文|巨潮 李芳

編輯|楊旭然

新冠疫情已經(jīng)延續(xù)到第三個(gè)年頭，大量曾經(jīng)成功的企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)倒閉。

零售百貨業(yè)是其中受災(zāi)的重點(diǎn)。包括擁有230多年歷史的英國(guó)零售業(yè)巨頭Debenhams、擁有118年的歷史美國(guó)百貨連鎖企業(yè)J.C.Penney、德國(guó)最大百貨公司集團(tuán)Galeria Karstadt Kaufhof先后宣布破產(chǎn)。

航空公司也有多起重磅的破產(chǎn)、重組案例。包括南美洲規(guī)模最大的拉塔姆航空、全球歷史第二的哥倫比亞航空，美國(guó)阿拉斯加州最大航空公司RavnAir Group等等。

另外，服飾品牌由于有大量門(mén)店資產(chǎn)受到疫情影響，也是陷入破產(chǎn)重組的重災(zāi)區(qū)，名單包括了J.Crew、Ascena Retail Group、英國(guó)阿卡迪亞集團(tuán)(Arcadia)、維多利亞的秘密等等。

但與此同時(shí)我們看到，運(yùn)動(dòng)服飾品牌卻幾乎沒(méi)有受到疫情的任何影響，同時(shí)也罕有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手冒頭——行業(yè)仍然是兩超、多強(qiáng)的局面，疫情對(duì)于強(qiáng)勢(shì)企業(yè)幾乎形不成沖擊，而且不僅是國(guó)際，國(guó)內(nèi)的行業(yè)格局也同樣穩(wěn)固。

歐睿數(shù)據(jù)顯示，2020年中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)CR5達(dá)70.70%，遠(yuǎn)高于服裝行業(yè)整體10.4%的水平。運(yùn)動(dòng)鞋由于科技含量更高，消費(fèi)者需求更趨于集中、粘性更強(qiáng)，運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)集中度更是超過(guò)運(yùn)動(dòng)服品類，2016年運(yùn)動(dòng)鞋CR5從64.2%提升至2020年73.4%。

截至2020年，耐克(25.6%)、阿迪達(dá)斯(17.4%)兩家的市占率就達(dá)到43%，且主要占據(jù)中高端市場(chǎng)。再加上國(guó)內(nèi)李寧、安踏兩家企業(yè)“得隴望蜀”，留給其他小品牌的空氣越來(lái)越稀薄。

為何運(yùn)動(dòng)服飾品牌集中度會(huì)如此之高，且地位穩(wěn)固?我們看到，這不能僅用一句輕飄飄的“品牌壁壘”就能概括，其背后還有更加深刻的產(chǎn)業(yè)根源。

01 供應(yīng)鏈協(xié)同壁壘

優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源在運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)業(yè)中屬于較稀缺資源，通常已經(jīng)被大牌廠商所掌控。

觀察頭部運(yùn)動(dòng)鞋服品牌企業(yè)的股價(jià)，會(huì)發(fā)現(xiàn)基本上都是持續(xù)性的、長(zhǎng)期上漲，并且基本上都是業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)，不存在嚴(yán)重的泡沫情況。那么，運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)域?yàn)楹伍L(zhǎng)牛眾多?

巨潮將此歸結(jié)于三個(gè)主因：高壁壘、高集中度、高利潤(rùn)空間。而且這三個(gè)原因互相影響、不斷強(qiáng)化。

高壁壘中很重要的一部分原因，在于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源在運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)業(yè)中屬于較稀缺資源，通常已經(jīng)被大牌廠商所掌控。

通常人們會(huì)認(rèn)為一流運(yùn)動(dòng)品牌都是營(yíng)銷高手，而生產(chǎn)依靠外包似乎并不那么重要。但實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈資源并沒(méi)有想象中那樣能面向市場(chǎng)無(wú)限量供應(yīng)，誰(shuí)能夠掌控現(xiàn)有的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，誰(shuí)就更有機(jī)會(huì)占據(jù)市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)位置。

再好的品牌理念或設(shè)計(jì)創(chuàng)新都離不開(kāi)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，優(yōu)質(zhì)且經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)商/代工廠，是運(yùn)動(dòng)品牌能夠長(zhǎng)期成功的強(qiáng)大后盾。面對(duì)頭部企業(yè)對(duì)代工資源的占據(jù)，其他三、四梯隊(duì)或者新品牌從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)開(kāi)始就已經(jīng)掉隊(duì)了。

頭部企業(yè)都會(huì)與核心供應(yīng)商體系/代工廠形成長(zhǎng)期合作關(guān)系，一方面，大供應(yīng)商/代工廠無(wú)暇接納，也不需要其他品牌的訂單，就足以滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)、獲得高收益;另一方面，有的合作關(guān)系具有排他性，即大供應(yīng)商/代工廠的生產(chǎn)線和車間都是專門(mén)為某些大品牌定制生產(chǎn)。

另一方面，在供應(yīng)鏈關(guān)系中，品牌方是否強(qiáng)勢(shì)、是否具有定價(jià)權(quán)，最終會(huì)直接影響到產(chǎn)品的表現(xiàn)。例如，2005年，露露檸檬決定拓展瑜伽褲以外的產(chǎn)品類別，為了保證產(chǎn)品供給，其選擇投資入股一家生產(chǎn)服裝廠，以保障其生產(chǎn)供給的穩(wěn)定。但到2011年，露露檸檬終止對(duì)服裝工廠的戰(zhàn)略投資并精簡(jiǎn)供應(yīng)商。自此后的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，它都陷入了較為緊張的供應(yīng)鏈關(guān)系中。在一定程度上，限制了其創(chuàng)新品類的快速拓展。

強(qiáng)如露露檸檬尚且如此，其他小品牌在供應(yīng)鏈中的待遇就可想而知了。

更深一點(diǎn)看，作為供應(yīng)鏈體系中的運(yùn)動(dòng)鞋服商/代工廠行業(yè)，本身也具有高壁壘、高集中度、高利潤(rùn)率的屬性，包括規(guī)模、研發(fā)、品控、生產(chǎn)和交期等都存在明顯壁壘。有些工廠還同時(shí)具備強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力、新品開(kāi)發(fā)的協(xié)同能力，不僅能夠快速響應(yīng)頭部品牌方的訂單，還能在生產(chǎn)層面提出創(chuàng)新支持。

比如，2012年耐克推出針織跑鞋鼻祖Flyknit Racer時(shí)，申洲國(guó)際專門(mén)為耐克購(gòu)入多臺(tái)昂貴的新設(shè)備，并新建工廠和設(shè)計(jì)工作室，小工廠極難進(jìn)行同等投入。

完美協(xié)同之后，供應(yīng)商/代工廠也與品牌方共享成長(zhǎng)，在市值、營(yíng)收規(guī)模、凈利率等多個(gè)維度都變得更強(qiáng)，甚至超越一部分甲方。

例如國(guó)內(nèi)最大的服裝代工廠申洲國(guó)際，市值高達(dá)2000億港元左右一度超出過(guò)李寧，在營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)率等重要指標(biāo)上也不虛李寧。2021上半年李寧營(yíng)收101.97億元人民幣，申洲國(guó)際營(yíng)收113.69億元人民幣。2017年至2021年上半年，申洲國(guó)際平均凈利率達(dá)22%以上，高于李寧同期平均凈利率9個(gè)百分點(diǎn)。

類似申洲國(guó)際的ODM代工廠，從來(lái)不是簡(jiǎn)單的縫紉廠，而是要負(fù)責(zé)聚集各類面料廠、印花廠、紗線廠、染織廠、縫制廠、輔料廠、制衣廠等等產(chǎn)業(yè)鏈資源，通過(guò)采購(gòu)最優(yōu)質(zhì)的原料后生產(chǎn)樣品，再通過(guò)大規(guī)模量產(chǎn)，降到成本。

能夠把這些產(chǎn)業(yè)資源匯聚在一起并使其效益最大化并不容易。在運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域，代工廠的技術(shù)含量可以說(shuō)被普遍低估了。

除了與強(qiáng)大的外包供應(yīng)商牢牢綁定，有的頭部運(yùn)動(dòng)品牌還會(huì)向供應(yīng)鏈上游拓展。例如2018年，李寧首次在廣西自建體育用品制造基地，負(fù)責(zé)原材料、運(yùn)動(dòng)鞋服等的研發(fā)制造，產(chǎn)能規(guī)模占李寧總體量的30%左右。

曾有代工廠商向巨潮透露，他們做過(guò)一組產(chǎn)品原料市場(chǎng)調(diào)研：從市面上買(mǎi)到的高品質(zhì)的大品牌運(yùn)動(dòng)服，幾乎無(wú)法找到同樣品質(zhì)面料的生產(chǎn)制造商，因?yàn)楹芏啻笃放破鋵?shí)是在通過(guò)控制原料去控制產(chǎn)品的獨(dú)特性。

因此對(duì)運(yùn)動(dòng)新品牌而言，從出生一落地就需要直面運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)供應(yīng)鏈體系的強(qiáng)大護(hù)城河，然后才是渠道、營(yíng)銷等其他方面的競(jìng)爭(zhēng)。

02 細(xì)分市場(chǎng)也不是避風(fēng)港

搶食既有成熟市場(chǎng)難有勝出者，中小品牌勝出的突破口通常在細(xì)分市場(chǎng)，但運(yùn)動(dòng)服飾的情況有些特殊。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克(Peter F. Drucker)在其《旁觀者》一書(shū)中，寫(xiě)到自己曾觀察那些杰出企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)他們都有一個(gè)共同特點(diǎn)：就是充滿著對(duì)世界的好奇，通過(guò)洞察、把握，總是能發(fā)現(xiàn)出每個(gè)人、每一處與每件事的獨(dú)特之處。

其實(shí)，德魯克所言的就是一種企業(yè)家的商業(yè)直覺(jué)，尤其是發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的差異化市場(chǎng)的商業(yè)直覺(jué)。

面對(duì)強(qiáng)勁的頭部對(duì)手，新品牌生存最可行的路徑就是找到差異化的細(xì)分市場(chǎng)。本質(zhì)上就是找到某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，自建一個(gè)有獨(dú)特性、有差異化的細(xì)分王國(guó)。典型代表包括“聚焦專業(yè)運(yùn)動(dòng)”的安德瑪，瑜伽第一品牌露露檸檬，國(guó)內(nèi)“高爾夫服飾第一股”比音勒芬。

一直定位在“輕奢運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的比音勒芬股價(jià)表現(xiàn)堅(jiān)挺。其實(shí)它線下門(mén)店?duì)I收占總收入比重達(dá)90%以上，但在疫情沖擊下還能逆勢(shì)創(chuàng)收。2021年上半年，比音勒芬實(shí)現(xiàn)營(yíng)收10.22億元人民幣，相較于去年同期的7.66億元人民幣增長(zhǎng)33.1%。

自2003年成立以來(lái)，比音勒芬營(yíng)收和凈利潤(rùn)就保持穩(wěn)定上漲，這與品牌客戶粘性強(qiáng)、復(fù)購(gòu)率高等有密切關(guān)系。公司有70%收入來(lái)自高粘性、低價(jià)格敏感度的中高端客戶。近十年來(lái)毛利率都保持60%以上且持續(xù)上漲。2020年毛利率和凈利率分別為69.12%和24.74%，2020年扣非后的凈資產(chǎn)收益率為21.10%。

由于運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的獨(dú)特性，很多細(xì)分運(yùn)動(dòng)服飾對(duì)面料的要求非常高，而普通運(yùn)動(dòng)品牌很難獲得國(guó)際領(lǐng)先的優(yōu)質(zhì)(功能性)面料資源。比音勒芬長(zhǎng)期與伊藤忠、戈?duì)柟镜葒?guó)際優(yōu)質(zhì)面料供應(yīng)商保持穩(wěn)定的合作關(guān)系——優(yōu)質(zhì)功能性面料的充足穩(wěn)定供給，是比音勒芬敢于給自己定位高爾夫品牌的有力保證。

同樣的例子還有主打“差異化”定位的運(yùn)動(dòng)科技專業(yè)品牌安德瑪。

1996年，安德瑪創(chuàng)始人凱文?普朗克新研發(fā)了一種能讓運(yùn)動(dòng)員在劇烈運(yùn)動(dòng)中保持身體清爽和輕盈的新型材料，歷經(jīng)19年發(fā)展，安德瑪憑借速干衣產(chǎn)品登陸了美國(guó)紐交所。

直至今日，人們對(duì)安德瑪?shù)恼J(rèn)知都是“顛覆想象”的“科技+專業(yè)”的革新運(yùn)動(dòng)品牌代表。創(chuàng)始人凱文?普朗克也曾表示，差異化產(chǎn)品是安德瑪贏得客戶認(rèn)可的核心。

由此可見(jiàn)，在運(yùn)動(dòng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，基于運(yùn)動(dòng)種類的差異化是新品牌、小品牌最可以倚仗的。

不論是競(jìng)技運(yùn)動(dòng)或是大眾運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)種類浩如煙海。人們對(duì)于細(xì)分運(yùn)動(dòng)服飾需求，正是基于對(duì)細(xì)分運(yùn)動(dòng)品類的喜愛(ài)。

面對(duì)國(guó)內(nèi)外運(yùn)動(dòng)鞋服品牌的高壁壘，“小而美”的垂類領(lǐng)域適合獨(dú)辟蹊徑。安德瑪和露露檸檬等品牌不是試圖與阿迪、耐克雙雄角逐，搶奪既有市場(chǎng)，而是在拓展未被滿足的細(xì)分市場(chǎng)。所以新品推出市場(chǎng)后會(huì)很快獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。

但細(xì)分運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)容量有限，往往只能容納一家品牌跑出來(lái)。因此我們只能看到安德瑪和露露檸檬占據(jù)速干衣和瑜伽褲市場(chǎng)，基本上沒(méi)有第二家強(qiáng)勢(shì)品牌。

但強(qiáng)勢(shì)的大品牌卻可以憑借品牌優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)，相對(duì)順暢地進(jìn)入細(xì)分運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，例如耐克、阿迪達(dá)斯、安踏的瑜伽褲產(chǎn)品同樣會(huì)被消費(fèi)者認(rèn)可，耐克也有專業(yè)的高爾夫運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)線。

這對(duì)于聚焦細(xì)分垂類的創(chuàng)業(yè)企業(yè)、小品牌來(lái)說(shuō)不是好消息：其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括了露露檸檬這種細(xì)分賽道強(qiáng)勢(shì)品牌，以及大品牌在這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)里的業(yè)務(wù)線。最終市場(chǎng)往往會(huì)拋棄掉大多數(shù)小品牌，只留下一個(gè)細(xì)分品牌。

即便是成功生存下來(lái)的垂類品牌，也要隨時(shí)面對(duì)被大品牌收購(gòu)的命運(yùn)。例如，被安踏收購(gòu)的品牌中就包括了在網(wǎng)球領(lǐng)域中強(qiáng)勢(shì)的威爾森(Wilson)、高端滑雪品牌迪桑特(DESCENTE)。

整體上看，大多數(shù)細(xì)分運(yùn)動(dòng)賽道規(guī)模有限，缺乏大品牌形成的土壤。即便是有企業(yè)能順利生存，也往往會(huì)被大品牌利用自身優(yōu)勢(shì)搶食，甚至是直接收購(gòu)。

03 總結(jié)：強(qiáng)者更強(qiáng)

細(xì)致分工和規(guī)模優(yōu)勢(shì)早已徹底改變了工業(yè)生產(chǎn)的過(guò)程。鞋服這種看似簡(jiǎn)單的“縫紉工作”在被分成無(wú)數(shù)工序之后，壁壘變得高不可攀。

與零食、日化、餐飲、快消飲料等行業(yè)，呈現(xiàn)的品牌快速更迭、新品牌彎道超車、后浪居上等競(jìng)爭(zhēng)故事截然不同，在運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)域，頂尖品牌都是沉淀了十多年、幾十年甚至是上百年。

即便是近些年開(kāi)始備受關(guān)注的細(xì)分龍頭品牌如露露檸檬、安德瑪、菲樂(lè)等品牌也是如此——真正意義上的“全新品牌”，跑出來(lái)的寥寥無(wú)幾。

盡管分析師、咨詢師們都在強(qiáng)調(diào)差異化、品牌化的重要性，但并非所有企業(yè)都能做到。如前文所說(shuō)，這其中涉及到包括供應(yīng)鏈、運(yùn)動(dòng)賽道、高額營(yíng)銷投入等方方面面的問(wèn)題，只有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)能夠做到贏者通吃。

運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)本身已經(jīng)發(fā)展成為相當(dāng)成熟的市場(chǎng)，尤其是“大而全”品類的市場(chǎng)蛋糕早已瓜分殆盡。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)入壁壘都已較高，其中運(yùn)動(dòng)鞋的技術(shù)壁壘更高——其剪裁設(shè)計(jì)、生產(chǎn)加工鏈條更為繁瑣和精細(xì)，至今仍然是少數(shù)幾家品牌商的天下，連代工廠的市場(chǎng)格局也非常穩(wěn)固。

并且在新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)面前，不光是新勢(shì)力們會(huì)盯住各個(gè)細(xì)分賽道里的蛋糕，運(yùn)動(dòng)大牌也在不斷拓展自己的邊界和可能性。比如安踏加大科技研發(fā)的力量，推出短道速滑服、競(jìng)速服、針織滑雪服等科技運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品，李寧在去年底孵化全新的高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的獨(dú)立品牌“LI-NING 1990”，主要對(duì)標(biāo)就是安踏FILA。

這些運(yùn)動(dòng)大牌們心知肚明：自己在供應(yīng)鏈和渠道上的優(yōu)勢(shì)，能把產(chǎn)品做得比其他品牌更好，賣得更遠(yuǎn)。打下顧客所需的細(xì)分品類可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，也可以消滅潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

亞當(dāng)·斯密在其名著《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》中，描述了他參觀一個(gè)針廠的情況。亞當(dāng)·斯密所看到的工人之間的專業(yè)化分工，及其引發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)給他留下了深刻的印象：第一個(gè)人抽鐵絲，第二個(gè)人拉直，第三個(gè)人截?cái)?，第四個(gè)人削尖，第五個(gè)人磨光頂端以便安裝圓頭。

細(xì)致分工和規(guī)模優(yōu)勢(shì)早已徹底改變了工業(yè)生產(chǎn)的過(guò)程。鞋服這種看似簡(jiǎn)單的“縫紉工作”在被分成無(wú)數(shù)工序之后，壁壘變得高不可攀。運(yùn)動(dòng)鞋服這一成熟市場(chǎng)已將“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”發(fā)揮到極致，并演化成了頭部企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

能夠預(yù)見(jiàn)的是，未來(lái)的運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)依舊廣闊且競(jìng)爭(zhēng)激烈，但有多少空間可以留給新品牌，只是未知。