文|新眸大商業(yè)組  劉思璇

編輯|桑明強(qiáng)

似乎沒有哪家企業(yè)比亞馬遜更焦慮。

上車、跳車，自從AWS成了第二增長曲線，亞馬遜就一直在尋找新的增長點(diǎn)，試圖復(fù)刻出第三次輝煌。電子書、出版、流媒體、實(shí)體店、智能語音、航天航空，亞馬遜的商業(yè)版圖幾乎覆蓋了近20年的所有熱門，但新的增長引擎卻遲遲不見蹤跡。

去年7月，創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯瀟灑卸任，遠(yuǎn)赴太空追夢(mèng)，亞馬遜的大盤托付給了安迪·賈西（此前負(fù)責(zé)AWS）。上任后的安迪·賈西，大舉招聘了5.5萬人，亞馬遜的盤子被進(jìn)一步拓寬，雄心壯志可見一斑。然而，當(dāng)年Q3遠(yuǎn)低于預(yù)測(cè)的業(yè)績表現(xiàn)和“Q4零利潤”預(yù)警，無疑給他潑了一盆冷水。

從貝佐斯到賈西，權(quán)力交接，換道不止。亞馬遜究竟在焦慮什么，這是個(gè)值得探討的話題。

零售帝國

杰夫·貝佐斯是零售業(yè)發(fā)展史上繞不開的名字。

不同于蘋果、微軟的發(fā)家史，關(guān)于亞馬遜，是在“投身互聯(lián)網(wǎng)”決策下萌生的。彼時(shí)貝佐斯還在華爾街工作，敏銳地捕捉到互聯(lián)網(wǎng)中蘊(yùn)藏的財(cái)富密碼，旋即決定下海創(chuàng)業(yè)，零售只是一個(gè)突破口。他最初的想法，是在線上開辦一家“萬貨商店”（the everything store），囿于實(shí)力不足，于是將圖書作為第一個(gè)臺(tái)階。

在當(dāng)時(shí)，圖書市場(chǎng)被連鎖書店霸占，想拼出成績并不容易。從顧客需求著眼，貝佐斯為發(fā)展初期的亞馬遜選擇了三塊跳板：價(jià)格、品類、技術(shù)。

亞馬遜早期的供貨渠道很簡單，集中來自Ingram和Baker＆Taylor兩大圖書供應(yīng)商。大規(guī)模的采購，意味著在價(jià)格上具有更大的主動(dòng)性，能夠以標(biāo)價(jià)一半的價(jià)格拿貨。定價(jià)方面，以標(biāo)價(jià)作為參考，暢銷書六折，其他圖書九折，把利潤空間盡可能壓縮。

遠(yuǎn)低于實(shí)體書店的價(jià)格，讓亞馬遜很快吸引到了第一批消費(fèi)者，但這也引來了行業(yè)內(nèi)的不滿。曾經(jīng)有出版社工作人員致信亞馬遜，指責(zé)他們“把書當(dāng)作垃圾處理”。對(duì)此，貝佐斯的回應(yīng)是，“我認(rèn)為我們并非為了贏利而銷售，而是通過幫助顧客做出購買決定來贏利?！?/p>

“顧客至上”的理念還反映在圖書品類上。

這是貝佐斯對(duì)線上零售的要求之一：能提供海量的庫存。在這個(gè)規(guī)則下，任何商品需求都能夠被滿足。所以我們能看到，亞馬遜的庫存中出現(xiàn)了許多精深、小眾的圖書。這類商品為亞馬遜帶來了“長尾效應(yīng)”：大批在實(shí)體書店找不到心儀圖書的消費(fèi)者轉(zhuǎn)至線上，解決需求，進(jìn)而養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣，重復(fù)消費(fèi)。

為了優(yōu)化線上購物體驗(yàn)，亞馬遜團(tuán)隊(duì)在技術(shù)層面展開革新，其中影響最為深遠(yuǎn)的當(dāng)屬“一鍵下單”和“相似推薦”。“一鍵下單”免去了老顧客反復(fù)輸入信息的麻煩，基于購買記錄的“相似推薦”給了喜歡讀書的人更多啟發(fā)。二者在本質(zhì)上是一樣的，都讓線上買書更貼近于逛實(shí)體書店時(shí)的感受：走在一排排書架之間，隨手選取，結(jié)賬，離開。

一家為顧客考慮的企業(yè)，自然會(huì)得到消費(fèi)者的青睞。貝佐斯的策略很快得到市場(chǎng)反饋，1997年，要做“地球最大書店”的亞馬遜在納斯達(dá)克高調(diào)上市。圖書市場(chǎng)取得成功后，亞馬遜迅速壯大，將經(jīng)營范圍擴(kuò)充至全品類。此外，還吸納了第三方品牌、商家進(jìn)駐。到了1999年，亞馬遜已然是全球最大的網(wǎng)上銷售平臺(tái)，難覓敵手。

二度微笑

安迪·賈西是在1997年加入亞馬遜的。

彼時(shí)的他，剛從哈佛商學(xué)院畢業(yè)，橫跨美國，直奔西雅圖（亞馬遜公司所在地）。賈西曾表示，和貝佐斯一樣，他的追求也是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大干一場(chǎng)。雖然當(dāng)年亞馬遜還只是一家剛剛上市的網(wǎng)絡(luò)書店，但他相信，這家企業(yè)絕不會(huì)止步于此。

時(shí)間來到21世紀(jì)。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大，用于維持網(wǎng)站正常運(yùn)行的開支不斷增加。當(dāng)時(shí)，亞馬遜和其他互聯(lián)網(wǎng)公司一樣使用Sun服務(wù)器，功效穩(wěn)定，缺點(diǎn)是價(jià)格昂貴，一臺(tái)工作站需要上萬美元，一臺(tái)服務(wù)器要10萬。在互聯(lián)網(wǎng)泡沫造成大批初創(chuàng)企業(yè)倒閉的背景之下，亞馬遜決定用HP/Linux取代Sun，降低成本。

成功轉(zhuǎn)型Linux以后，亞馬遜擁有了一個(gè)無限可擴(kuò)展的基礎(chǔ)架構(gòu)。在用戶流量、業(yè)務(wù)收入表現(xiàn)低迷的月份，空閑的服務(wù)器容量展露出商機(jī)。進(jìn)一步思考，便將亞馬遜自有的IT資源向第三方程序員開放使用。于是乎，第一屆亞馬遜開發(fā)者大會(huì)召開了，亞馬遜開始發(fā)布自己的API。至此，AWS有了雛形。

當(dāng)貝佐斯提出云服務(wù)的想法時(shí)，賈西是為數(shù)不多的支持者。

“AWS未來會(huì)成為亞馬遜的最大業(yè)務(wù)?！被谶@樣的判斷，貝佐斯給了賈西充分的支持，讓團(tuán)隊(duì)得以起步。2006年，AWS服務(wù)正式推出。最初，主要客戶是來自硅谷的互聯(lián)網(wǎng)公司，如尚處于創(chuàng)業(yè)階段的Uber、Slack、Airbnb等；轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2012年，AWS拿下美國中央情報(bào)局云計(jì)算訂單，一舉擊敗IBM，成為美國政府機(jī)構(gòu)、大中企業(yè)的首選。

對(duì)于亞馬遜來說，2015年是一個(gè)分水嶺。

這一年，亞馬遜公布了電商和AWS業(yè)務(wù)的財(cái)報(bào)業(yè)績，AWS的崛起，標(biāo)志著亞馬遜正式進(jìn)入兩只腳走路的時(shí)代。到了2016年一季度，AWS創(chuàng)收25.7億美元，凈收入6.04億，同比增長64%，首次超過亞馬遜北美零售業(yè)務(wù)。幾乎是同一時(shí)間，股票大漲42%，其中56%的利潤由AWS貢獻(xiàn)。也是在這一年，賈西升任AWS部門CEO，亞馬遜成功確立了在云計(jì)算領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。

梳理賈西開拓市場(chǎng)的手段，與貝佐斯在零售業(yè)別無二致。過去幾年里，AWS的價(jià)格一降再降，曾連續(xù)三年每年降價(jià)12次，積極開展價(jià)格戰(zhàn)；提供超過200種產(chǎn)品和服務(wù)，無論是數(shù)量還是質(zhì)量都在全球遙遙領(lǐng)先，穩(wěn)坐頭把交椅。價(jià)格、品類、技術(shù)，一樣的思路，讓亞馬遜梅開二度，名列全球四大科技巨頭。

表面上看，亞馬遜完全可以憑借零售和云計(jì)算這兩支巨槳高枕無憂，何必頻繁更換賽道，動(dòng)輒損失幾十億美元換一次失敗的嘗試呢？

答案很簡單：時(shí)代變了。

第N次換道

和上世紀(jì)走出來的一眾科技公司一樣，亞馬遜如今面臨的是截然不同的局面。這家執(zhí)著于“對(duì)抗熵增”的企業(yè)當(dāng)然明白，隨著生命熵減，環(huán)境必然迎來加速的熵增。

全球零售領(lǐng)域，亞馬遜已不能一手遮天。大洋彼岸的另一端，2014年，阿里巴巴在美國上市，當(dāng)天拿下2300億美元的市值，據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議提供的報(bào)告，2018-2020年，阿里巴巴連續(xù)三年問鼎GMV排行榜，幾乎是亞馬遜的兩倍。

除了中國市場(chǎng)上的對(duì)手，被譽(yù)為北美電商“第二極”的Shopify也是不小的威脅。這家誕生于互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后的企業(yè)先后超越eBay、Walmart等老牌巨頭，上市6年股價(jià)狂飆100倍，強(qiáng)勁的表現(xiàn)深受資本市場(chǎng)看好。

重重緊逼的結(jié)果就是，在電商普遍增長的疫情時(shí)期，亞馬遜反而降了。

云計(jì)算領(lǐng)域，老對(duì)手微軟、谷歌不甘落后。2014年，納德拉出任微軟CEO，開展“移動(dòng)為先，云為先”的改造，使得云計(jì)算服務(wù)Azure成為公司當(dāng)前最大的業(yè)務(wù)板塊。谷歌雖然起步較晚、虧損連年擴(kuò)大，但根據(jù)谷歌以往的作風(fēng)，既然能提出“2023年成為云計(jì)算領(lǐng)域第二大供應(yīng)商”這樣宏偉的目標(biāo)，押下的籌碼定不會(huì)少。

反觀國內(nèi)，中國云計(jì)算行業(yè)“一超多強(qiáng)”。阿里云奮起直追，騰訊、華為以及其他云正加速成長。在疫情、新基建的背景下，國內(nèi)龐大的政企上云需求也提供了充足的養(yǎng)料。

這意味著，零售和云計(jì)算之外，亞馬遜需要新的引擎。

于是，一系列讓人眼花繚亂的操作出現(xiàn)了。

圖：亞馬遜業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)（除線上零售、AWS），由新眸繪制

多賽道發(fā)力的亞馬遜，不乏成功個(gè)例。比如Alexa和衍生出來的Echo智能音箱。早在2017年的時(shí)候，配備亞馬遜Alexa語音助手的產(chǎn)品就有大約1500種；發(fā)展至今，普及度已突破1億臺(tái)，它在遠(yuǎn)距離語音操控方面表現(xiàn)出色，一定程度上革新了智能家居的操作體驗(yàn)。

影視娛樂賽道，旗下的Prime Video已然站穩(wěn)腳跟。與Netflix、Disney+等流媒體平臺(tái)不同，Prime Video提供的內(nèi)容并不都是亞馬遜自家經(jīng)營。原創(chuàng)影視也收獲了不俗的成績，比如即將播出第四季的《了不起的麥瑟爾夫人》，叫好又叫座。就在去年，亞馬遜再度加碼，以84.5億美元收購米高梅，向好萊塢高調(diào)進(jìn)軍。

硬幣的背面，亞馬遜的失敗也不在少數(shù)。

除了至少15個(gè)項(xiàng)目胎死腹中，另有已經(jīng)問世的產(chǎn)品黯然退場(chǎng)。前段時(shí)間，“Kindle退出中國”的消息傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，最后以官方下場(chǎng)辟謠收?qǐng)?。一?chǎng)謠言，反映出了Kindle轉(zhuǎn)衰的事實(shí)，與手機(jī)、平板電腦等消費(fèi)電子相比，電子書閱讀器難以成為剛需。規(guī)模小、增速慢，停留于小眾，面臨著被具備相同功能的產(chǎn)品所替代的風(fēng)險(xiǎn)；再加上自身小毛病不斷，當(dāng)初對(duì)標(biāo)iPod的Kindle恐難為亞馬遜帶來希望。

處境更為尷尬的，是早在2012年就建立了的游戲開發(fā)部門。

九年過去了，消息一個(gè)接一個(gè)地傳出，成果卻少之又少。2016年，亞馬遜曾對(duì)外宣布，正在開發(fā)三款新游戲：《Breakaway》《Crucible》《新世界》。兩年后，《Breakaway》率先陣亡。又過了兩年，《Crucible》上線Steam，發(fā)售后7天里，最高同時(shí)在線玩家僅超過1萬人，就連自家的Twitch部門都不愿意過多支持。

最終，《Crucible》被正式砍掉。僅剩的《新世界》已于去年上線，開放式沙盒玩法屬實(shí)吸引了諸多玩家，上限2000人的服務(wù)器配置也屬實(shí)讓人無語。不知這一棵艱難生長的“獨(dú)苗苗”，能否為亞馬遜的游戲帶來轉(zhuǎn)機(jī)。

就在上周，亞馬遜跌幅達(dá)到12%，延續(xù)過去一年的頹勢(shì)，交出四年最差成績。如今的亞馬遜，早已沒有了當(dāng)年的豪氣，群狼環(huán)伺的局面不容掉以輕心，畢竟蛋糕的尺寸基本確定，能做的只有競(jìng)爭(zhēng)。究竟該押寶哪條賽道，確實(shí)是個(gè)值得焦慮的問題。

不知安迪·賈西能否再現(xiàn)貝佐斯的好運(yùn)，讓亞馬遜的微笑再度綻放。