文|消費(fèi)界  妮蔻 

說起聯(lián)合利華，無人不知無人不曉。

每天全球超過20億人次使用聯(lián)合利華的產(chǎn)品。銷售額超500億美元，是全世界獲利最佳的公司之一。

作為快消巨頭企業(yè)，聯(lián)合利華是如何做到“無處不在”的呢？

在“家”的概念下，一個(gè)靠做香皂起家的英荷合資公司，如今已深入人心，產(chǎn)品遍布日常生活的每個(gè)角落。

家樂、立頓、奧妙、力士、多芬、舒耐、和路雪這些耳熟能詳?shù)牡钠放?，均來自于它?/p>

“有家就有聯(lián)合利華”，不再是一句簡(jiǎn)單的標(biāo)語。

最早，聯(lián)合利華是由兩家公司組成的。

一家是尤根思和范登伯格兩個(gè)荷蘭家族組成的“margarine unie”，生產(chǎn)人造黃油。

到90年代20時(shí)代，這家黃油公司幾乎包攬了全歐洲與油脂相關(guān)的所有產(chǎn)業(yè)。

同一時(shí)期，在英國(guó)一家名為L(zhǎng)ever Brothers的香皂公司正在崛起。

這個(gè)靠sunlight香皂瘋狂擴(kuò)張的年輕力量，很快便成為日用品市場(chǎng)的佼佼者。

1900年，利華公司的sunlight皂片正式更名為力士，限于當(dāng)時(shí)的生活水平，使用“力士”的消費(fèi)者成為開放、時(shí)尚的象征。

它在緩解英國(guó)維多利亞時(shí)期泛濫成災(zāi)的衛(wèi)生問題上起著至關(guān)重要的作用。

1929年注定是不平凡的一年，美國(guó)正經(jīng)歷有史以來最嚴(yán)重金融危機(jī)，影響著整個(gè)資本主義世界。

危機(jī)下，遠(yuǎn)在歐洲英國(guó)的利華兄弟公司和荷蘭的人造黃油聯(lián)盟也無法獨(dú)善其身，為了保障各種的利益，雙方簽訂協(xié)議，成立了聯(lián)合利華公司（Unilever）。

到了二戰(zhàn)期間，地域的分割使聯(lián)合利華在德國(guó)和日本的業(yè)務(wù)被切斷，導(dǎo)致其結(jié)構(gòu)更加本土獨(dú)立化，更注重當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求。

因此，它延續(xù)對(duì)食品市場(chǎng)的擴(kuò)張，獲取了部分不同類型產(chǎn)品的新業(yè)務(wù)，并持續(xù)大量投入創(chuàng)新研發(fā)。

到60年代，聯(lián)合利華通過一系列的創(chuàng)建和收購，使得企業(yè)呈現(xiàn)多元化，為國(guó)際化奠定基礎(chǔ)。

在眾多收購中，最典型的案例是1970年收購立頓國(guó)際，使其成為世界上最大的茶公司之一。

80年代，聯(lián)合利華躋身全球30大公司行列，其產(chǎn)品包括塑料制品、包裝、食品、家用及個(gè)人護(hù)膚領(lǐng)域。

頻繁的收購讓聯(lián)合利華分身乏術(shù)，核心業(yè)務(wù)越來越不清晰，出現(xiàn)了短暫的增長(zhǎng)瓶頸。

90年代開始，聯(lián)合利華開始調(diào)整戰(zhàn)略布局，陸陸續(xù)續(xù)砍掉一些業(yè)務(wù)，將重心放在核心品牌上，將原來50多個(gè)品牌減少到13個(gè)。

21世紀(jì)，被稱為聯(lián)合利華的“成長(zhǎng)之路”的起點(diǎn)。

第一個(gè)大動(dòng)作就是以243億美元并購美國(guó)百仕福食品公司，這筆收購讓聯(lián)合利華的食品業(yè)務(wù)一舉成為全球食品行業(yè)第二。

第二個(gè)動(dòng)作就是大量削減旗下品牌，品牌從1600個(gè)削減至900個(gè)，使得品牌組合不斷增強(qiáng)。

▲聯(lián)合利華歸母凈利潤(rùn)

經(jīng)過90多年的發(fā)展，如今的聯(lián)合利華已建立起一個(gè)日消品帝國(guó)。

它在全球擁有400多個(gè)公司，業(yè)務(wù)遍布一百多個(gè)多家，每天有20億多人次在世界各地選購聯(lián)合利華的產(chǎn)品。

其年銷售額超500億美元，是全世界獲利最佳的公司之一。

這一項(xiàng)項(xiàng)數(shù)據(jù)無不表明聯(lián)合利華的成功。

那么，聯(lián)合利華是如何在歷史長(zhǎng)河中脫穎而出的呢？

在陌生的市場(chǎng)環(huán)境中，當(dāng)?shù)氐捏w制、文化、經(jīng)濟(jì)、法規(guī)等因素都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來種種威脅與挑戰(zhàn)。

一個(gè)經(jīng)常被提到的統(tǒng)計(jì)：有48%的外國(guó)公司在開始運(yùn)營(yíng)的兩年內(nèi)失敗并退出中國(guó)市場(chǎng)。

在中國(guó)最著名的“失敗”的跨國(guó)公司包括：美泰(Mattel)、易貝(Ebay)和谷歌(Google)。

對(duì)于一家跨國(guó)公司而言，如何在陌生的環(huán)境中靈活變通以求生存？

聯(lián)合利華擁有廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，通過其靈活的本土化策略解決此問題。

而本土化策略也成為聯(lián)合利華征戰(zhàn)全球市場(chǎng)的最大利器之一。

1、人才本土化

聯(lián)合利華表示：“只有當(dāng)?shù)厝瞬哦卯?dāng)?shù)氐奈幕仓挥挟?dāng)?shù)厝瞬哦萌绾卧诋?dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)公司，更何況，聯(lián)合利華的產(chǎn)品多為個(gè)人清潔用品、護(hù)膚品、食品和冰淇淋，只有當(dāng)?shù)厝瞬胖滥姆N產(chǎn)品符合當(dāng)?shù)厝说钠肺缓吞攸c(diǎn)。”

聯(lián)合利華在全球擁有約247萬名員工，其中90%左右員工由各公司在本地招募。

例如在中國(guó)，聯(lián)合利華擁有超過4000名員工，90%的經(jīng)理級(jí)員工在本地招募、培訓(xùn)。

當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而人才“本土化””是實(shí)現(xiàn)網(wǎng)羅人才、培養(yǎng)人才，從而在實(shí)際上達(dá)到生存、發(fā)展、擴(kuò)張和盈利的最終目標(biāo)。

2、產(chǎn)品本土化

基于對(duì)本地消費(fèi)文化、消費(fèi)需求及生活習(xí)慣的了解，為了拉近與本土消費(fèi)者的距離，聯(lián)合利華通過大量調(diào)研，生產(chǎn)出具有本土特色的產(chǎn)品。

以印度婦女為例：

印度占全世界人口的16%，而印度人的頭發(fā)總量占全世界的28%。

在印度文化中，對(duì)頭發(fā)的保養(yǎng)成為眾多女性唯一的奢侈。

這就意味著，當(dāng)?shù)貗D女不會(huì)放過任何保養(yǎng)頭發(fā)的機(jī)會(huì)。

聯(lián)合利華經(jīng)過大量的研究得知，在印度半數(shù)以上的消費(fèi)者尤其是低收入消費(fèi)者天天都用香皂清洗頭發(fā)和身體。

在此需求驅(qū)動(dòng)下，聯(lián)合利華產(chǎn)品研究人員在實(shí)驗(yàn)室花了一整年時(shí)間，研發(fā)出breeze這款香皂。

breeze銷售對(duì)象定位在小城市和鄉(xiāng)村地區(qū)，顯現(xiàn)了廉價(jià)香皂的創(chuàng)意，既能用來洗頭也能用來洗澡。

這是一款產(chǎn)品銷售人員分析歸納、突破創(chuàng)新的典型。

3、品牌本土化

聯(lián)合利華全球化之路并不是一味地推廣自有品牌實(shí)現(xiàn)，而是善于收購本土品牌并提升為國(guó)際品牌實(shí)現(xiàn)的。

目前，聯(lián)合利華在全國(guó)400多個(gè)品牌，大部分是通過收購并推廣到世界各地。

比如說，旁氏原是美國(guó)品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個(gè)護(hù)膚品牌，推廣到中國(guó)；

“夏士蓮”原為東南亞推廣的一個(gè)英國(guó)品牌，聯(lián)合利華也將其引入中國(guó)。

在中國(guó)也不例外，聯(lián)合利華始終堅(jiān)持收購本土品牌的策略。

最典型的例子是將中國(guó)牙膏第一品牌“中華”納入麾下。

收購中華牙膏后，聯(lián)合利華仍延續(xù)“中華”的商標(biāo)傳承，其包裝上紅太陽、華表、天安門三要素保存至今。

4、供應(yīng)鏈本土化

而龐大的國(guó)際市場(chǎng)與多樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境同樣給聯(lián)合利華帶來一些問題，包括規(guī)模效應(yīng)的降低，供應(yīng)成本上升等。

在全球400多家分公司，每個(gè)分公司都有獨(dú)立的產(chǎn)品生產(chǎn)和運(yùn)輸途徑，這使得供應(yīng)鏈冗長(zhǎng)且低效。

這時(shí)候就必須實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈本土化，以提高效率，節(jié)約成本。

比如說，聯(lián)合利華在中國(guó)的本土采購已達(dá)到90%，對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的中醫(yī)藥、天然植物之道已非常熟稔。

除了以上四類本土化，聯(lián)合利華還實(shí)現(xiàn)了資本運(yùn)作、形象、研發(fā)等多方面本土化。

聯(lián)合利華本土化策略，猶如賦予其一雙銳利的雙眼，讓其在夾縫中同樣能夠求得生存與發(fā)展。

早在上世紀(jì)末，聯(lián)合利華在全球150個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，擁有1600多個(gè)品牌。

之所以擁有如此多品牌的品牌，主要原因在于：企業(yè)在快速擴(kuò)張時(shí)，為了抓住更多機(jī)會(huì)，會(huì)不斷延伸產(chǎn)品線，不斷擴(kuò)大資產(chǎn)負(fù)債表，不斷增加品牌數(shù)量。

可當(dāng)品牌過多時(shí)，就很難保持專注力。

業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)臃腫的聯(lián)合利華，銷售及利潤(rùn)增長(zhǎng)日益放緩。

這時(shí)候，聯(lián)合利華深知必須為品牌進(jìn)行瘦身，按照新的定位及新的顧客群重新精簡(jiǎn)、整合品牌。

為應(yīng)對(duì)公司銷售額和利潤(rùn)降低等問題，從1999年起，聯(lián)合利華開始全球?qū)嵤﹦冸x戰(zhàn)略。

通過內(nèi)部審計(jì)，聯(lián)合利華發(fā)現(xiàn)90%以上的利潤(rùn)都是由集團(tuán)的400個(gè)品牌創(chuàng)造的，而剩余品牌大多要么虧損，要么處于薄利狀態(tài)。

因此，聯(lián)合利華采取品牌集中化戰(zhàn)略。

集中化戰(zhàn)略，也被稱為專一化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略，指企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)專注于一個(gè)確定的采購單位，生產(chǎn)線的一個(gè)部門或一個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)，為小市場(chǎng)消費(fèi)者供應(yīng)比其他公司更出色，更高效的產(chǎn)品造就競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的一種策略。

聯(lián)合利華主要通過以下四種措施實(shí)現(xiàn)品牌集中化。

第一，企業(yè)集中化

1999年，聯(lián)合利華把14個(gè)獨(dú)立合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司。

此舉措使聯(lián)合利華的經(jīng)營(yíng)成本降低20%，外籍管理人員減少四分之三。

第二，產(chǎn)品集中化

聯(lián)合利華果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，主攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功。

到2003年底，集中化策略初見成效，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)從11%上升至15.7%。

同時(shí)，成功收購美國(guó)百仕福，出售140項(xiàng)業(yè)務(wù)，快速重新整合了產(chǎn)品線，使得主要品牌的銷售額占總銷售額的93%。

第三，品牌集中化

為了讓公司將更多的精力集中在核心品牌而非虧損及薄利的品牌上，聯(lián)合利華對(duì)旗下品牌進(jìn)行了瘦身，最終在1600個(gè)品牌中精選并保留了400個(gè)核心品牌。

一段時(shí)間以后，被保留下來的400個(gè)品牌均在市場(chǎng)上有相當(dāng)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

雖然擁有1600多個(gè)品牌，但在中國(guó)推廣不到20個(gè)，都是一線品牌，分布于日化和食品兩大領(lǐng)域，包括力士、多芬、夏士蓮、旁氏、奧妙、潔諾、凡士林、金紡、立頓、和路雪等國(guó)際品牌。

第四，廠址集中化

2005年5月至8月，通過整合、合并，削減了計(jì)劃建立的55家工廠，大幅減少了經(jīng)營(yíng)成本，減少3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約30%的運(yùn)行費(fèi)用。

集中化戰(zhàn)略歸根結(jié)底是解決產(chǎn)品組合問題。

企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品組合時(shí)，涉及到三個(gè)層次的問題需要做出抉擇，即：

首先，是否增加、修改或剔除產(chǎn)品項(xiàng)目；

其次，是否擴(kuò)展、填充和刪除產(chǎn)品線；

最后，是哪些產(chǎn)品線需要增設(shè)、加強(qiáng)、簡(jiǎn)化或淘汰，以此來確定最佳的產(chǎn)品組合。

三個(gè)層次問題的抉擇應(yīng)該遵循既有利于促進(jìn)銷售、又有利于增加企業(yè)的總利潤(rùn)這個(gè)基本原則。

在集中化策略實(shí)施的同時(shí)，聯(lián)合利華開始關(guān)注環(huán)境問題，建立了一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的策略。

環(huán)境問題是全世界最為關(guān)注的問題之一，而且消費(fèi)者也非常支持環(huán)保。

聯(lián)合利華的宗旨是“讓可持續(xù)生活成為常態(tài)”，為踐行這一宗旨，將可持續(xù)生活產(chǎn)品與普通產(chǎn)品銷售情況進(jìn)行衡量。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)可持續(xù)生活產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)69%，遠(yuǎn)快于其他業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

可持續(xù)計(jì)劃好處還體現(xiàn)諸多方面，比如說減少產(chǎn)品的包裝，就直接減少了塑膠的用量，也就減輕了生產(chǎn)中的能源成本。

正如聯(lián)合利華CEO波爾曼所言：“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)并不一定要以增加對(duì)環(huán)境的影響為代價(jià)。”

2010年，聯(lián)合利華在倫敦、鹿特丹、德里、紐約同時(shí)宣布實(shí)施全球“可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃”。

整體目標(biāo)包括：將在2020年前將產(chǎn)品對(duì)環(huán)境的影響減少一半；幫助超過10億人改善健康狀況；并實(shí)現(xiàn)100%的農(nóng)產(chǎn)品原料可持續(xù)采購。

1、重塑供應(yīng)鏈

全世界有許多企業(yè)有自身的可持續(xù)項(xiàng)目，但大部分污染和浪費(fèi)并非來自公司自身，而是供應(yīng)鏈。

在供應(yīng)鏈上，聯(lián)合利華不僅爭(zhēng)取到了Cargill食品巨頭的支持，甚至爭(zhēng)取了遠(yuǎn)在印度的小農(nóng)戶的支持。

棕櫚油、大豆、茶、可可和番茄的農(nóng)民們需要有可持續(xù)認(rèn)證才能為聯(lián)合利華供應(yīng)產(chǎn)品，否則將失去訂單。

2010年聯(lián)合利華14%的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)來自于可持續(xù)資源，到2015年這一數(shù)字超過了55%。

對(duì)供應(yīng)商的革新還包括：

聯(lián)合利華設(shè)立了一個(gè)100萬歐元的基金（Knorr Sustainable Partnership Fund），用來投資西班牙和加利福尼亞的番茄農(nóng)場(chǎng)的滴灌技術(shù)，以增加產(chǎn)量、節(jié)約用水。

與非州政府組織雨林聯(lián)盟（Rainforest Alliance）簽署過一份框架協(xié)議，致力于提升可可與茶的種植技術(shù)，同時(shí)完成對(duì)肯尼亞一半以上茶農(nóng)的培訓(xùn)。

之后，可口可樂、沃爾瑪?shù)认M(fèi)巨頭都加入此協(xié)議。

以上這些做法不僅增加底層農(nóng)民的收入，同時(shí)也通過減小缺水等環(huán)境威脅的影響，使農(nóng)業(yè)供應(yīng)得到保障。

2、新興市場(chǎng)的培育

“可持續(xù)生活計(jì)劃”面臨一個(gè)巨大挑戰(zhàn)：如何改變消費(fèi)者的生活習(xí)慣？

三年前公司曾對(duì)旗下2000個(gè)產(chǎn)品的碳足跡進(jìn)行測(cè)算，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在它們的生命周期中，平均68%的溫室氣體排放發(fā)生在進(jìn)入消費(fèi)者手中之后。

改變消費(fèi)者行為習(xí)慣是最困難的事，市場(chǎng)需要培育，特別是銷售額占比近六成的新興市場(chǎng)。

聯(lián)合利華旗下香皂品牌Lifebuoy在印度鄉(xiāng)村和其他發(fā)展中國(guó)家推廣時(shí)，選擇了在小學(xué)開設(shè)洗手課程的方式。

每年全球有接近200萬的孩子會(huì)因腹瀉和肺炎而死亡，這是可以通過改變衛(wèi)生習(xí)慣而避免的。

Lifebuoy課程的主要授課點(diǎn)在印度腹瀉死亡率最高的地方--中央邦。

公司希望通過21天教程實(shí)現(xiàn)一種涓流效應(yīng)，孩子們?cè)谡n堂里學(xué)習(xí)衛(wèi)生常識(shí)，回到家后再教給他們的家人。

結(jié)果顯示，此訓(xùn)練可以將腹瀉發(fā)生率減少25%。

在旗下洗護(hù)產(chǎn)品的宣傳上，聯(lián)合利華也多以如何在洗頭、洗澡的過程中節(jié)約用水為主題。

同時(shí)，公司不斷研發(fā)出一些消耗更少資源的產(chǎn)品，例如2013年推出的“干洗發(fā)水”，以及在亞洲市場(chǎng)推出的可減少洗衣用水量的金紡One Rinse，這些創(chuàng)新產(chǎn)品都迅速流行起來。

到2020年，聯(lián)合利華可持續(xù)發(fā)展之路走了十年，取得了不俗的成績(jī)，如：

消費(fèi)者單次使用聯(lián)合利華產(chǎn)品所產(chǎn)生的廢棄物減少了32%，并實(shí)現(xiàn)所有工廠零廢棄物填埋；

聯(lián)合利華在生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的溫室氣體排放量減少了50%，并在其各大市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了100%可再生電力；

幫助了234萬女性參與改善其自身安全狀況，發(fā)展技能，或擴(kuò)展職業(yè)機(jī)會(huì)的項(xiàng)目等等。

其CEO喬安路總結(jié)說：“聯(lián)合利華可持續(xù)行動(dòng)計(jì)劃在實(shí)施10年后即將告一段落，但是‘讓可持續(xù)生活常態(tài)化’的使命之旅不會(huì)結(jié)束。

事實(shí)上，隨著世界的快速變化，我們的員工、消費(fèi)者、客戶、供應(yīng)商、合作伙伴對(duì)我們的期望越來越高。

我們知道我們可以繼續(xù)引領(lǐng)發(fā)展，但我們需要做得更好、更大膽、更迅速?！?/p>

根據(jù)德勒公司調(diào)查表明，不管是企業(yè)管理者還是Z時(shí)代，最有可能支持那些分享其企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)。

大部分國(guó)內(nèi)外企業(yè)家把“對(duì)社會(huì)影響”作為衡量成功與否的最重要標(biāo)準(zhǔn)。

據(jù)愛德曼信任晴雨表對(duì)全球28個(gè)市場(chǎng)中3.8萬人進(jìn)行的調(diào)查顯示，人們認(rèn)為企業(yè)是解決全球問題最具有競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)構(gòu)，甚至比非營(yíng)利性組織或者政府部門更具競(jìng)爭(zhēng)力。

可見，世界正轉(zhuǎn)向社會(huì)性企業(yè)和全世界都在向企業(yè)需求解決方案是兩大全球趨勢(shì)。

如果企業(yè)宗旨致力于讓世界更美好，那么該企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)將更勝一籌。

這也是聯(lián)合利華成為全球好公司的典范的原因之一。

參考資料：

[1]《簡(jiǎn)析聯(lián)合利華的三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及作用》，李萍香、李可蔭

[2]《聯(lián)合利華鄉(xiāng)村攻略》

[3] 揭秘聯(lián)合利華的人力資源管理：一場(chǎng)“本土化”的戰(zhàn)略布局，薪稅師

[4] 洗護(hù)用品巨頭聯(lián)合利華的發(fā)展之路，十萬個(gè)品牌故事