文|字母榜 趙晉杰 劉星志
編輯|馬鉞
借助排隊(duì)爆火出圈的新茶飲，正在集體失速，問題可能恰恰出在新茶飲將排隊(duì)當(dāng)作問題而非優(yōu)勢(shì)。用規(guī)模來解決排隊(duì)“問題”，不但在消解新茶飲的勢(shì)頭，而且有可能將他們拖入深淵。
奈雪的茶發(fā)布盈利警戒，在2020年經(jīng)調(diào)整扭虧為盈的基礎(chǔ)上，2021年再度陷入凈虧損泥潭，虧損額度為約1.35億元-1.65億元。喜茶2022春節(jié)過后被媒體曝出大規(guī)模裁員消息，用以縮減人力開支以改善財(cái)務(wù)報(bào)表，為下一步上市IPO鋪路。茶顏悅色去年12月也被曝出大范圍關(guān)店和變相降薪消息……
造成新茶飲當(dāng)前困境的原因，除了疫情影響之外，都離不開更重要的一條——門店擴(kuò)張導(dǎo)致客流稀釋，所造成的門店坪效比下滑。久謙咨詢中臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，從2021年7月起，喜茶在全國(guó)范圍內(nèi)的坪效與店均收入開始下滑。以2021年10月份數(shù)據(jù)為例，喜茶店均收入與銷售坪效較7月份下滑了19%、18%；與去年同期相比，則下滑了35%、32%。
在資本謀求更大商業(yè)回報(bào)的動(dòng)機(jī)催動(dòng)下，新茶飲紛紛講起了“中國(guó)版星巴克”的故事，喊出了“像星巴克推廣咖啡文化一樣，推廣中國(guó)茶文化”的口號(hào)。
激進(jìn)派如奈雪的茶創(chuàng)始人彭心直接強(qiáng)調(diào)“空間就是奈雪的第二個(gè)產(chǎn)品”，對(duì)標(biāo)星巴克打造“第三空間”。以當(dāng)前兩家的市值來看，截至2月21日收盤，奈雪的茶總市值120億港元，星巴克總市值1073億美元（約合8371億港元），后者是前者的近70倍。
但除了在選址上無(wú)限接近星巴克外，新茶飲離成為下一個(gè)星巴克相當(dāng)遙遠(yuǎn)，最大的阻礙就是文化屬性的不同。與新茶飲的排隊(duì)文化相對(duì)比，星巴克依賴空間文化來實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，其“第三空間”的文化認(rèn)同感早已在全球普及開來。
圍繞空間文化，星巴克利用各個(gè)城市的門店空間聚攏了可觀的人流，這些人流最終都成為推高星巴克門店收入的核心分子。
如果將星巴克比作微信，新茶飲則更像一款互聯(lián)網(wǎng)工具產(chǎn)品，后者既缺少用戶粘性，又尚未找到將用戶時(shí)長(zhǎng)所帶來的流量?jī)r(jià)值最大化變現(xiàn)的落地途徑，且還面臨著用戶時(shí)長(zhǎng)降低的風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)一家消費(fèi)企業(yè)來說，保持利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的方法無(wú)外乎兩個(gè)：提升銷量和提升客單價(jià)，前者對(duì)應(yīng)擴(kuò)張，后者則需要不斷賦能品牌價(jià)值。站在互聯(lián)網(wǎng)角度來看，品牌溢價(jià)的直觀表現(xiàn)就是增強(qiáng)用戶粘性，并努力提升ARPU（每用戶平均收入）值。
星巴克是圈占用戶時(shí)間成功的典范之一。海底撈具備了成為下一個(gè)星巴克的條件：打造了線下流量入口，制造了海量用戶時(shí)長(zhǎng)，這也正是市場(chǎng)給海底撈4700億港元超高市值的原因，然而海底撈并未實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，還是像一家傳統(tǒng)火鍋店一樣，靠賣火鍋賺錢，而不是利用用戶在海底撈貢獻(xiàn)的3+小時(shí)來提供服務(wù)并變現(xiàn)。這樣一來，其股價(jià)暴跌超七成，當(dāng)前市值回落至1042億港元，也就并不意外了，4700億港元的市值，對(duì)一家商業(yè)模式建立在制造和消耗用戶時(shí)長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，只是起點(diǎn)，而對(duì)一家傳統(tǒng)火鍋店來說，其商業(yè)模式顯然難以成為如此高市值的“承重墻。
新茶飲也一樣，如果收斂野心，安于做市值不高的餐飲企業(yè)也罷了，若想沖刺千億市值，就必須在用戶時(shí)長(zhǎng)上下功夫，至少將自己從思維上轉(zhuǎn)化成一家科技公司?？纯催@兩年大熱的新能源汽車就知道，傍上軟件驅(qū)動(dòng)汽車的時(shí)代機(jī)遇，特斯拉、蔚來、小鵬、理想等新造車勢(shì)力，盡管銷量還不到傳統(tǒng)車企的零頭，甚至大多數(shù)都還在連年虧損，卻依然能在股市上實(shí)現(xiàn)夢(mèng)幻般的千億、百億美元市值，趕超一眾老牌車企。
短時(shí)間內(nèi)難以復(fù)制星巴克奇跡的新茶飲，不妨以海底撈為鑒，放下一味擴(kuò)張求速的策略，重新?lián)肀鹋抨?duì)文化，奪回流失的用戶時(shí)長(zhǎng)。
A.
排隊(duì)文化從來都不是新茶飲的敵人。
從2017年喜茶進(jìn)駐北京走紅，到2018年茶顏悅色從長(zhǎng)沙出圈，借助社交媒體傳播開來的排隊(duì)文化，成為各式新茶飲品牌快速崛起的共通密碼。
為了解決供不應(yīng)求的局面，新茶飲開始聚焦于提效擴(kuò)店。但在急劇擴(kuò)張面前，新茶飲不可避免會(huì)面臨兩大問題：
一是規(guī)模效應(yīng)與排隊(duì)文化的悖論。門店規(guī)模上去了，產(chǎn)能問題解決了，但由排隊(duì)文化帶來的滾雪球營(yíng)銷效應(yīng)開始消退。
二是規(guī)模效應(yīng)與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不成正比。門店規(guī)模增多后，用戶購(gòu)買效率得到提升，整體營(yíng)收提高了，但單個(gè)用戶貢獻(xiàn)的利潤(rùn)并沒有增多。
以上市的奈雪的茶公開數(shù)據(jù)為例，奈雪的茶平均單店日訂單量在2018至2020的三年間，從716單下滑至642單，繼續(xù)下滑至2020年的470單，背后原因之一正是供給開始大過需求，消費(fèi)者被新增門店分流。
在增收不增利面前，也就有了文章開頭奈雪的茶再次陷入虧損泥潭，喜茶大規(guī)模裁員，和茶顏悅色大范圍關(guān)店等現(xiàn)象出現(xiàn)。
除了擴(kuò)店，線上外賣點(diǎn)單的出現(xiàn)，盡管幫助新茶飲提升了效率，增加了整體收入，但也在一定程度上加劇消解著新茶飲的排隊(duì)文化。
《2021新茶飲研究報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，新茶飲每年外賣點(diǎn)單量以50%的速度遞增，2021年GMV（商品交易總額）超300億元。過高的線上單量占比，對(duì)新茶飲來說并非好事，除了會(huì)消解排隊(duì)文化外，履約成本、線上新增營(yíng)銷成本也都是需要考慮的問題。
隨著排隊(duì)文化越來越淡，曾經(jīng)籠罩在營(yíng)銷奇跡之中的新茶飲，勢(shì)必會(huì)變成跟大多消費(fèi)企業(yè)一樣的平庸之輩。這也是所有中國(guó)餐飲企業(yè)都沒有解決的一個(gè)難題。
排隊(duì)文化并非新茶飲首創(chuàng)，從呷哺呷哺，外婆家，到海底撈，排隊(duì)早已是中國(guó)餐飲從業(yè)者慣用的營(yíng)銷方式。
通過排隊(duì)，餐飲企業(yè)既解決了用戶在餐館里面等待的生產(chǎn)供應(yīng)問題，又聚攏了人氣，創(chuàng)造出了營(yíng)銷利器。
但如果餐飲企業(yè)沒有意識(shí)到排隊(duì)乃是優(yōu)勢(shì)，而非問題，反而致力于為用戶省時(shí)間，解決供不應(yīng)求，自我消解稀缺性，大多餐飲企業(yè)又都會(huì)被擴(kuò)張拉入虧損深淵。最近幾年的典型代表就是海底撈。
根據(jù)2月21日海底撈發(fā)布的公司盈利警告，2021年凈虧損約38億元至45億元；營(yíng)業(yè)收入預(yù)計(jì)超過400億元，增長(zhǎng)超過40%。
增收不增利的海底撈給出的2021業(yè)績(jī)虧損原因之一，正是門店網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張。
受益于此前門店擴(kuò)張帶來的利好，海底撈自2019年起立下快速擴(kuò)張目標(biāo)，加上海底撈創(chuàng)始人張勇過于樂觀預(yù)計(jì)疫情結(jié)束時(shí)間，2020年至2021年上半年海底撈分別新開門店544家、299家，逆勢(shì)擴(kuò)張843家門店。
盲目擴(kuò)張讓海底撈品到了自上市以來首個(gè)虧損財(cái)年的苦果。海底撈創(chuàng)始人張勇自己也開始反思餐飲行業(yè)的邊界，開始變得理性克制。
B.
與中國(guó)餐飲企業(yè)奉行排隊(duì)文化，又在消解排隊(duì)文化中陷入擴(kuò)張——虧損境地不同的是，星巴克走出了一條邊擴(kuò)張邊盈利的道路。
星巴克2022財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)季星巴克營(yíng)收增長(zhǎng)19％至80.5億美元，凈利潤(rùn)8.159億美元，高于去年同期的6.222億美元。在此期間，星巴克中國(guó)經(jīng)歷了最瘋狂的開店潮，單季度新增197家門店。星巴克還計(jì)劃2022財(cái)年在中國(guó)計(jì)劃總店數(shù)達(dá)6000家，進(jìn)駐230個(gè)城市。 截至1月份，星巴克中國(guó)門店總數(shù)為5557家，意味著星巴克年內(nèi)還將新開443家門店。
星巴克保持增收且增利的背后，離不開其安身立命的“空間文化”打造。與中國(guó)餐飲企業(yè)排隊(duì)文化相對(duì)照，絕大多數(shù)星巴克門店很少出現(xiàn)排隊(duì)現(xiàn)象。支撐其千億美元市值的核心因素也不是咖啡產(chǎn)品有多好喝，而是完全依賴星巴克創(chuàng)始人舒爾茨一手打造的“第三空間”概念。
2008年前，星巴克也曾一度陷入擴(kuò)張危機(jī)。到2007年，星巴克全球門店數(shù)量達(dá)到15011家，年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)35.1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過星巴克計(jì)劃中的“15%-20%”的穩(wěn)健增長(zhǎng)速度?？焖贁U(kuò)張導(dǎo)致的食品安全問題、輿論負(fù)面時(shí)有發(fā)生。
舒爾茨不得不重回運(yùn)營(yíng)一線，于2008年1月再次出任星巴克CEO，指出星巴克的問題除了爆炸式擴(kuò)張之外，更深層次的問題是公司偏離了曾經(jīng)的經(jīng)營(yíng)之魂。
舒爾茨采取激進(jìn)的“瘦身計(jì)劃”，兩年間關(guān)閉了近1000家門店，裁員1萬(wàn)多人，并重建與顧客、社區(qū)的關(guān)系，提醒員工“我們最為看重的企業(yè)基石，是我們的文化和行為舉止。”
“第三空間”概念自此在星巴克扎下了根。借助這一空間文化，星巴克吸引來了源源不斷的用戶群體，并將這些潛在用戶轉(zhuǎn)化成了店內(nèi)的用戶時(shí)長(zhǎng)，最終通過挖掘開發(fā)用戶時(shí)長(zhǎng)獲取高額收入。
以互聯(lián)網(wǎng)思維來看，星巴克既創(chuàng)造了線下流量入口，又通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，成功消化了用戶時(shí)長(zhǎng)。正是基于強(qiáng)大的品牌溢價(jià)能力，星巴克往往能享受到購(gòu)物中心門店租金的議價(jià)權(quán)，不僅可以簽下購(gòu)物中心一層最好的位置，還能獲得其他餐飲企業(yè)享受不到的房租優(yōu)惠。
2018年，瘋狂擴(kuò)張中的瑞幸就因此給星巴克寫過一封公開信，歷數(shù)星巴克的壟斷罪狀，其中一條就是：星巴克和物業(yè)簽訂排他性租賃合同。
空間文化決定了星巴克的天花板上限必然會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新茶飲。這種文化認(rèn)同感反過來還哺育著星巴克的周邊，令其在同類產(chǎn)品中同樣具備溢價(jià)資格。
從這些方面來看，也就不難理解新茶飲為何爭(zhēng)著想成為下一個(gè)星巴克。為加強(qiáng)消費(fèi)者“茶飲界的星巴克”的心智，各式新茶飲品牌在選址上都盡可能貼近星巴克，甚至模仿星巴克搞起了周邊開發(fā)。
但文化屬性的心智培育不是一朝一夕之功。品牌效力不及星巴克的新茶飲，首先在租金和廣告費(fèi)用方面就要承擔(dān)比星巴克高得多的資金支出。只有營(yíng)銷功能、缺乏空間文化故事支撐的各類新茶飲周邊，如何賣出來都是問題，更別提像星巴克一樣具備產(chǎn)品溢價(jià)能力。
文化基因改造方面難以推進(jìn)的新茶飲，開始有了放棄學(xué)習(xí)星巴克的苗頭。奈雪的茶2021年第四季度運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，該季度凈增149家門店中，絕大部分是輕量化的奈雪Pro茶飲店，另有23家標(biāo)準(zhǔn)店轉(zhuǎn)變?yōu)槟窝㏄ro茶飲店。喜茶也推出了喜茶GO，允許消費(fèi)者手機(jī)點(diǎn)單，到店取餐。
C.
既然星巴克一時(shí)半會(huì)學(xué)不會(huì)，新茶飲不妨借鑒下海底撈。
新茶飲之前，最有望成為中國(guó)版星巴克的餐飲企業(yè)，非海底撈莫屬：既創(chuàng)造了等位空間，又聚攏了大波人流，擁有了用戶時(shí)長(zhǎng)。
幾乎成功的海底撈，一度被二級(jí)市場(chǎng)譽(yù)為“火鍋茅”，市值頂峰曾達(dá)到4700億港元。但海底撈盡管占據(jù)了用戶時(shí)長(zhǎng)，卻沒能消化掉，對(duì)用戶時(shí)長(zhǎng)的利用和商業(yè)開發(fā)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
作為喜茶進(jìn)階版的海底撈，站在當(dāng)下因擴(kuò)張而急劇虧損的現(xiàn)實(shí)來復(fù)盤，其首要提升的不應(yīng)該是效率，而是盡量把創(chuàng)造出來的空間，由空間帶來的用戶時(shí)間轉(zhuǎn)換成商業(yè)服務(wù)，從聚攏在海底撈身邊的龐大用戶時(shí)長(zhǎng)里面，探尋出新的商業(yè)模式。
尤其在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利耗盡的當(dāng)下，一眾互聯(lián)網(wǎng)公司都在想方設(shè)法將用戶圈在超級(jí)APP中，實(shí)現(xiàn)流量的內(nèi)循環(huán)。對(duì)比之下，海底撈每單生意便能輕松占據(jù)用戶兩三個(gè)小時(shí)的時(shí)長(zhǎng)。無(wú)論是從海底撈的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是重回市值巔峰考慮，張勇眼下應(yīng)該做的都是用心挖掘用戶時(shí)長(zhǎng)這座金礦，而不是固守現(xiàn)有的千家門店，想著如何進(jìn)行擴(kuò)張。
但這對(duì)缺乏互聯(lián)網(wǎng)敏感度的張勇來說，或許是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。2014年互聯(lián)網(wǎng)思維鼎盛之時(shí)，張勇一度被嚇得睡不著覺：“你跟互聯(lián)網(wǎng)的大佬開會(huì)，開幾次你就變成神經(jīng)病！什么都不要錢了！我就怕他們開一家火鍋店，吃飯不要錢，要是遇到這個(gè)事情我就‘瞎’了?！?/p>
對(duì)于從互聯(lián)網(wǎng)思維中成長(zhǎng)起來的新茶飲創(chuàng)始人們來說，這方面的阻礙想必會(huì)小得多。
如海底撈一樣，新茶飲同樣圈占了近半個(gè)小時(shí)的用戶等待時(shí)長(zhǎng)。在開店房租、原材料、人工等成本不斷上漲的現(xiàn)實(shí)問題面前，新茶飲擴(kuò)大估值的方向無(wú)外乎兩種：要么成為如星巴克一樣的行業(yè)龍頭，徹底掌控上下游定價(jià)權(quán)。但這對(duì)處于混戰(zhàn)中的新茶飲，顯然是條行不通的路。另一條路就是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，化身科技企業(yè)，從用戶時(shí)長(zhǎng)中找到新的商業(yè)模式。
以此來審視當(dāng)下的新茶飲，首先要做到的就是，不要消解排隊(duì)文化，反而應(yīng)該極力保持產(chǎn)品供應(yīng)的稀缺性。以鉆石為例，戴比爾斯以一句“A diamond is forever”（鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳）的經(jīng)典口號(hào)，成功把鉆石與愛情信物綁定，盡管在鉆石儲(chǔ)量大爆發(fā)的今天，戴比爾斯仍刻意維持市場(chǎng)的供應(yīng)量，以此來保證鉆石價(jià)格的一路走高。
消解排隊(duì)文化無(wú)異于放棄了新茶飲的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在未獲得星巴克、海底撈們強(qiáng)品牌所自帶的線下流量入口優(yōu)勢(shì)之前，排隊(duì)文化將大大增強(qiáng)新茶飲面對(duì)購(gòu)物中心時(shí)的租金議價(jià)權(quán)。
待到新茶飲圈起了足夠的流量規(guī)模后，就可以以流量為工具，為合作者賦能。以年輕人群為主的新茶飲，當(dāng)掌握了向年輕人兜售生活方式的流量入口后，這種流量既可以導(dǎo)流給自有子品牌、IP周邊，也可以零售給其他品牌，如潮玩、桌游等等，賺取傭金，不僅承載起年輕人的飲品需求，也可以嘗試成為年輕人Kill Time的新場(chǎng)所。
喜茶mall，或者海底撈mall，為什么不呢？
參考資料：
《不能理解，消費(fèi)投資人為什么還不轉(zhuǎn)行？》財(cái)經(jīng)琦觀
《喜茶、奈雪，繞不開成為“星巴克”的焦慮》互聯(lián)網(wǎng)斗獸場(chǎng)
《新消費(fèi)躍過互聯(lián)網(wǎng)》字母榜
《關(guān)店300家，海底撈高管回應(yīng)如何自救》財(cái)經(jīng)十一人
《海底撈張勇需要成為“時(shí)間管理大師”》字母榜
《是誰(shuí)給了星巴克漲價(jià)的底氣？》遠(yuǎn)川研究所
