文|斑馬消費(fèi) 陳曉京
星巴克，變了。
以前，星巴克是很多中國企業(yè)的參照物，瑞幸咖啡被稱為“中國版的星巴克”，海倫司小酒館則被稱為“夜間星巴克”。它的很多管理模式和經(jīng)驗(yàn)，被各種類型的企業(yè)學(xué)習(xí)和模仿；它是世界上最大的現(xiàn)磨咖啡零售企業(yè)，在中國市場同樣保持相當(dāng)?shù)念I(lǐng)先地位；特別是近年，全球市場不穩(wěn)定，但星巴克中國仍然保持著強(qiáng)勁的增長。
曾經(jīng)，星巴克有引以為傲的用戶體驗(yàn)優(yōu)先的倒金字塔結(jié)構(gòu)，如今，它變成了一臺毫無感情的賺錢機(jī)器；餐飲管理楷模，也被爆出食品安全危機(jī)，過期食材繼續(xù)用、商品保質(zhì)期隨意改；一二線城市咖啡市場飽和，下沉市場更適合瑞幸以及肯德基和麥當(dāng)勞，現(xiàn)磨咖啡老大的增長空間變得非常狹窄。
以星巴克為首的歐美系咖啡館，在中國市場屬于第二代。以瑞幸咖啡為首的第四代新零售咖啡館和以Manner為代表的第五代精品咖啡館都已摩拳擦掌，準(zhǔn)備大干一場。就目前的情況來看，星巴克未來最大的競爭對手，大概率出現(xiàn)在中國市場。
星巴克的中國往事
很長一段時(shí)間，大家說去咖啡館，默認(rèn)的是星巴克；當(dāng)你在地圖APP中搜索咖啡，跳轉(zhuǎn)的結(jié)果也大概率是星巴克。
當(dāng)8090這一代人進(jìn)入社會，咖啡館文化悄然興起，星巴克好像已經(jīng)開在那里很久了，等待這一批消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了質(zhì)變的年輕人。
其實(shí)，星巴克品牌創(chuàng)立僅僅50年，進(jìn)入中國市場不過也就是20年前的事情。
荷蘭咖啡商畢特移居美國后，于1966年在加州伯克利開店引進(jìn)優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡和重度烘培技術(shù)。三位咖啡愛好者向畢特拜師學(xué)藝，1971年在西雅圖派克市場開設(shè)了第一家區(qū)域性的咖啡豆門店，星巴克成立。
給星巴克供應(yīng)咖啡研磨機(jī)的霍華德·舒爾茨加入后，受意大利咖啡館的啟發(fā)，想在美國市場開設(shè)精品咖啡館。他的這一想法沒有得到星巴克幾位創(chuàng)始人的重視，他便辭職創(chuàng)立了“天天咖啡館”。
后來，霍華德·舒爾茨籌資收購了星巴克，與天天咖啡館結(jié)合，形成了如今世界排名第一的現(xiàn)磨咖啡零售品牌。
創(chuàng)立之初，星巴克便設(shè)立了自己的地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，專門研究門店選址。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)拓展能力+強(qiáng)調(diào)單店效益最大化，幫助星巴克聲名鵲起。
1992年，星巴克在納斯達(dá)克上市，募集巨額資金，發(fā)起全國化擴(kuò)張。幾年之后，升級為全球性擴(kuò)張，1998年進(jìn)入英國、馬來西亞、新西蘭和泰國，1999年進(jìn)入中國市場。
當(dāng)時(shí)，中國商業(yè)市場方興未艾，以上島咖啡為首的臺系咖啡館已經(jīng)早兩年進(jìn)入；沒幾年，以星巴克和COSTA為主的歐美系咖啡館后來居上，成為主流，并成功守擂，擊退了以漫咖啡、ZOO COFFEE為首的韓系第三代咖啡館。
目前，星巴克穩(wěn)穩(wěn)坐在了中國現(xiàn)磨咖啡老大的位置上，將行業(yè)老二瑞幸咖啡遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。
星巴克笑到最后，主要依靠的是：優(yōu)秀的選址能力，強(qiáng)大的門店議價(jià)能力（相對其他咖啡館能省下15%的租金成本），以及全球現(xiàn)磨咖啡老大花50年時(shí)間構(gòu)造的供應(yīng)鏈體系。
與瑞幸相愛相殺
進(jìn)入中國市場10年后，星巴克迎來了自己的瓶頸期。數(shù)據(jù)顯示，其中國區(qū)的單店月營收從2010年的55萬元下滑到2017年的40萬元。
也是從那一年開始，星巴克中國開足馬力，進(jìn)入高速發(fā)展期。當(dāng)年，公司收回特許經(jīng)營權(quán)，實(shí)現(xiàn)中國市場全直營。
更重要的是，2017年，中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)最大的變數(shù)，瑞幸咖啡橫空出世。
瑞幸咖啡成立之初，將星巴克作為對標(biāo)，拉踩、蹭流量的事沒少干。
瑞幸應(yīng)該感謝星巴克，畢竟后者培養(yǎng)了中國最早一批的商業(yè)化現(xiàn)磨咖啡用戶，把咖啡館文化以及先進(jìn)的線下零售管理經(jīng)驗(yàn)帶到中國市場。
星巴克也應(yīng)該感謝瑞幸。
正是瑞幸咖啡的燒錢模式，瘋狂拉新，硬生生將很多小白培養(yǎng)成穩(wěn)定的咖啡用戶。
同時(shí)，瑞幸激活了市場，讓大家猛然發(fā)現(xiàn)，咖啡館居然是整個(gè)餐飲市場坪效最高的品類之一。在以瑞幸咖啡、Nowwa Coffee等為主的第四代新零售咖啡館之后，以Manner、M Stand等品牌為代表的第五代精品咖啡館，先后進(jìn)入市場并拿到巨額融資?，F(xiàn)在，連中國郵政都在開咖啡館了。
水大魚大，星巴克也成為中國咖啡市場急速擴(kuò)容的受益者之一。
從數(shù)據(jù)上來看，星巴克的門店數(shù)從2017年的2936家增長到2021年的5360家，平均每年凈增門店606家，比以往的任何一個(gè)時(shí)段都高。同時(shí)，單店月營收也逐漸反彈，2020年前后已恢復(fù)到45萬元左右。
另外，在瑞幸咖啡的倒逼下，星巴克近年門店創(chuàng)新頻頻，咖快、臻選店的推出，也進(jìn)一步豐富了公司的服務(wù)品質(zhì)。
雖然瑞幸咖啡一直把星巴克說成自己的競爭對手，但是，他們商業(yè)模式不同、所處價(jià)格帶不同、核心受眾不同，對立性并不強(qiáng)。
星巴克主推第三空間、城市客廳概念，價(jià)格30-40元，針對的是商務(wù)人群；瑞幸主要面向年輕用戶，大部分門店較小，主要靠外賣和用戶自提。
真正與瑞幸存在直接競爭的，其實(shí)是Manner等互聯(lián)網(wǎng)咖啡，肯德基、麥當(dāng)勞的咖啡，甚至是喜茶、奈雪的茶和樂樂茶等。
誰能挑戰(zhàn)星巴克？
發(fā)展速度加快，行業(yè)競爭激烈，內(nèi)卷之下，問題便多了起來。
2021年底，星巴克曝出食品安全危機(jī)。有記者臥底發(fā)現(xiàn)，無錫的兩家星巴克門店，咖啡食材過期繼續(xù)賣、保質(zhì)期隨意改、報(bào)廢糕點(diǎn)再上架。
前幾天，重慶一星巴克門店趕走在門口吃盒飯的民警并投訴，理由是“會影響星巴克的品牌形象”。
“星巴克民警事件”被全網(wǎng)聲討、沖上熱搜后沒幾天，2月16日，公司又宣布漲價(jià)，對中國內(nèi)地門店部分飲品和食品的價(jià)格上調(diào)1-2元。
頂著輿情依然宣布漲價(jià)，更是加劇了民眾對星巴克傲慢的認(rèn)知。
其實(shí)，瑞幸大張旗鼓折騰這幾年，咖啡行業(yè)的成本構(gòu)成變得透明化。一杯咖啡成本十塊多點(diǎn)兒，星巴克賣到30-40元，本來就相當(dāng)賺錢了，公司凈資產(chǎn)收益率長期穩(wěn)定在30%以上。
為什么還要漲價(jià)？為了完成總部給中國區(qū)定下的業(yè)績目標(biāo)。近期，星巴克整體業(yè)績不及預(yù)期，但中國市場逆勢增長。公司提出，從2023財(cái)年開始，中國地區(qū)的同店銷售額增速要保持在2%-4%。
單一門店輻射的范圍和人群有限，即便咖啡滲透率得以提升，也很難保證同店銷售額的持續(xù)增長——除非是不斷漲價(jià)。
星巴克已經(jīng)成為一臺毫無感情的賺錢機(jī)器，中國市場正是其接下來的重點(diǎn)收割地。
在商言商，價(jià)格由市場來決定，無可厚非。但是，在用戶的消費(fèi)選擇中，一杯瑞幸和一杯星巴克的價(jià)差，由口味、品牌、門店等因素構(gòu)成，存在即平衡。
一旦漲價(jià)打破了那個(gè)平衡，用戶用腳投票，最終傷害的還是星巴克本身。
星巴克的深耕，瑞幸的助攻，讓中國這個(gè)傳統(tǒng)飲茶國一二線城市的咖啡滲透率達(dá)到67%，與沖泡茶相當(dāng)，實(shí)現(xiàn)了咖啡館的基本飽和，相當(dāng)難能可貴。
在此背景下，星巴克依然提出了到2022財(cái)年末，進(jìn)駐230個(gè)城市開設(shè)6000家門店。
要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，并在中國市場繼續(xù)生長，渠道下沉必不可少。到下沉市場爭奪藍(lán)海，比在一二線城市紅海里掙扎，看似更加容易。
不過，星巴克有沒有想清楚，準(zhǔn)備如何把40元一杯的神水，賣給三四五線城市普遍月收入只有三四千的人？