文|消費界 曉夢
導讀
自從牽手中國平安之后，上海家化就開始走下坡，管理層矛盾重重，業(yè)務(wù)線隨著管理層不斷變動，混亂不堪，上海家化的市值已經(jīng)由2013年8月的386億，跌到現(xiàn)在273億。
八年間上海家化換了三任董事，在葛文耀被迫卸任之后，謝文堅接任，曾任強生醫(yī)療區(qū)總經(jīng)理的他，還未能掌握如何調(diào)度上海家化這艘大船，上海家化凈利潤持續(xù)下跌，到達歷史最低點。
療愈者張東方接任，被寄予厚望的張東方企圖修復上海家化，但結(jié)果卻不遂人意，上海家化度過了不溫不火的四年，市值甚至被后輩珀萊雅超越。
隨后，被寄予厚望的潘秋生接任，在他上任之后提出“消費者為重心+品牌創(chuàng)新”的戰(zhàn)略思路，從業(yè)績上看，上海家化似乎開始重獲榮光。
上海家化的前身是1898年創(chuàng)立的廣生行，至今已有123年歷史。
在這百年期間，上海家化創(chuàng)造了許多耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品，六神、美加凈、佰草集等等，上海家化的崛起離不開靈魂人物葛文耀的奉獻，在家化任職的28年間，葛文耀將固定資產(chǎn)不足400萬的上海家化，打造成了凈利潤10億元的化妝品集團龍頭。
但職業(yè)經(jīng)理人和上市公司之間的矛盾拉扯，直接將上海家化推下了神壇，以往的“A股市場龍頭老大”光環(huán)不再，市值不斷下跌，股價忽高忽低，隨著歷任總經(jīng)理戰(zhàn)略的變動，原本走勢健康的上海家化變得多病纏身。
上海家化包含四條業(yè)務(wù)線，一是以佰草集、雙妹、美加凈為代表的護膚品類，二是以六神、家安為代表的個護家清品類，三是湯美星、啟初為代表的母嬰類，以及合作品牌。
根據(jù)上海家化2020年的營收構(gòu)成，護膚品占比31%，個護家清占比34%，母嬰占比30%，三大品類三分天下的格局直接拉低了上海家化的毛利率，護膚品的高毛利眾所周知，通過對比珀萊雅和上海家化的業(yè)務(wù)構(gòu)成就能很直觀的看到，2020年珀萊雅護膚品類占比87%，彩妝占比12%，珀萊雅的毛利率63.6%超過上海家化的60%。
正是基于護膚品的高毛利，上海家化一直押注護膚品類，但此前一直沒有打好，潘秋生上任之后依然將重心放在提高護膚品的占比上。
上海家化主打的護膚品佰草集，走的是高端戰(zhàn)略，但這一策略似乎并未顯現(xiàn)出成效，佰草集處于連續(xù)虧損狀態(tài)，此前虧損接近億元的財報數(shù)據(jù)讓業(yè)內(nèi)直呼其為拖油瓶。
當國際化妝品巨頭開始進駐中國市場，搶占高端市場份額時，在強敵環(huán)繞中的佰草集顯得對抗乏力，首先是上海家化的其他產(chǎn)品六神、美加凈等走的是中低端戰(zhàn)略，突然間差異化走高端的佰草集給予消費者的沖擊力度還不夠，比如網(wǎng)上不少消費者提問佰草集和自然堂哪個好？相宜本草和自然堂哪個好？
在消費者心中，佰草集的高端形象并不明顯，佰草集要對標的是歐萊雅、雅詩蘭黛等國際大牌，如果不能給消費者高端的認知，就很難實現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化，同等價位能夠買到國際大牌，佰草集需要為品牌溢價賦能。
同時在功能、成分等看點滿天飛的化妝品市場，佰草集的看點并不明顯。要想讓消費者掏腰包，首先要讓他們?yōu)槠放苾r值買單，“造看點”是品牌營銷的第一步，也是佰草集目前所缺失的。
對于上海家化而言，難點不僅僅在于打造佰草集的高端形象，還在于盤活護膚品賽道的整盤棋。
上海家化的多品牌戰(zhàn)略是典型的用戶模式，主打高端的雙妹，主打中高端的佰草集，主打男性市場的高夫，主打藥妝的玉澤，不同的產(chǎn)品之間具有較強的流量壁壘，同時又形成競爭關(guān)系，不僅內(nèi)部之間的協(xié)同具有難度，還需要和其他品牌進行競爭，多品牌同時也意味著四面樹敵。
上海家化和各大醫(yī)院皮膚科權(quán)威醫(yī)學專家聯(lián)合研制的玉澤，主打敏感肌，解決皮膚屏障受損問題。在登上李佳琦和薇婭的直播間之后，玉澤“皮膚屏障修復專家”的形象呼之欲出，廣受歡迎，2020年營收同比增長200%。
新品牌玉澤不必背負上海家化的歷史遺留問題，在品牌塑造和線上推廣方面都更有優(yōu)勢。但出圈的玉澤并不能夠為上海家化的其他產(chǎn)品帶來流量，同時還需要和同樣主打敏感肌的薇諾娜競爭市場份額。
縱觀上海家化財報，六神和湯美星是上海家化的現(xiàn)金奶牛，六神在多年的競爭當中市場份額趨于穩(wěn)定，湯美星聚焦海外業(yè)務(wù)，兩者都進入了穩(wěn)定期。護膚品賽道中玉澤異軍突起，佰草集在多年的虧損之后，于今年一季度扭虧為盈，具體方法我們會在第三部分提到。
在上海家化的成本費用當中，有兩點值得關(guān)注。
一是管理費用，根據(jù)上海家化2020年財報數(shù)據(jù)，上海家化的管理費用占比高達10.2%，這個數(shù)據(jù)幾乎是珀萊雅的兩倍，上海家化管理費用高具體表現(xiàn)在存貨管理效率不高上，其管理費用中包含8300萬的存貨損失和報廢費用，也就是說因為管理不當造成的存貨損失接近一億。
二是營銷費用，化妝品行業(yè)從某種程度上來說是營銷能力的比拼，刨除20%左右的成本，其余都是產(chǎn)品溢價，但產(chǎn)品力依然要靠研發(fā)能力支撐。
在謝文堅上臺之后，一改葛文耀“產(chǎn)品+營銷”兩條腿走路的策略，縮減研發(fā)費用，押注營銷以獲得更多的營收，結(jié)果適得其反，在他的帶領(lǐng)下上海家化產(chǎn)品銷量暴跌。
老化的上海家化似乎有些跟不上新時代的營銷節(jié)奏，縱觀近幾年上海家化的營銷費用并不低，2017-2020年，上海家化的營銷費用分別為27.78億元、29.01億元、32.04億元、29.24億元，占比分別為42.8%、40.6%、42.1%、41.5%。
接近一半的營銷費用占比，卻似乎未能達到理想的營銷結(jié)果，上海家化品牌眾多，如何實現(xiàn)營銷費用的精準投放是一大難點，如何將營銷費用轉(zhuǎn)化成消費者購買，實現(xiàn)利潤的增長是一大重點。
營銷費用需要控制，營銷卻必不可少，上海家化有過該方面支出的控制，去年四季度，上海家化將營銷費用減低到4.9億元，但隨著營銷費用的縮減，毛利率呈現(xiàn)出驚人的54.98%的下跌，在2021年一季度，上海家化重新回調(diào)營銷費用，營收和毛利率隨之實現(xiàn)增長。
營收對營銷費用的依賴，從某種程度上來說就意味著產(chǎn)品能力的不足，譬如在李佳琦直播間里，有的產(chǎn)品只是賠本賺吆喝，有的產(chǎn)品卻能在打響產(chǎn)品聲量的同時實現(xiàn)源源不斷的復購，這期間產(chǎn)品力的競爭，很大一部分來源于研發(fā)能力。
化妝品的高溢價眾多周知，但要想走的更遠，研發(fā)能力的支撐，產(chǎn)品力的加冕是必不可少的。
在潘秋生上任之后，上海家化的業(yè)績逐漸向好的方面發(fā)展，針對上海家化所存在的問題，潘秋生提出了“123”經(jīng)營方針，即“一個中心、兩個基本點、三個助推器”——以消費者為中心，以品牌創(chuàng)新和渠道進階為基本點，以流程、文化和數(shù)據(jù)為助推器。
同時發(fā)起了三大改革措施。
第一，重新梳理產(chǎn)品線。
上海家化產(chǎn)品眾多，品牌矩陣之間需要詳略得當，護膚品類、個護家清類、母嬰類、合作品牌，結(jié)合四大類別的增速和毛利率水平，重新對各個品牌進行策略劃分。
重點聚焦高毛利、高增長的護膚品類，對個護、男士、母嬰等細分品類給予快于市場增速的目標。
高度增長的品牌包含雙妹、玉澤、佰草集等，細分冠軍包括啟初、六神、高夫，細分領(lǐng)先品牌包括美加凈、家安，根據(jù)不同品牌的情況進行資源的調(diào)整，形成合力最大化推動公司營收增長。
明確爆品策略，即重點發(fā)展優(yōu)勢品牌，砍掉不好賣的品牌，這樣做可以減低存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，進而降低每年的存貨報廢損失。
重點發(fā)力護膚品類，護膚品類毛利高，能夠更好的提振總的利潤率，上海家化把握“高端護膚、功能性護膚、成分黨”趨勢，產(chǎn)品和營銷兩端發(fā)力，聚焦新品，提升競爭力。
比如2020年公司上新300余個，同比減少200個，比如此前重點聚焦的玉澤藍銅勝肽精華、佰草集燈管精華等新品，玉澤藍銅勝肽精華上線當日狂銷4萬余件，驗證了發(fā)展策略的正確性。
第二，渠道升級。
在電商還未涌現(xiàn)之前，企業(yè)的線下覆蓋能力越強，產(chǎn)品的知名度越高。上海家化的百年根基，很大一部分就是源自強悍的線下網(wǎng)點，上海家化的線下網(wǎng)點高達30多萬家。
隨著2010年前后電商的崛起，覆蓋消費者的方式發(fā)生了改變，新品牌通過電商的捷徑家喻戶曉，想要轉(zhuǎn)型的上海家化意識到線上渠道的重要性，但多產(chǎn)品的成本協(xié)同，效率協(xié)同，必然會呈現(xiàn)出尾大不掉導致的反應速度慢。
潘秋生上任后，策略性縮編百貨渠道，關(guān)閉了462家低效門店，關(guān)門掙錢難的門店，可以降低存貨損失，2020年因為百貨渠道的縮減，降低了3億元的庫存，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)保持下降態(tài)勢，2021年一季度末存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)降低到了107.49天，降低庫存更能輕裝上陣。
最典型的例子就是佰草集，此前重點鋪設(shè)線下渠道的佰草集為營收帶來了沉重的負擔，2020年減掉了1/3的長尾門店，關(guān)閉了462家百貨專柜和門店，同時借鑒玉澤的成功案例，積極接軌新營銷方式，在各種創(chuàng)新玩法中實現(xiàn)消費群體的裂變，成功實現(xiàn)由虧轉(zhuǎn)盈。
第三，“漸進式”梳理團隊結(jié)構(gòu)。
組織員工心聲調(diào)查和公司領(lǐng)導360°評估，拆破部門墻，采取任人唯賢的用人策略。
上海家化的標準式改革方案，在資本市場迎來了熱烈的反應，歐美有雅詩蘭黛、歐萊雅集團，國內(nèi)的上海家化被寄予厚望，新的改革方案讓上海家化的轉(zhuǎn)型獲得喘息的機會。
上海家化作為一家百年企業(yè)，多年內(nèi)斗留下的業(yè)務(wù)線問題，以及多元品牌的協(xié)同問題，高企的管理費用等問題，都是擺在面前的亟待處理的難題。
葛文耀留下的產(chǎn)品和毛利兩個法寶，至今依然非常實用，面對護膚品市場激烈的競爭態(tài)勢，上海家化還需要更好的利用這兩個利器，開辟出一條復興之路。