成了自有品牌定位及生態(tài)圈。盡管當(dāng)下尚處于發(fā)展初期，或無法撐得起“近20億美元”的估值，但其此后的發(fā)展仍值得期待。