文|IT老友記
“社區(qū)團(tuán)購再干一兩年，500平方以上的超市基本上沒戲了?！泵麆?chuàng)優(yōu)品CEO葉國富如是說。
歲末已至，葉國富的一席話依然令人記憶猶新，而2021年的連鎖商超也是墜入谷底。
超市業(yè)的兩大龍頭，永輝超市和高鑫零售，前者股價(jià)連續(xù)下跌;后者2022財(cái)年半年報(bào)顯示，凈利潤同比下跌87.6%。
龍頭企業(yè)之下，連鎖商超“慘象連連”，就連步步高董事長王填也疾呼：超市業(yè)態(tài)到了生死存亡的至暗時(shí)刻。
2021年確實(shí)是零售業(yè)態(tài)急劇變革的重要年份，社區(qū)電商的狂飆突進(jìn)，蠶食著綜合大賣場的市場蛋糕，幾乎每一家商超的客流、盈利額都在下滑。
出路何在?
有商超著重發(fā)力倉儲(chǔ)會(huì)員店，還有玩家重構(gòu)數(shù)字化零售鏈路，亦有企業(yè)探索社區(qū)便利店等新業(yè)態(tài)，但不同道路都存在著各種挑戰(zhàn)，連鎖商超還能跨過難關(guān)嗎?
至暗時(shí)刻
今天，愛逛大超市的人變得越來越少了。
2021年的最新數(shù)據(jù)還未出爐，但從過往數(shù)據(jù)中亦能看出端倪。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2020年連鎖商超的客流平均減少了4.9%。
無論在前置倉、社區(qū)團(tuán)購，亦或家門口的生鮮小店里，消費(fèi)者能以最便捷的方式，買到一大部分比連鎖商超價(jià)格更優(yōu)惠的商品。
新渠道變多了，消費(fèi)者眼光挑剔了，連鎖商超不再是第一選擇了。2020年國內(nèi)連鎖零售企業(yè)百強(qiáng)的整體銷售額為2.4萬億元，同比下降7.2%，系1997年有統(tǒng)計(jì)以來的首次下降。
實(shí)際上，連鎖商超的客流與銷售下滑并非“新鮮事”。
中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，從2017年起，中國連鎖超市門店數(shù)量、從業(yè)人數(shù)、商品銷售額逐年下降。
有零售行業(yè)人士也表示，從2013年起，一二線城市大賣場的客流明顯下滑，基本每年下降5-10%，2015-2016年開始傳導(dǎo)到四五線城市。
不難理解，從2013年開始，垂直電商、新零售、社交電商等模式紛紛崛起，在供大于需的時(shí)代背景下，曾經(jīng)連鎖商超在市場份額中“獨(dú)占八斗”，今天用戶群體也被不同業(yè)態(tài)持續(xù)分流。
但2021年，商超各項(xiàng)業(yè)績的跌落，都創(chuàng)下歷史新高。
綜合各家連鎖商超2021年三季報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，大潤發(fā)新開3家門店、閉店2家;家家悅新開22家店、閉店5家;聯(lián)華超市新開240家門店，閉店166家。
開店數(shù)與閉店數(shù)不相上下，這幾乎是2021年連鎖商超的常態(tài)，而多家頭部商超企業(yè)在去年關(guān)閉的門店數(shù)量，甚至超越了此前數(shù)年的總和。
截至2021年第三季度，永輝超市去年累計(jì)關(guān)閉23家門店，而2020年永輝僅關(guān)閉8家門店，2019年只關(guān)閉2家門店。
另一家企業(yè)人人樂，在去年上半年就關(guān)閉了19家門店，超過此前三年的閉店總數(shù)， 也是過去七年閉店總數(shù)的約36%。
本土商超關(guān)店“渡劫”，外資商超也過得糟糕。
在整個(gè)2021年，家樂福關(guān)閉8家門店，徹底退出杭州、濟(jì)南等城市;沃爾瑪總計(jì)關(guān)店30家，門店總數(shù)也跌破“400家”的大關(guān)。
無論內(nèi)外，社區(qū)團(tuán)購等新業(yè)態(tài)的風(fēng)暴席卷了連鎖商超賽道，主力客群一點(diǎn)點(diǎn)流失，大量商超更是身陷虧損漩渦中。
以永輝超市為例，2021年前三季度，永輝的歸母凈利潤同比下跌207.37%，總虧損超過21億元，這也是永輝自2010年上市以來，首次出現(xiàn)虧損。
而另一家龍頭商超“大潤發(fā)”，雖保住了盈利，但在2021年3月到9月之間，凈利潤同比下滑了近九成之多。
在當(dāng)下，因各類垂直業(yè)態(tài)的興起，用戶需求高度分化，買3C家電有京東，買生鮮有叮咚買菜、社區(qū)團(tuán)購，買美妝、買貓糧狗糧，消費(fèi)者都能找到相關(guān)的垂類電商。
購物場景高度分散，相對應(yīng)的線上渠道基本能滿足用戶需求;更何況，以社區(qū)團(tuán)購為代表的新業(yè)態(tài)，正以更強(qiáng)的性價(jià)比優(yōu)勢，沖擊連鎖商超的基本盤。
連鎖商超必須求變。
家家悅在2021年半年報(bào)中表示，目前900多家門店已經(jīng)提供線上下單、到店自提服務(wù);由阿里控股的高鑫零售，也表示正與阿里社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)合作。
但“打不過就加入”的邏輯，真的適用于連鎖商超嗎?
新舊對抗
崛起的社區(qū)團(tuán)購，實(shí)打?qū)嵉貜纳坛至髯叽笈脩簟?/p>
對此，快消品牌的感受最為直觀。上市公司海天味業(yè)的董秘張欣，就在2021年半年報(bào)業(yè)績電話會(huì)上表示，海天的線下渠道份額占25%左右，二季度社區(qū)團(tuán)購對這個(gè)占比殺傷力非常嚴(yán)重。
各家證券公司的報(bào)告也指出，2021年3月以來，醬油在線下商超的銷售額，同比2019年同期下降了5%-10%;而在2021年，社區(qū)團(tuán)購渠道將分流走12.63%的醬油銷售額。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜資本和流量的優(yōu)勢進(jìn)攻社區(qū)團(tuán)購，在商品高性價(jià)比的刺激下，消費(fèi)者也用腳投票，紛紛流向新的渠道。
但社區(qū)團(tuán)購的分流效應(yīng)，僅僅是對抗傳統(tǒng)商超的冰山一角。
最關(guān)鍵的變革，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈上。
2001年，在本土商超還未涉足生鮮品類時(shí)，永輝就在店內(nèi)開賣生鮮，抓住“農(nóng)改超”的政策機(jī)遇快速崛起，并從2003年前后開始組建農(nóng)產(chǎn)品采購團(tuán)隊(duì)。
基于自建的采購團(tuán)隊(duì)，永輝一方面通過集采模式深入產(chǎn)區(qū)，另一方面通過合資、入股的方式綁定上游供應(yīng)商，再通過建立toB的生鮮加工廠(彩食鮮)，對集采生鮮產(chǎn)品進(jìn)行渠道分流。
過去，永輝的供應(yīng)鏈模式，已經(jīng)極大壓縮了生鮮流通鏈路，在一眾零售企業(yè)里是“尖子生”的存在。
而到今天，新興的社區(qū)電商模式，開始“降維打擊”連鎖商超。
在生鮮直采方面，社區(qū)電商比商超做得更徹底：叮咚買菜在上海金山投資20億元自建農(nóng)業(yè)種植基地;各家社區(qū)團(tuán)購則是與產(chǎn)地政府合作，承包源頭產(chǎn)能、深入產(chǎn)區(qū)監(jiān)督生產(chǎn)……
叮咚買菜的官方數(shù)據(jù)顯示，目前平臺上生鮮產(chǎn)地直采的比例達(dá)到79.1%，在上海等成熟地區(qū)更是達(dá)到85%。
與此同時(shí)，在產(chǎn)銷及流通環(huán)節(jié)，社區(qū)電商提供了新的路徑：社會(huì)協(xié)作和以銷定采。
社區(qū)團(tuán)購的中心倉從專業(yè)物流園區(qū)租賃、網(wǎng)格倉采取加盟制、自提點(diǎn)按比例提成，在整個(gè)流通環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)了大量閑置的社會(huì)資源，并將履約成本降到1元左右。
由于流通成本被大幅降低，社區(qū)團(tuán)購能將更多利潤空間讓渡給源頭商家和消費(fèi)者，商品性價(jià)比優(yōu)勢便可從中建立。
而社區(qū)團(tuán)購“當(dāng)日下單、次日自提”的模式，基本實(shí)現(xiàn)了“以銷定采”，供應(yīng)商只需按照一定預(yù)估量將商品送到大倉，庫存積壓的損耗風(fēng)險(xiǎn)就能大幅降低。
極致壓縮流通鏈路，打造商品的極致性價(jià)比，這是社區(qū)電商所引領(lǐng)的新模式。
相比之下，連鎖商超還是傳統(tǒng)流通時(shí)代的產(chǎn)物，有供應(yīng)商就表示，產(chǎn)品在進(jìn)入商超渠道時(shí)，要和不同崗位的負(fù)責(zé)人溝通，但每個(gè)人都有不同的訴求和績效，經(jīng)營端和采購端的要求很難同時(shí)滿足。
安徽新聯(lián)禽業(yè)的董事長陳輝就告訴地歌網(wǎng)，過去給商超供貨時(shí)，要先交條碼費(fèi)、入場費(fèi)，促銷期間還要交廣告營銷費(fèi)，并且配備專門的營銷人員，成本支出高昂。
而面對社區(qū)團(tuán)購的猛烈沖擊，很多成立數(shù)十年的連鎖商超，只能是“大象轉(zhuǎn)身”，行動(dòng)遲緩且步履蹣跚，很快就被新玩家甩在身后。
零售業(yè)態(tài)正在發(fā)生迭代，連鎖商超能以什么“姿勢”，追趕這波浪潮?
莫問前程
2021年，是本土商超的“倉儲(chǔ)會(huì)員店元年”。
過去一年，華聯(lián)綜超、家家悅和人人樂等都開出了首家折扣會(huì)員店;麥德龍的16家會(huì)員店在一天之內(nèi)同時(shí)開業(yè);永輝超市在六個(gè)月內(nèi)開出55家倉儲(chǔ)折扣店。
看過客流爆滿的Costco上海首店，見過網(wǎng)紅紛紛打卡的山姆會(huì)員店，本土連鎖商超也開始發(fā)力倉儲(chǔ)大店業(yè)態(tài)，將其視為“救命稻草”。
另外，部分傳統(tǒng)商超在不斷提升數(shù)字化能力：武漢中百超市宣布將投入1億元設(shè)立中百數(shù)智科技公司，推進(jìn)公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型;新華都宣布擬剝離零售業(yè)務(wù)板塊，聚焦以互聯(lián)網(wǎng)營銷為主的業(yè)務(wù)布局。
曾在新零售領(lǐng)域“折戟沉沙”的永輝超市，在去年8月宣布換帥，繼任者是加盟不到一年、原職務(wù)為首席技術(shù)官的李松峰。
技術(shù)負(fù)責(zé)人掌舵大權(quán)，這在永輝內(nèi)部實(shí)屬首次，也足見永輝促成技術(shù)轉(zhuǎn)型的決心。
發(fā)力倉儲(chǔ)折扣店、再提零售數(shù)字化，連鎖商超看似找到一劑“解藥”，但真實(shí)情況遠(yuǎn)沒有如此樂觀。
倉儲(chǔ)會(huì)員店的商品性價(jià)比高，背后的商業(yè)邏輯是“精選sku+自有品牌”，這對連鎖商超而言，是供應(yīng)鏈能力的一場大考。
在同一品類的數(shù)十種乃至上百種sku里，選擇銷量靠前的兩三款上架，這背后是極為復(fù)雜的運(yùn)作機(jī)制，平臺對消費(fèi)者需求進(jìn)行精準(zhǔn)定位，對前端沉淀的數(shù)據(jù)快速分析，及時(shí)反饋到后端，以保證商品持續(xù)熱銷。
“精選采購”模式是對產(chǎn)銷整合能力的極致考驗(yàn)，而倉儲(chǔ)會(huì)員店的自有品牌打造，更是一場與時(shí)間賽跑的游戲。
Costco旗下的自有品牌“Kirkland”，山姆會(huì)員店旗下的“Member’s Mark”，在各自的品牌銷售規(guī)模中占據(jù)重要份額，但創(chuàng)立時(shí)間均超過20年，并在一輪又一輪的研發(fā)、試錯(cuò)與調(diào)整中，持續(xù)迭代和優(yōu)化。
連鎖商超要做強(qiáng)倉儲(chǔ)店，就要打贏供應(yīng)鏈的戰(zhàn)爭。
和布局倉儲(chǔ)店類似，零售數(shù)字化也是長期博弈，考驗(yàn)著企業(yè)的組織能力。
技術(shù)工具是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要實(shí)現(xiàn)手段，但數(shù)字化不僅僅是應(yīng)用技術(shù)工具，正如永輝董事長張軒松所言，“不能說弄個(gè)APP就是新零售。”
零售數(shù)字化表面上考驗(yàn)技術(shù)能力，本質(zhì)上考驗(yàn)的是組織能力，是一家企業(yè)從頂層思維到中層策略謀劃再到底層執(zhí)行，是否具備足夠的創(chuàng)新性，管理結(jié)構(gòu)能否更加扁平高效。
針對內(nèi)部組織核心的變革，才能真正撼動(dòng)連鎖商超的基因。
在2021年，永輝“動(dòng)刀”永輝生活業(yè)務(wù)，將其App作為自營平臺的線上入口，由永輝門店提供履約服務(wù)，并逐步轉(zhuǎn)型為提供交易中臺和商品中臺的服務(wù)平臺;基于這一戰(zhàn)略，永輝云創(chuàng)的經(jīng)營虧損將大幅減少50%以上。
將開店邏輯轉(zhuǎn)化為后端服務(wù)邏輯，永輝超市有“立”，但又能否突破重圍?
今天，連鎖商超并非沒有洞悉到零售業(yè)態(tài)的急劇變革，只不過一批上世紀(jì)末和本世紀(jì)初誕生的零售企業(yè)，在即戰(zhàn)力更強(qiáng)的各大新業(yè)態(tài)層出不窮時(shí)，連鎖商超的創(chuàng)新活力，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后。
過去一年，連鎖商超已經(jīng)走到了至暗時(shí)刻，而前置倉、社區(qū)團(tuán)購等社區(qū)電商新業(yè)態(tài)依然勢頭不減、火線進(jìn)擊，原本就有限的市場蛋糕，繼續(xù)被各路玩家蠶食。
2022年，連鎖商超的境遇可能更為糟糕。