文|筷玩思維 李三刀
陸正耀可以說是踩熱點放加盟的小能手，他在咖啡很火的時候做瑞幸咖啡、在小面很熱的時候做趣小面，近期他做的預(yù)制菜也是踩著極高的熱度，而跟風(fēng)、追熱點，大多時候確實是能把生意做成，比如瑞幸咖啡就是一個典型案例，但別忽略了，預(yù)制菜不是小面，它更不是咖啡。
從經(jīng)濟的角度來看，很多生意的“熱”其實是一種“求生”，也是為了吸引外界如消費者、平臺、資本的注意，讓資金流進去。
生意要真正做成，它不僅要看資本能否持續(xù)且規(guī)模流入，從長遠的角度更要看資本能否流出，對于任何一個市場項目來說，自我造血、自我盈利的能力才是重中之重，而要做到這一點，企業(yè)方就得確認踩中的熱點是否為長期需求，再看自己是否有能力做出一定的競爭力。
在預(yù)制菜領(lǐng)域以及具體預(yù)制菜相關(guān)上市企業(yè)的股票，它們在近期確實有不錯的漲幅，但股票市場向來都是有漲有跌，該漲跌指數(shù)也并非絕對指標(biāo)。對于大多數(shù)的項目，除了看數(shù)據(jù)指標(biāo)，短期可以只看熱度，但長期都要看價值，對此，本篇文章有兩個方向：其一是探討舌尖工坊發(fā)展的品牌價值，其二是探討預(yù)制菜品類的市場價值。
預(yù)制菜品類真的火了嗎？舌尖工坊是在割韭菜嗎？
可能是基于瑞幸咖啡的案例，近期很多關(guān)于舌尖工坊的推文以及文章評論都有這樣三個字：割韭菜。
“割韭菜”有兩種：一是企業(yè)方確實是“壞”，主要靠坑其他創(chuàng)業(yè)者來賺錢，外界看到的品牌光環(huán)基本是包裝出來的，其商業(yè)模式及產(chǎn)品方案本身也價值不足；二是企業(yè)方確實是“蠢”，因為規(guī)劃不足、眼界不足、能力不足，最終害了一眾合作伙伴，且企業(yè)在利益分割方面單單利己。
無論是壞還是蠢，割韭菜的內(nèi)涵基本是企業(yè)商業(yè)模式和產(chǎn)品價值的缺乏。舌尖工坊是否在割韭菜，我們要看兩點：其一，預(yù)制菜的火是真火還是虛火？其二，舌尖工坊做的是什么生意、有沒有真價值、底層夠不夠穩(wěn)？
我們先回到預(yù)制菜本身，比起有著數(shù)百年、千余年歷史的小面、咖啡，預(yù)制菜其實并沒有太多的歷史沉淀，它也就是這幾十年才有的新模式。
整個預(yù)制菜品類追溯到源頭，最早是源于1810年的罐頭專利，之前主要是用于戰(zhàn)爭飲食，到了和平年代，加上后來的冷鏈技術(shù)等，由于技術(shù)不同、模式不同、定義不同，于是就有了一些相應(yīng)的名詞：預(yù)制菜、料理包、速凍菜肴、半成品菜、凈菜(并沒有嚴(yán)格的定義對之做區(qū)分，且同一個名詞再由于技術(shù)組合的差異也會有相應(yīng)的差異)。
對于預(yù)制菜這一個小類，它早前是隱藏在B端背后的生意，通過中央廚房采購食材、加工出品，接著送到門店，讓門店再烹飪給食客。
預(yù)制菜是一個“新”的生意，主要是有了中央工廠改革，從形式來看，中央工廠是將餐飲門店復(fù)雜的產(chǎn)品流程轉(zhuǎn)移到工廠做生產(chǎn)，用工廠更加復(fù)雜的工序來完成餐飲產(chǎn)品在制作方面的標(biāo)準(zhǔn)化，具體差異我們來以畫畫為例，簡單說，以前畫畫是畫家自己畫、耗時費力(但靈動自然)，而有了印刷技術(shù)，產(chǎn)品可以一版成型、千萬成品一個樣。
但要注意一個痛點：對于花同樣的錢，顧客更愿意買的是畫家自己畫的，而非印刷的，且無論印刷的多好看。
從這個角度來看，預(yù)制菜其實只對商家有價值，但對于顧客可能并無經(jīng)濟價值以外的其它價值。
人都是自我的產(chǎn)物，比如自己喜歡重口味的菜品，且自己在重口味的菜品中得到了快樂，那么他也會給別人推薦重口味菜品，如果他是老板，他就會開一家重口味餐廳、企圖聚合自己的同類。
比如西貝覺得預(yù)制菜是個好生意，于是幾十億就投下去做了功夫菜(預(yù)制菜)。短短一兩年，西貝的功夫菜幾經(jīng)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在是用餐廳的殼包著、藏著，不再大大咧咧，也不再理所當(dāng)然。
舌尖工坊走的是賈國龍功夫菜之前的路子，門店提供預(yù)制半成品菜和速凍料理包(以及其它凍品、調(diào)味料等)，主要設(shè)備是冰箱，門店的實際價值就是作為“倉庫”和“展示柜”之用(部分體驗?zāi)Ｐ偷赀€可以為顧客提供堂食，但不是核心)。此模型中規(guī)中矩且毫無新意，可以看出舌尖工坊從小面跳到預(yù)制菜賽道的匆匆忙忙。
模型中規(guī)中矩其實不是壞事兒，它可以省力省錢，更重要是讓市場容易看得懂，能讓顧客走進來，能讓加盟商交加盟費，但產(chǎn)品如果中規(guī)中矩問題就大了。
西貝花了幾十億也未能做成的項目，舌尖工坊能否做成？
做預(yù)制菜能算割韭菜嗎？這幾十年大多連鎖門店都在用預(yù)制菜，所以此舉當(dāng)然不能算割韭菜。但大多時候，割韭菜的是品牌，而不是品類。
在預(yù)制菜品類，最早的賈國龍功夫菜也是簡單規(guī)則運營，工廠生產(chǎn)到了門店直接零售，顧客到家烹飪即可出品，雖早期有些門店還有堂食，但也只是加熱后直接出品。到了當(dāng)下，賈國龍功夫菜門店的桌椅鋪上了西貝的餐桌布，門店也經(jīng)營起了堂食，還加入了生鮮蔬菜，讓出品好看一些，而在外賣平臺，顧客可以點冷凍料包產(chǎn)品，也可以點烹飪過的預(yù)制菜。
在外賣、小程序、電商渠道，舌尖工坊目前還沒有落地，僅僅是線下門店和App這一渠道(App未上應(yīng)用商店，需要顧客到店或者掃碼下載，App可以實現(xiàn)配送或者自提)。從產(chǎn)品來看，舌尖工坊目前主要提供的是(如糖醋里脊、宮保雞丁、清燉羊排之類)預(yù)制產(chǎn)品，借助食材、醬料等料包，顧客回家只要加熱煮熟或者微波爐處理一下即可出品(僅部分產(chǎn)品可以微波爐)，在價格方面，單一產(chǎn)品的價格在10-144元左右。
或許是為了提高產(chǎn)品的覆蓋面，舌尖工坊還提供了牛羊肉和河海鮮等生鮮產(chǎn)品、湯圓水餃等速凍產(chǎn)品、火鍋食材、調(diào)味品，綜合看起來就是一家以冷鏈餐飲產(chǎn)品為主的便利店。
舌尖工坊App下方還有“加盟入口”，最低3萬元即可上車，在加盟方式上提供了5種店型，主要以零售的方式來賣貨。可見舌尖工坊確實很缺“合伙人”，甚至都想把顧客變成合作方。
舌尖工坊的賣貨思維簡單易懂，最小10平米、3萬元的投資即可進場，似乎這個模式的成敗只看兩點：一是門店鋪得足夠廣、足夠多(線下門店是一種信任，更是一種效率)；二是轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率、利潤率足夠高(所披露的數(shù)據(jù)是毛利40%、年盈利25萬起；非實證數(shù)據(jù))。
這是典型的平臺形式，一方面吸引加盟商，另一方面吸引顧客。在常規(guī)平臺思維下，比如外賣和淘寶，只要商家足夠多，那么自然能吸引到更多的顧客。但預(yù)制菜顯然不在這樣的范疇下，比起更多的門店，轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率的市場剛需度、產(chǎn)品的市場價值才是核心。
問題是：西貝花了幾十億也未能做成的項目，舌尖工坊能否做成呢？
從B端到C端，預(yù)制菜在這個新戰(zhàn)場有沒有足夠的市場價值？
在2019年之前，預(yù)制菜還不過是B端的產(chǎn)品，比如吉野家的牛肉等就是料包加醬料直接出品，在那時候，C端的預(yù)制菜一般聚集在一線城市，比如我廚的到家模式。由于想法很美好，餓了么、京東、美團等也都曾經(jīng)大手筆做過預(yù)制菜，模式涵蓋了堂食、外賣、零售等，但最終都沒能做起來。
預(yù)制菜對C端有什么價值點？企業(yè)方異口同聲說出了一個方向，即“讓消費者輕松做大廚”。
此外，它還有一些理想的“賣點”，比如“比外賣更健康、比外賣更好吃”。但取而代之的是，它的流程比外賣更復(fù)雜，比如要吃一份宮保雞丁，如果是帶蔬菜的，它有一定的保質(zhì)期，通常需要消費者在3天內(nèi)食用(意味著不能囤貨)；如果是純料包，那么用戶需要自己準(zhǔn)備蔬菜;最起碼的，用戶總得自己煮飯、洗碗(這使其不會成為懶人的選擇)。
再從價格來看，一份宮保雞丁料包的價格在10-40元左右，它并不比外賣和自己做飯更省錢(可見并非外賣價格黨的選擇)。
具體市場反響如何呢？以珍味小梅園為例(該項目起于2020年7月、依托于蘇州小梅園餐飲以及系列資本)，它最近也在大力開新店，單從去年12月至今就在上海開了11家新店，產(chǎn)品主要以零售餐飲料包為主，雖然線下客流一般，但在京東平臺，珍味小梅園的產(chǎn)品進了京東預(yù)制菜品類的銷量前三、總評價數(shù)達到2萬+。
在差評中，我們看到了消費者的大多不滿意均是“難吃”，我們還發(fā)現(xiàn)，給差評的人可以分為兩類：一是不會做飯的嘗鮮人群，二是會做飯的專業(yè)廚師。
雖說疫情確實是普及了預(yù)制菜的接受度，但從用戶對預(yù)制菜的不滿意也可以看出，預(yù)制菜發(fā)展至今還停留在初級發(fā)展階段。它的痛點很明顯：不好吃、價格沒優(yōu)勢、不方便、不夠新鮮、認可度不高。
在多方問題綜合之下，直接零售的預(yù)制菜在C端其實空間不大。如果想靠開一家預(yù)制菜門店來賺錢，在當(dāng)下來看，這長遠并不是一個理想的選擇。
此外，還有一些問題值得關(guān)注，趣小面成立至今不過5個月，它之后更名為趣巴渝，再到當(dāng)下的舌尖工坊，從賣面到賣菜，路子可以說是越走越“寬”。
但問題就出在這條路并不是布局出來的，它是轉(zhuǎn)型出來的。預(yù)制菜涉及到的供應(yīng)鏈又長又雜，要在短期內(nèi)完成轉(zhuǎn)型，一切都得靠“外包”，對于那么多外包合作方，到底有多少會把舌尖工坊當(dāng)成自己人、到底有多少是趨利合作的賣貨思維，且舌尖工坊花了多少心力做市場調(diào)研，又花了多少時間做供應(yīng)鏈整合，從長遠看，這一系列內(nèi)容都是嚴(yán)峻的考驗。
預(yù)制菜的場景不是讓人變大廚，解放生產(chǎn)力才是核心
在文章最后，我們回到預(yù)制菜這一品類本身，預(yù)制菜賽道在今年確實是有些資本熱的跡象，無論是餐飲品牌還是速凍企業(yè)，基本都在搶占線下的場景，在這個特殊時期，年夜飯預(yù)制菜化也成了一個大出口。在線上場景，京東上線的預(yù)制菜品牌數(shù)超過了200+、商品數(shù)近2000+，如果再算上凍品、料理包、自熱米飯之類的產(chǎn)品，該范疇的商品數(shù)達到了5萬+左右。
舌尖工坊的產(chǎn)品數(shù)大概在100款(加上調(diào)味料)，它在線上5萬款產(chǎn)品的大范疇下，可以看出這個品類的競爭難度確實不小。同時也非常明顯，對標(biāo)C端的預(yù)制菜，總體還是競爭過剩的。
再去看線下預(yù)制菜門店的銷量也可以發(fā)現(xiàn)，預(yù)制菜其實更適合做電商，而不僅僅是門店周邊1-2公里的線下流量，比如即使在上海，大多預(yù)制菜門店的客流也寥寥無幾，基本是看的多、買的少。
這就給預(yù)制菜門店開出了兩條路：一是完全去生鮮化，走零售路徑，門店不僅做外賣、堂食，更做電商，主要是效率和覆蓋面的最大化；二是去生鮮化與生鮮模式的結(jié)合，比如做一些生鮮配菜，讓消費者不需要走到菜市場買配菜，做餐飲服務(wù)的最大化。
但是，我們還不能忽略一個問題，預(yù)制菜真的需要區(qū)分B端和C端嗎？對于一家預(yù)制菜門店，難道只有面對終端顧客才是唯一的出路？或許并非如此。
從整體來看，預(yù)制菜本來就是起步于B端，再到近些年才直接面向C端，在賣貨思維下，只要做的是供需匹配，那么只要將產(chǎn)品賣給有需要的人就可以了。
不過在整個預(yù)制菜品類也有一些反對的聲音，有些大品牌就明確表示為了敬畏匠心絕不做預(yù)制菜。
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，預(yù)制菜品類目前還只是在探路階段，我們不能以這個品類當(dāng)下的不足來看它的未來(難吃只是當(dāng)下，不是全部)。如果從提高效率的角度來看，預(yù)制菜并不是原罪，其核心更不是為取代大廚而來。
再從整個預(yù)制菜品類存在的價值來看，預(yù)制菜確實是未來餐飲業(yè)的大方向(之一)，有了預(yù)制菜，餐廳大廚可以有精力去做更多的事兒，從而提高門店的產(chǎn)品力、品牌力。簡單說，預(yù)制菜的核心是解放復(fù)雜生產(chǎn)力、提高(家庭/餐廳)廚房的綜合效率和食品安全，這或許才是預(yù)制菜發(fā)展的突圍點。
賣貨并不是唯一目的，取得獨一價值、占據(jù)一個價值生態(tài)位，這或許才是預(yù)制菜品類的前程。