文 | 立方知造局 劉錚
編輯 | 唐曉園
口罩，從“邊緣產業(yè)”到成為疫情時代的“核心配件”，用時：一夜。
一夜之后，兩撥人分別產生了兩種困惑。消費者的困惑是，口罩怎么買？制造業(yè)人困惑的是，口罩機怎么買？
兩種困惑，在疫情初期的口罩荒里迅速聚攏，合力燒成一把大火，點燃整條口罩賽道。也是第一次，似乎真正出現(xiàn)了一條全民皆可參與的產業(yè)鏈：
制造業(yè)圈里圈外，每個人的朋友圈里都閃現(xiàn)出販賣口罩、熔噴布、口罩機的小代，甚或自己就是其中一員；各大電商平臺中，五迷三道、價格不等的口罩機圖紙，也強勢登上首頁推薦。
居于短小產業(yè)鏈最上游的口罩機制造，更是成為顯學，特殊時期各地政府資源向其傾斜，采購補貼最高達到50%。但事實上，口罩機技術含量并不高，設備廠商甭管高端低端、大中小型規(guī)模，斥資買到圖紙后都能照葫蘆畫瓢生產。
很多投機者因此產生錯覺——也許，人人都能擁有“印鈔機”。
各種規(guī)模的設備廠商紛紛成為口罩機轉產廠。即便如此，依舊是賣方市場坐大。2020年1月底到3月，兩個月不到的時間里，一臺普通口罩機的價格已從18萬最高漲至150萬，單臺N95口罩機更是漲到200萬，而交付時間最晚能排期到一個月后。
口罩荒大背景下，位于口罩機上游、另一門中國制造業(yè)中的小眾生意——伺服電機，也悄然迎來市場格局的劇變。中國本土伺服品牌，在中低端設備上蟄伏將近十年后，終于拿到進入高端市場的候補票。
作為口罩機上主導各個軸的動力控制元件，伺服電機用量很大。單臺平面一拖一型口罩機，就需要9顆伺服電機。整個2020年的口罩機用伺服電機，相當于全年市場規(guī)模的7%。
2020年2月后，全球疫情進入危險的爆發(fā)時刻，然而，德國在進行“口罩歧視、口罩義務、口罩道德”的三段式辯證；日本在敦促彈珠游戲廳歇業(yè)……合起來占據(jù)當時中國伺服市場半壁江山的德系、日系等企業(yè)，多少受到本國生產端過于拉跨的影響，生產遲遲未能響應。
只有中國本土伺服品牌，在政府引導下火力全開地組織生產，來自口罩機、價值11.8億元的伺服電機訂單，最終絕大部分被本土企業(yè)蠶食。
各種型號的伺服電機 圖片來源：Adobe Stock
到當年4月，中國口罩日產量就已達4.5億只，形勢從八方來援變成馳援八方，口罩荒危機正式告破。
這場危機直接導致中國口罩機、伺服電機市場格局的激變，但目前看來，分屬上下游的兩個行業(yè)，結局卻截然不同——
被高舉高打的口罩機：在短短幾個月內，嘗盡資本市場的冷暖百態(tài)。
隨著比亞迪、上汽五菱等大廠口罩機研發(fā)完成并投產，行業(yè)迭代加速，高速口罩機的出現(xiàn)讓單產線每天的產能從8萬拉升至最高100萬。
馬太效應出現(xiàn)，低端設備滯銷，從荒僻小徑變身火熱賽道的口罩機市場，已蒙上一層慘淡愁云：有人賺到錢，有人在賣鐵。
中國本土伺服品牌：成為這場短暫泡沫里的大贏家，所收獲的不只是一輪快錢，而是實打實的市場認可度。
五花八門的制造業(yè)設備中，口罩機只能算低技術附加，但經過其檢驗，長期穩(wěn)定運行的國產伺服電機，讓轉產口罩機的中國高端設備廠商迅速意識到替代價值——在生產常態(tài)化后，選擇國產伺服也成為新常態(tài)。
本土品牌在中國伺服市場的占有率，也在2020年升至24%，正式進軍第二梯隊。頭部廠商匯川技術，品牌占比達到10%，首次和安川、松下、三菱等日系伺服品牌并駕齊驅。
新冠疫情這一黑天鵝事件，用一次加速變局，將一幅清晰圖景展現(xiàn)在人們眼前：
現(xiàn)代化制造業(yè)之下，產業(yè)鏈的廣義層面愈發(fā)清晰：行業(yè)賽道越分越細，相互接力更加緊密。
頻繁出現(xiàn)的價值互換，讓各種“微量元素”不再因為體量而被輕慢，“邊緣產業(yè)”成為偽命題——從基礎產業(yè)到下游市場，任何一個環(huán)節(jié)“熵增”或“熵減”，都會以極快速度，催生波及甚廣的蝴蝶效應。
機會，有如蝶蛹，只有最堅硬、最靈敏的觸角，才能沖過阻礙，破繭成蝶。
接下來你將看到：
1 中國本土伺服的突圍困境
2 “華為系”工控圈的成型
3 本土伺服滲透市場的三次“投機”
4 中國新興設備打開本土伺服“上位”大門
1. 壟斷缺席的泥沼
中國伺服電機市場怪格局的成因伺服電機技術與減速機有何不同
伺服市場，既小又大。
小在體量：直到2021年，中國伺服電機市場規(guī)模也只有180億元，勉強能和當年一季度，電子商務獨角獸“興盛優(yōu)選”的D輪融資金額對等。
大在玩家：既有百年豪門，如安川、松下、西門子；又有近年新銳，如匯川、禾川、臺達。份額餅圖上夠資格報數(shù)的廠牌就有十多家，本土品牌總數(shù)不下300。外資國資，成分駁雜，各有戰(zhàn)略，廝殺激烈。
小市場、大玩家，怪格局的成因在于，中國工業(yè)自動化正在快速發(fā)展，而伺服電機作為機械自動控制的基礎元件，未來幾乎所有設備都將成為下游市場。
中國設備制造業(yè)即將走進“伺服時代”——誰掌握了中國伺服市場，誰就拿捏住中國自主設備的命門。
然而，中國本土伺服品牌的突圍之路，卻深陷泥沼。這一次，我們的突圍與壟斷無關，難度卻遠勝壟斷。
伺服電機是工業(yè)機器人核心部件 圖片來源：shutterstock
伺服電機雖然與減速器同列于機器人三大核心部件，但從技術和市場的角度看，減速器更重“突變”，伺服電機則依靠“演變”。
技術端：
伺服電機起源于上世紀80年代，是伴隨著集成電路、電力電子技術和交流可變速驅動技術的發(fā)展，逐漸演化、集結而成，各國先發(fā)的電氣廠商相繼推出類似產品。
當前的伺服電機仍然沒有脫出這一藩籬，只是將更先進的永磁體電機、驅動器、控制器集成為全數(shù)字控制的“電機系統(tǒng)”。
換句話說，伺服電機是一個國家工控、數(shù)控、電機等技術發(fā)展之下的必然產物，后發(fā)模仿的優(yōu)勢固然存在，但畢竟缺少逐步完善和更新的過程，標準化、一致性的產品“地基”還需時間才能打牢。
中國企業(yè)技術上的劣勢在于：日系伺服品牌經過數(shù)十年技術積淀，產品穩(wěn)定性穩(wěn)占上風；德系的西門子，早已將伺服電機，即工業(yè)自動化元件和FCS（總線控制系統(tǒng)）、PLC（可編程邏輯控制器）等上位系統(tǒng)深度結合——這都是后發(fā)品牌需要經過長時間的研發(fā)摸索、艱難的市場競爭才可能完成的目標。
市場端：
伺服電機面對的是，設備，不加任何定語的設備——機床、機器人、紡織機械、造紙設備、印刷設備……以及這些設備延申而出的無數(shù)細分賽道。比如機床有鏜銑磨削，機器人有工業(yè)、服務兩大板塊和從中衍生的各個變種。
信息來源：工控網 制圖：立方知造局
中國企業(yè)市場上的劣勢在于：以上種種都是伺服市場之“大”的另一個體現(xiàn)。中國企業(yè)起步不久，很難在做好通用產品的同時，兼顧為各個細分領域進行差異性優(yōu)化。即便是起步更早的外資品牌，也沒有捷徑可言，仍然要不停去做應對改變的水磨工夫。
為數(shù)眾多的品牌，需要積淀的技術，不斷細分的市場……本土伺服品牌面臨的，是一條壟斷缺位的賽道，也是一場在混亂泥沼里的漫漫長跑——
未來總會來的，而那將是什么？該朝哪走？
這些問題，對于2013年之前的中國本土伺服品牌來說，毫無把握，全不可知。
2. “華為的冬天”造就中國工控圈
中國伺服第一廠，踩上華為的肩膀本土伺服早期成功三要素
雖然很迷茫，但中國本土伺服品牌也并非無頭蒼蠅。在一場《父王與大太子》的世紀大戲中，本土品牌頗汲取到一些養(yǎng)分。
中國本土伺服品牌雖然廠牌多：300多家。
成分雜：很多企業(yè)都是從機器人、變頻器等行業(yè)上探或下探至伺服領域。
但是總體來說，仍有脈絡可循：如匯川技術、藍海華騰、英威騰、麥格米特——這些中國伺服市場里的頭部、腰部企業(yè)，創(chuàng)始人或技術團隊大都出身于一家名叫安圣電氣的公司。
信息來源：網絡 制圖：立方知造局
安圣電氣，原名莫貝克公司，但在中國電源、工控界，人們更習慣的稱呼它：華為電氣。
莫貝克的一生，是被華為“嫌棄”的一生，其三起三落的故事可以用短短一句話來總結：父王商業(yè)聯(lián)姻誕下的庶出大太子，“流落村口要飯”，不料逆襲成為一方諸侯；八年后又被貶為庶人，卻保留革命火種傳道授業(yè)，門徒里杰出者甚眾，如今中國伺服電機巨頭就是其中之一。
1993年，郵電系統(tǒng)帶來3900萬嫁妝，與華為聯(lián)姻誕下莫貝克，這是當時華為旗下唯一子公司，不折不扣的大太子。但父王創(chuàng)業(yè)艱難，將嫁妝悉數(shù)投入新一代交換機的研發(fā)，大太子處境尷尬，只能去農村市場銷售過時的產品。生存全靠父王撥款解決。
雖然自己灰頭土臉，但莫貝克還是給華為掙到面子：憑借與郵電系統(tǒng)獨特關系，莫貝克幫助華為逐步打開中國農村市場；過時但低價的產品，盈利艱難，卻形成獨一份的渠道優(yōu)勢。
同時，莫貝克背靠華為這一自帶的巨頭客戶，開始代理銷售華為通信電源，也因此遭遇創(chuàng)業(yè)歷程中第一次挫折。
莫貝克代理的電源分為一次電源和二次電源，后者全給華為做配套，只是左手倒右手的游戲。但面向市場的一次電源，卻因為質量和技術問題，人人喊打。
這時，早期鋪排的銷售渠道派上用場。莫貝克先通過銷售團隊觸達客戶，迅速了解到電源有兩方面缺陷：模塊容易燒壞，數(shù)顯屏做得不理想。憑借華為的研發(fā)團隊，產品很快被補完，莫貝克又利用銷售團隊將更新后的產品推向市場。
銷售-研發(fā)-銷售的體系下，莫貝克一次電源業(yè)務迅速開花，1996年盈利5000萬，一轉大太子要飯吃的尷尬處境，同時獲得父王另眼相看，正式承認身份——更名為華為電氣，成為一家獨立運營的企業(yè)。4年后，華為技術與華為電氣共同出資，成立安圣電氣。
出身高貴的安圣電氣，除了將通信電源銷售額做到中國第一，還積極進入工控領域，變頻器、監(jiān)控設備、UPS等工控設備，都在業(yè)務范圍之中。這正是后來“華為系”工控圈能夠開枝散葉的基礎。
大團圓結局意料之中地沒有出現(xiàn)。短短八年，歷史就轉過一個圈：為了現(xiàn)金流，華為成立莫貝克；同樣因為現(xiàn)金流，華為賣掉安圣電氣。
2001年，中國電信市場格局劇變，華為銷售增長率從80%跌至15%，雖然仍是業(yè)內的航空母艦，但任正非前瞻到“泰坦尼克號”即將撞上冰山，發(fā)表了著名的《華為的冬天》。
砍去枝節(jié)業(yè)務、籌集現(xiàn)金流、開啟技術研發(fā)，成為這個階段華為的首要目標——銳意進取的父王大人環(huán)顧四周，又將希冀的目光放在大太子的身上……
這時的安圣電氣，已是個搶手的香餑餑，不愁找不到買家。美企艾默生用當時60億元的天價拍下所有權，接手安圣電氣所有的業(yè)務和債務，并保留原先的核心團隊。華為也利用這波現(xiàn)金流度過難關。
倒霉蛋艾默生沒想到的是，香餑餑到手卻變成燙山芋，安圣電氣原來是個徹頭徹尾的二五仔，已處江湖之遠，卻仍心系廟堂——由于企業(yè)管理制度和價值觀的改變，讓老一批華為人很難接受，核心團隊陸續(xù)出走創(chuàng)業(yè)。
這一走，就走出了擁有10家A股上市公司，總市值超過1800億的中國工控界“華為系”：研發(fā)總裁童永勝創(chuàng)立麥格米特；邱文淵、徐學海創(chuàng)立藍海威騰；看似“普傳系”的英威騰，核心技術團隊大多來自安圣電氣……
而被稱為工控圈“小華為”的匯川技術，包括創(chuàng)始人朱興明在內，陸續(xù)有40多名原安圣電氣員工加盟。從產品線負責人，到技術研發(fā)、市場銷售，應有盡有，幾乎完整復刻了一套華為體系。
八年時間，對于莫貝克來說是一場從無到無的轉圈，但對朱興明等人來說已經足夠，華為成功的基因，深深嵌入他們的商人DNA之中：
1 廣撒網，全國鋪設銷售渠道，深入基層市場
2 快反饋，銷售-研發(fā)-銷售體系，解決客戶問題
3 大視野，不止局限于主營業(yè)務，積極監(jiān)測并應對宏觀動態(tài)
踩在華為肩膀上看到的“成功三要素”，被匯川等企業(yè)套用在中國伺服市場，并借此把握住，未來中國伺服市場關鍵的三次機會。
接下來，立方知造局將以成為本土伺服頭部企業(yè)的匯川技術作為主視角，繼續(xù)穿越中國伺服市場的泥沼。
3. 三次“投機”
華為系無法降維打擊伺服市場的原因中國設備進化打破本土伺服僵局匯川的“華為式”前瞻徹底改變市場格局
中國伺服，需要“投機”。
華為系的工控企業(yè)們，在進入伺服電機領域之前，已經在變頻器市場和日系、德系品牌經歷過一輪慘烈廝殺。憑借安圣電氣的技術遺澤、華為的成功密碼，匯川、英威騰等企業(yè)成功突圍。其中匯川依靠“單一產品線做到No.1”的企業(yè)戰(zhàn)略，坐上了中國變頻器市場的頭把交椅。
2010年前后，隨著中國工控技術的進步、對工業(yè)自動化的巨大需求，匯川們開始下探，進入伺服電機市場——這一探，才知道伺服行業(yè)的水實在太深，自身在企業(yè)規(guī)模、變頻技術、研發(fā)能力上的優(yōu)勢，被泥沼般的市場完全淹沒。
在技術上：
交流伺服自出現(xiàn)以來，已經成為市場上的主流選擇，而變頻技術是其中必須的內部環(huán)節(jié)，所謂的伺服驅動器，實際上就是高端變頻器。但伺服電機的核心技術畢竟不止驅動器一種，還有永磁電機和控制器，這就先將變頻器廠商的優(yōu)勢沖淡了一層。
2010年，包括匯川在內的中國本土伺服品牌所推出的新一代伺服電機，絕大多數(shù)都是模仿安川、松下、三菱等日系產品，性能、優(yōu)劣勢大致相同。匯川們雖然在生產能力上較強，但產品趨同讓這一優(yōu)勢也被沖淡。
在市場上：
中國本土品牌由于知名度、產品性能比不上日系，PLC、上位系統(tǒng)被德系甩得老遠，打入中高端市場是不用想了；而在低端市場，匯川等已成規(guī)模的企業(yè)，對“雜牌”廠商也無法形成降維打擊——大家都模仿日本貨，你們裝什么大尾巴狼？
而上述的技術原因、市場原因，歸結到底，還是在于當時中國的設備賽道已經定型多年，外資品牌進入時間早，主流OEM設備滲透率已超過八成，即使是低端市場，本土品牌降維也好、降價也好，同樣難以介入。
因此，匯川們早期向伺服領域的擴張，空有遺澤、寶典、規(guī)模三板斧，卻有力沒處使——只能等待新市場的出現(xiàn)。
安裝在設備上的伺服電機 圖片來源：shutterstock
第一次機會
日系、德系憑借大而全的產品線，在市場上做到“我有什么客戶就用什么”；
中國企業(yè)想要突圍，只能反向發(fā)展，做出小而專——客戶要什么我就做什么。
2013年，中國成為全球最大工業(yè)機器人市場，不到兩年時間，機器人相關的企業(yè)數(shù)量就擴張10倍——以工業(yè)機器人為代表，中國新興的中小型自動化設備市場已經打開。
等了三年的機會，終于來了。
中國本土伺服品牌早已餓紅了眼。匯川在2013年度報告中首次提到“機器人”，就立即將其確定成未來3~5年的技術研發(fā)和市場拓展方向。
但年報中最值得注意的，是緊隨機器人、新興設備后的這樣一句話：不斷創(chuàng)新“快速滿足細分行業(yè)價值客戶需求”的經營模式。
中國成為最大工業(yè)機器人市場后，面對海量政策扶持，大多數(shù)本土工業(yè)機器人廠商已無暇顧及技術研發(fā)，轉而選擇依靠價格戰(zhàn)擴大在低端市場占有率，高端產業(yè)低端化的泡沫已在所難免。
伺服電機作為工業(yè)機器人的上游元件，B2B商業(yè)模式之下，最怕的就是下游市場展開價格戰(zhàn)，這必然會導致機器人廠商向伺服廠商議價。
數(shù)量龐大的本土品牌將成為主要“受害者”，為了保住市場份額，只能被動參與進沒有底線的“擺爛大賽”之中。一時間，產品價格沒有最低，只有更低。
搬運機器人 圖片來源：中國AGV網
如果按照正常的邏輯發(fā)展，這場B2B價格戰(zhàn)漩渦，上下游選手的“武器”將會是為了降本而降質的“工業(yè)垃圾”。而對于中國本土伺服品牌來說，砸招牌降價也未必就能帶來好結果——當時外資品牌之間的競爭同樣激烈，其產品價格不算離譜，國產替代如果不達標，設備廠家仍然會轉向外援。
但從工控進入伺服的企業(yè)，憑借伺服電機的技術特點，以及“滿足細分行業(yè)客戶需求”的布局，在低端設備市場，硬是做成了低端典范，借此跳出下游市場引起的價格戰(zhàn)漩渦。
前面提到，伺服電機是軟硬結合的系統(tǒng)工程，日系、德系憑借大而全的產品線，已經在市場上做到“我有什么客戶就用什么”；中國企業(yè)想要突圍，只能反向發(fā)展，做出小而?！蛻粢裁次揖妥鍪裁?。
擁有自研技術的本土伺服品牌，先是開發(fā)出緊湊型、中小型伺服電機系列，再根據(jù)對應的設備廠商客戶優(yōu)化電路設計、調節(jié)軟件功能，將客戶產品應用領域之外的轉速、功能通通刪減，從而既保持了在設備廠商中的競爭力，又降低了伺服電機的生產制造成本。
這事放在今天，通常會用兩種方式形容：
一是差異化競爭，本土伺服品牌利用產品，將自己和客戶打造成細分市場里的性價比之王；
二是“閹割版”產品，將產品性能固定在某個區(qū)間內，價格也相應降低，突出一個“夠用就行”。
以匯川技術為例。2013年，匯川推出中小功率的IS620P伺服系列，功率范圍在100W~7.5kW。而日系安川電機同期上市的Σ-7系列，功率跨度覆蓋50W~15kW。
匯川IS260P伺服電機+驅動器 圖片來源：匯川產品冊
同時，匯川將主戰(zhàn)場轉移到LED設備、紡織設備、雕刻設備等技術含量相對低的細分賽道，針對這些行業(yè)的廠商進行“專機化”產品開發(fā)——一個銷售，深入了解一個客戶所有的工藝、痛點，帶回公司后有不同技術團隊進行快速消化，響應客戶需求。
看起來是不是很熟悉？沒錯，這就是華為系成功三要素之一，快反饋：銷售-研發(fā)-銷售體系。而實現(xiàn)這一要素的前提，是“廣撒網”的銷售渠道。
中國本土伺服品牌，包括臺灣省的臺達，幾乎都在中國每個省、市部署售后渠道，初衷是因為產品故障率高，密布修理點便于及時解決客戶問題。但在本土品牌拓展細分市場時，這些渠道就成為銷售觸達客戶的銷售網絡。
僅匯川一家，就有超過2000個銷售人員，在全國各地點對點接觸客戶；背后還有2600個技術人員提供支持。其他本土品牌的配置也基本相同，只在人數(shù)規(guī)模上有所差異。
中國本土伺服品牌慢慢在低端設備市場站穩(wěn)腳跟，從華為系的老三板斧中，又衍生出中國伺服的新三板斧：
“本末倒置”——不同于外資品牌帶著技術來中國開拓市場，本土品牌背靠市場開發(fā)產品；
“投機取巧”——學習外企成熟技術并加以刪改，讓伺服廠商自身和客戶都獲取性價比優(yōu)勢；
“人海戰(zhàn)術”——撒網式鋪設渠道，一方面解決產品售后，另一方面便于銷售接觸客戶。
中國本土伺服品牌在工業(yè)機器人等新興設備領域的第一次投機，雖然沒有在市場份額上得到體現(xiàn)，但卻停止了在廣闊下游市場中的亂撞式擴張，在技術的發(fā)展上找準方向，分頭去往各條細分賽道。
很多企業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)，原先為降本被迫打出的三板斧，恰巧符合中國伺服應有的發(fā)展軌跡：
“本末倒置”切準了中國設備產業(yè)的后發(fā)現(xiàn)狀；
“投機取巧”正是日系品牌“選準客戶，確立專屬市場”的戰(zhàn)略；
“人海戰(zhàn)術”則瞄準外企在渠道和服務上的薄弱環(huán)節(jié)，突顯出中國企業(yè)的優(yōu)勢。
第二次機會
2015年，“中國制造2025”行動綱領發(fā)布，工業(yè)機器人等智能制造設備被提升至國家戰(zhàn)略層面；
另一方面，《巴黎協(xié)定》在聯(lián)合國蓋章通過，清潔能源成為未來大勢，在中國，新能源汽車被列入十大重點發(fā)展產業(yè)，光伏裝備制造成為帶動產業(yè)升級的新增長點。
繼工業(yè)機器人之后，更多新興設備在中國市場上迎來爆發(fā)，對于伺服電機的需求自然也水漲船高，2015~2018年，中國伺服電機市場規(guī)模年復合增長率超過15%。
另一方面，包括“中國制造2025”、“十四五規(guī)劃”在內，對本土品牌自研伺服電機的扶持政策逐漸增多，頂層設計的方向也發(fā)生變化——從要求單一元件或設備單點突破，轉變?yōu)橥茝V工業(yè)自動化和智能制造的全面鋪開。
智能制造覆蓋眾多領域 圖片來源：Adobe Stock
政策要求加上設備需求，中國本土伺服品牌在技術和市場兩端又完成了一次蛻變：
技術上：
設備領域新玩家的出現(xiàn)，以及中國本土工業(yè)機器人企業(yè)的自我升級，迫使國產伺服電機產品線也必須向其靠攏。
但由于細分賽道實在太多，單一伺服品牌的產品線難以全部跟上，于是本土品牌不約而同地選擇一個或幾個行業(yè)打造“專機化”產品，并借此將產品滲透入類似的行業(yè)。
比如匯川，雖然技術和戰(zhàn)略上向安川等外資品牌大而全的產品線看齊，但不同的階段仍然有所側重。2015年，匯川研發(fā)出電液伺服系統(tǒng)，專攻注塑行業(yè)，2016年銷售額已近4億，成為細分賽道內的小爆款，并借此外探向其他應用液壓技術的新行業(yè)。
而華中數(shù)控、埃斯頓早期研發(fā)方向是機床伺服系統(tǒng)，但后期分別向新能源汽車、工業(yè)機器人領域擴展業(yè)務。
市場上：
新賽道出現(xiàn)，加上國家政策扶持，更多本土工控企業(yè)開始加入伺服大軍。另一個值得關注的現(xiàn)象，是工業(yè)自動化上下游的廠商之間開始了業(yè)務上的兼并與融合。
匯川、禾川、埃斯頓等伺服電機品牌，通過收購、入股機器人企業(yè)，逐漸開始推出工業(yè)機器人整機產品，并借此繼續(xù)向工控技術的最終目標——總線控制、上位系統(tǒng)拓展業(yè)務；另一邊， 信捷、卡諾普之類原先專注于機器人控制系統(tǒng)的廠商，也上探至伺服系統(tǒng)。
匯川SCARA機器人 圖片來源：匯川技術官網
中國本土伺服品牌，在“看得見的手”有意推動全面工業(yè)自動化的布局之下，新需求所引發(fā)又一輪的設備浪潮之中，擺脫了在低端設備行業(yè)通過刪改產品謀求利潤的“假差異化”操作，轉而用實打實的研發(fā)、技術升級產品，為主攻的行業(yè)提供真差異化。也因此獲得了自身產品的核心技術優(yōu)勢，拉近與外資品牌差距。
到2020年，由于前一年設備市場景氣下行，伺服行業(yè)經歷一輪小洗牌后，又迎來口罩機市場爆發(fā)，中國本土伺服品牌在中國市場占有率相較2010年已增長10%，達到24%，僅次于日系品牌份額。而匯川市場規(guī)模增長86%，禾川增長40%，代表著國產品牌正式躋身第二梯隊。
第三次機會
2020年底，安川囤積價值4億元的伺服電機；而匯川更狠，囤積超過5億元的伺服芯片。
在新興設備浪潮中起勢的中國本土伺服品牌，研發(fā)上的投入也變得更多，國產伺服電機的脈沖頻率、分辨率、響應速度和精度等方面，已經和一流外資品牌相當。
但由于生產工藝缺少積淀，產品的穩(wěn)定性和可靠性仍屬二流水平，因此中高端國產設備廠商在選擇伺服電機時，還是對本土品牌抱有疑慮。
即使經過口罩機的驗證，加上近年來“單臺設備多軸化”趨勢，完全采用國產替代的設備廠商大多還是鋪量型，或是為了低價沖擊海外市場追求性價比。
在鋰電池卷繞機這種高端設備上，設備廠商會選擇在150個軸中，80顆主要軸用外資品牌，70顆次要軸用國產，借此降本。
鋰電池卷繞機 圖片來源：科爾摩根官網
這樣一來，中國本土伺服品牌雖然市場地位有所提升，但無異于又被卷進一輪價格戰(zhàn)中。同時，在高端市場的門口徘徊，也會更晚搭上國產設備升級的車。
對于本土伺服品牌來說，急需一次機會，改變設備廠商挑剔的眼光。
但比機會早到的，是一輪洗牌。
2021上半年，中國伺服市場銷量前五企業(yè)占比達53.8%，行業(yè)集中度明顯。很多2020年還在份額餅圖上占據(jù)一席之地的中國本土伺服品牌，又被劃歸到“其他”行列中。
外資品牌的日子也不好過：德系老大哥也在“其他”中泯然眾人，日系的松下、三菱市場占比雙雙跌破10%。
贏家有兩個：匯川、安川。而引發(fā)危機的，是芯片荒。
信息來源：網絡 制圖：立方知造局
先來說芯片荒。疫情初期，隔離中的人們消費欲望大增，手機、電腦等電子產品銷量隨之飆升，而芯片的供給側也嚴重向消費電子傾斜。
這種情況一直持續(xù)到2020年12月，疫情期間芯片產能本就緊張，加上不協(xié)調的資源分配，汽車行業(yè)首先感到無芯寒冬的來臨——2021年一季度全球汽車減產100萬輛，根據(jù)AFS（Auto Forecast Solutions）的測算，全年減產超過1000萬輛。
覆巢之下，消費電子業(yè)同樣受到波及，根據(jù)小米財報，缺芯導致其手機業(yè)務減產1000萬部左右。
熱門行業(yè)尚且如此，隱伏在制造產業(yè)鏈上游的伺服行業(yè)，能吃到的芯片份額只有更少。即使如西門子、三菱之類的巨頭，除了減產之外也別無選擇。
再來說贏家。2021上半年，匯川市場份額暴漲至15.9%，在中國伺服市場排名第一，這也是中國本土伺服品牌首次登上頭名寶座。
日系品牌安川的市場份額為11.9%，與上年相比沒有太大變化，但得益于同行襯托——原本并列第一的松下份額大幅下降，因此仍然維持住頭部企業(yè)的形象，排名第二。
要知道，2021年中國伺服市場規(guī)模相較2020年又增長20億左右，無論是向上追擊的匯川，還是原地踏步的安川，產量都在逆芯片荒之勢上升。而逆勢的動力，來自于他們的前瞻能力——
2020年底，安川囤積價值4億元人民幣的伺服電機產品；而匯川更狠，囤積超過5億元的伺服芯片。
安川大量備貨的原因，是為了應對機床工具市場以及新能源市場的要求，這兩個市場在2020年第三季度， 已呈明顯漲勢。
匯川囤積芯片的前瞻性，則來自于其管理層所繼承的華為成功基因——大視野，不止局限于主營業(yè)務，積極監(jiān)測并應對宏觀動態(tài)。
2020年9月15日，華為芯片被斷供，對于一家主營toB和toC設備的企業(yè)來說，不啻于毀滅性打擊。但從華為半年后發(fā)布的2020年報來看，其三大業(yè)務板塊并未縮水，銷售收入反而有所增長。
而另一個數(shù)據(jù)卻大幅下降：為了應對斷供，華為投入巨量資金囤積芯片，2020年經營活動現(xiàn)金流僅剩352億元，相較一年前下降61.5%。
具有深厚華為血統(tǒng)的匯川技術，自然也從華為的遭遇中獲得啟發(fā)，加上匯川自身也在經營SCARA機器人業(yè)務，對消費電子行業(yè)風向有所感知，因此才在芯片荒的多米諾壓倒伺服行業(yè)之前，就做好了準備。
信息來源：華為年報 制圖：立方知造局
匯川在芯片上“投機”成功，側面為中國本土伺服品牌打開了新局面。
根據(jù)匯川技術2021半年報，“有貨就是競爭力”成為其全年營銷策略。這點醒了還在苦苦等待外資伺服產品的中高端國產設備廠商，“有貨”對他們來說同樣重要，而缺少伺服電機這一核心部件，就無法出貨——一旦停產，高質量還是性價比，都毫無意義。
明白了這一層的中高端設備廠商，在選擇伺服供應商時一改往日嚴苛，原先需要100分品質的伺服電機，現(xiàn)在80分的國產替代品也照用不誤，何況中國本土伺服品牌有著強大的售后渠道兜底。
2021上半年，中國本土伺服品牌市場占有率達到35%，雖然除了一枝獨秀的匯川外，更多廠商的名字還被淹沒在“其他”之中，但國產品牌的市占率終于超過日系三大家，在場面上占據(jù)優(yōu)勢，卻也是不爭的事實。
層層遞進的設備市場，諸多必然或偶然的機遇，造就中國本土伺服品牌的崛起。但伺服電機小眾賽道、大量玩家、廣闊市場的特殊性，注定激烈的競爭將繼續(xù)存在——
本土品牌與技術相仿的日系之間摩擦將更為激烈，并將逐漸觸碰到德系把持的上位系統(tǒng)；另一方面，本土品牌之間的價格戰(zhàn)，也終究無法避免。
在上面的內容里，立方知造局聚焦于中國伺服市場的特殊性，嘗試勾勒中國本土伺服品牌如何走出泥沼——而刻意忽略的，是德系、日系等外資品牌，怎樣看待并應對中國本土伺服的崛起，以及外資品牌不同的應對方式，最終對中國品牌以及他們自己的市場份額，所帶來的影響。
更重要的是，外資品牌在中國市場發(fā)展的路徑和取舍，對于中國本土伺服品牌的未來發(fā)展，有著非常意義的啟發(fā)。
4. 遠見？偏見？
外資四巨頭應對中國企業(yè)崛起的兩種方式四巨頭的遠見與偏見對本土品牌的啟發(fā)
中國本土伺服品牌從早期發(fā)展，到2013年后積極進取、2015年后技術追趕，不可避免會一點點蠶食原本日系、德系的客戶和市場。
但在一系列過程中，外資品牌卻仿佛集體啞火，并沒有在技術壟斷或是價格戰(zhàn)上，給本土品牌的擴張帶來大麻煩。
這其中，一方面是本土品牌的確有著不可阻擋的優(yōu)勢，另一方面則是外資品牌由于各自的遠見或偏見，形成兩極分化的應對態(tài)度，為本土品牌創(chuàng)造了生存空間。
外資伺服品牌里，在中國市場最有代表性和影響力的是四巨頭：日系安川、松下、三菱，德系是西門子。
安川伺服電機系列 圖片來源：安川電機官網
四家企業(yè)里，按照對本土品牌不同的態(tài)度，又可以劃分為“作為”和“不作為”兩大陣營——作為派有松下、三菱；不作為派有安川、西門子。
其實在2017年之前，四巨頭在中國市場份額加起來達到60%，占據(jù)絕對優(yōu)勢，因此不論是對其他外資品牌，還是中國本土品牌，都采取放任自流的態(tài)度。
比如積極在激光設備擴展業(yè)務的富士，實際上已經侵占到四巨頭的利益，但后者依然沒有利用價格戰(zhàn)或是技術優(yōu)勢去打壓。
原因在于，按照四巨頭的市場理論，中國龐大的伺服市場、無數(shù)的細分設備，以及伺服電機上游永磁體、變頻器和芯片的供應……種種因素都表明，僅靠幾家企業(yè)無法吃下所有業(yè)務，自下而上的競爭者如同韭菜，割了一茬還有一茬。
未來的中國伺服市場，必將形成一個穩(wěn)定的金字塔形：
中國品牌或許會跑出幾家寡頭，和現(xiàn)在的外資巨頭在不同領域共同制霸高端市場，依靠技術獲取用戶粘性，此外穩(wěn)步向新興設備產業(yè)擴張；
而設備類型龐雜的中低端市場，巨頭基于技術優(yōu)勢，必會穩(wěn)占一定份額，剩下則由得小廠商們去慘烈廝殺。
但中國本土伺服品牌見縫插針的能力，以及中國設備快速的更迭周期，讓四巨頭嚴謹?shù)氖袌隼碚擄@得無比尷尬和天真——
中國本土品牌將低價的差異化帶入市場，低端設備領域首先被攻占。甚至部分中高端市場，比如原先“四不管”的激光設備，富士正如魚得水，卻被匯川等本土企業(yè)發(fā)起的幾輪價格戰(zhàn)打得偃旗息鼓，市場份額也被瓜分殆盡。
2017年，四巨頭突然發(fā)現(xiàn)，自家的伺服電機在鋪量的市場里已經失去影響力、面臨的最大問題從如何擴產變成了如何賣貨時，一切都已經晚了：市占率跌落至42%，統(tǒng)治力不再。而中國本土品牌順著新興設備的東風，正向中高端市場全面進軍。
這時的四巨頭，才意識到不妙，正式分為兩個派系應對危機。
“作為派”的松下、三菱通過拓展低端產品線，與中國本土品牌展開價格戰(zhàn)，爭奪市場份額。
從上帝視角來看，松下和三菱的策略轉換不可能成功，因為缺少了低端市場最關鍵的制勝法寶——銷售渠道。沒有渠道，難以接頭下游廠商，研發(fā)能力再強也無用武之地。而降價策略更是改變了用戶心智，日系伺服的定位本屬高端，降價不僅拉低自身品牌形象，與中國本土品牌打價格戰(zhàn)的做法，實屬吃力不討好。
結果也是注定的，松下和三菱的市場份額不增反減：2016年，松下在中國的市占率17.5%，三菱15.5%，而推出低端產品后的2018年，雙雙下跌4%。
但是，作為派在低端市場進取失敗，并不代表其策略是錯誤的，恰恰相反，熟悉中國市場的松下和三菱，也許有著另一層“遠見”——
中國工業(yè)設備躍進式的發(fā)展實在太過驚人。
從2010年中國出現(xiàn)“新興設備產業(yè)”概念開始，短短7、8年時間，以本土工業(yè)機器人行業(yè)為代表，很多廠商利用政策扶持，積極研發(fā)、并購，迅速拉近與外資品牌之間的差距，進而在市場上占有一席之地。
另一方面，中國光伏設備、鋰電設備隨著國內相關產業(yè)的飛速發(fā)展，已在多軸化進程上趕超外資設備。
可以這樣說：中國新興設備市場，高端產業(yè)低端化的弊病固然存在，但低端品牌向高端進化的潛力同樣不容小覷。
對于作為派來說，很難不“遠見”到這樣一種情況——今天排隊等貨的弱勢甲方，很可能就是明天的金主爸爸。因此寧愿自降身段，也要打入低端市場。
與之相對應的，是存有“偏見”的不作為派，需要先說明的是，不作為派并非真的不作為。
提倡“技術立社”的安川，和以一己之力開創(chuàng)工業(yè)4.0的西門子，在2017年面對自家伺服電機業(yè)務在中國市場逐漸收縮的情況時，仍然堅定相信原先“寡頭領導、金字塔結構”的市場理論。
工業(yè)4.0 圖片來源：Adobe Stock
具體表現(xiàn)是：安川作為唯一沒有在中國本土伺服品牌沖擊下降價的外資品牌，基本放棄低端市場競爭，轉而固守高端設備領域，研發(fā)和銷售都為此服務；
而西門子雖然推出中低端的V90系列伺服電機，但主要還是為了配合中國爆發(fā)的新興設備工廠的上位系統(tǒng)使用。
這并非因為安川和西門子缺乏遠見。事實上，深度參與中國制造業(yè)的安川和西門子，同樣感受到中國設備從粗放到精密化的趨勢。但就此得出的結論，卻與松下和三菱不同：
未來的中國設備向智能化、數(shù)字化方向發(fā)展時，終將拋棄性能不夠完善的核心部件，因此著力于高端產品、上位系統(tǒng)，就等于把握住未來。
遠見是有了，但其中卻包含著偏見?！靶阅懿粔蛲晟频暮诵牟考?，顯然指的是中國本土品牌的伺服產品。
雖然都是賣貨，但安川和西門子對中國工業(yè)自動化的幫助，遠大于松下和三菱：
安川對中國本土伺服品牌可以說“傾囊相授”，不僅技術上任由模仿，甚至連中國的伺服電機標準，都是以安川的標準起稿；
西門子則為中國工廠搭建“整廠整線”方案，在國內中、大型PLC項目中，有著接近一半的市占率。
然而，技術任君采擷的態(tài)度背后，其實暗含的是另一種外資品牌優(yōu)越感——技術可以隨便模仿，甚至歡迎模仿，帶來的后果，是安川和西門子將始終領先一步，而只要有這一步存在，中國本土伺服品牌的產品，將永遠都只是“性能不夠完善的核心部件”。
如同作為派錯誤低估了中國本土伺服品牌在低端市場的統(tǒng)治力，不作為派雖然遠見更深一層，布局更遠一步，但還是疏漏了關鍵的一點：中國設備向產線化迭代的速度。
中國新興產業(yè)正在快速形成產業(yè)鏈閉環(huán)。如半導體、光伏、鋰電廠商，無一例外都在向前后段工序擴張產線，對于小型PLC的需求量激增。
而本土伺服品牌上探至PLC領域的企業(yè)，也因此得以發(fā)力。2019年，中國本土PLC頭部企業(yè)，匯川、信捷加起來的市場占有率只有5%，一年后上漲至13%，市場份額已超過西門子的三分之一。
中國本土伺服品牌應對市場變局的能力、順桿向上爬的做法，已經觸碰到安川和西門子的底線。要知道，工控圈，它的確就是一個圈——占據(jù)上位系統(tǒng)后，對需要向上兼容的伺服電機自然就有了一定排他權，也就真正從源頭打開了市場。
接線PLC控制面板 圖片來源：Shutterstock
安川和西門子也失去了原本垂釣者式的淡定，不作為派開始作為。
2018年，安川收購與西門子合資創(chuàng)辦的工業(yè)自動化公司YSAD（Yaskawa Siemens Automation&Drives），希望通過高品質伺服電機、先進工業(yè)機器人，加上西門子的PLC優(yōu)勢，實現(xiàn)更為全面的智能制造上位系統(tǒng)，以應對中國本土伺服品牌向上擴張。
而安川從2013年推出Σ-7系列伺服電機后，就一直沒再更新過的產品線，也即將用Σ-X開啟新一輪迭代。
四巨頭最后殊途同歸在對于中國設備市場、本土品牌的“重點關照”，這勢必會讓本土伺服未來的爬坡之路，行進得更加困難——機會的蛹殼再一次包圍中國伺服——但外資品牌的遠見與偏見，已經指明了破繭的方向。
遠見代表著本土品牌的優(yōu)勢：在未來，中國新興設備產業(yè)提供的原動力將持續(xù)存在，本土伺服所要做的，是在新興市場繼續(xù)打好“本末倒置、投機取巧、人海戰(zhàn)術”三板斧，如此才能跟上中國設備迭代的步伐，進而完成在技術和市場上的自我升級。
立方知造局在此也大膽預測一下，2022年本土伺服品牌將大有可為的幾條賽道：
1 光伏：目前，單晶硅棒等原材料價格上漲非常嚴重，隆基等光伏企業(yè)因此產量減少。正因如此，光伏廠商也格外重視生產效率以及產線擴張，以期打造產業(yè)鏈閉環(huán)。隨之而來的，就是大量設備迭代，以及上位系統(tǒng)需求。
2 半導體：中國半導體產業(yè)已進軍生產前段，首先突破的就是CMP（化學機械拋光），并且已有終端廠商開始選擇國產CMP設備，而設備廠商也在向多合一式發(fā)展。本土伺服品牌也許可以搭上這趟國產替代的順風車。
3 鋰電：隨著新能源車普及，鋰電池的生產量會不斷攀升，前面提到的多軸鋰電池卷繞設備將成為更多廠商的選擇；另一方面，鋰電行業(yè)新的增長點，在于儲能、換電，與之相對應的自動化產線、設備也將迎來爆發(fā)。
光伏產線 圖片來源：Adobe Stock
偏見代表著本土品牌的劣勢：本土伺服“本末倒置”地緊跟新興設備，源于在傳統(tǒng)設備領域的市場缺位與技術落后，實是不得已而為之。而產品穩(wěn)定性的突破，只有經過長年累月生產工藝的改良才能實現(xiàn)；國產PLC等上位系統(tǒng)，雖然漲勢迅猛，但跑出來的企業(yè)還是太少，市場占比也遠弱于西門子。
在未來，中國本土伺服品牌不論是追擊新興設備市場，還是補足傳統(tǒng)設備缺位，在龐大的品牌基數(shù)下，價格戰(zhàn)仍將繼續(xù)。本土品牌即將面臨和安川類似的抉擇：是放棄一部分市場，還是犧牲自己的利潤。
唯一的答案，還是在于伺服電機本身的產品屬性：作為主導工業(yè)自動化的核心部件，在設備產業(yè)內注定只能成為幕后英雄。只有讓客戶保持競爭力、在市場上持續(xù)勝利，才是伺服企業(yè)制勝的關鍵。
尾聲
跟蹤中國伺服市場的發(fā)展軌跡時，我們經常會感覺到身處于某種荒誕的氛圍。
荒誕體現(xiàn)于中國本土伺服品牌和外資伺服品牌的兩種被動：
中國品牌的被動在于，每次陷入瓶頸，依靠經營策略、技術研發(fā)也無法更進一步時，總有餡餅如約而至——機會來得及時，企業(yè)接得順溜，好像事先排練；
外資品牌的被動在于，明明率先進入市場，技術占據(jù)絕對優(yōu)勢，但當中國品牌趕來磨削份額的關頭，或打策略牌，或打技術牌，卻最終只能眼睜睜看著蛋糕被一點點切走。
不以企業(yè)自身意志為轉移，持續(xù)喂餅中國品牌、不斷封蓋外資品牌——這種神秘力量究竟來自哪里？
是中國設備的快速更迭、對性價比的要求，為本土伺服帶來發(fā)展機遇？或是中國企業(yè)之間協(xié)同作戰(zhàn)，爭取國產替代？還是中國在政策上引領企業(yè)發(fā)展，并且允許產業(yè)早期的“投機”，以此帶動產業(yè)發(fā)展？
這些都是重要因素，卻遠不是底層的邏輯。
文章中我們可以看到，中國本土伺服品牌的成功，更多依靠既得的商業(yè)知識和某種商業(yè)經驗，比如早期華為的老三板斧，和經歷過一輪市場洗禮后的新三板斧。
即便是頭部企業(yè)匯川，其“專機化”、“單一產品線No.1”等等戰(zhàn)略，更多也是借鑒華為理論，以及成功后的反思，“順瓜摸藤”總結而來。
反觀外資伺服四巨頭，定下的戰(zhàn)略雖各有不同，但總的前提，都是對“金字塔型市場”這一理論堅信不疑，而后順藤摸瓜。
其實這種對比，并不止存在于伺服電機行業(yè)，制造業(yè)的各個側面里都屢見不鮮。在業(yè)內流傳這樣一種說法：中國企業(yè)家買單的是知識，是已經獲得成功的成功經驗，渴望通過復刻華為等企業(yè)的發(fā)展路徑，幫助自己做大做強。
中國制造業(yè)里的本土品牌，與其叫做企業(yè)，不如稱之為工廠；而企業(yè)家更多扮演的也是廠長角色——對自己的“工廠”一言而決，如臂使指，主導戰(zhàn)略就是做大企業(yè)，發(fā)展方向就是擴產賣貨，占領市場，進而向產業(yè)鏈上下游擴張。
這種看似不符合主流商業(yè)邏輯、商業(yè)信條的經營方式，正好是類似安川、西門子，這些已進入經理人運轉下的百年外資的“克星”——面對機會，工廠隨著廠長一聲令下，就能立刻轉變銷售策略、轉變生產方向；而外資企業(yè)，反應往往要滯后許多。
或許，一部分中國企業(yè)狼性的追逐，看起來不那么優(yōu)雅；又或許，其中的差異來自于中國工業(yè)化進程更晚的起步。
但對于有著所有工業(yè)門類，卻在很多核心技術、材料上被卡脖子的中國制造業(yè)來說，包圓產業(yè)鏈是個樸素而又迫切的需求，而這樣的中國企業(yè)，正是最為契合的搭檔。
換句話說，在中國制造業(yè)的BGM里，沒人能打贏中國企業(yè)。