文|財經(jīng)新知 樟稻
編輯|伊頁
1月18日上午，“星巴克中國”在微信公眾號上宣布，星巴克今日起在美團上線“1971客廳”的專屬空間服務(wù)、“專星送”功能。據(jù)了解，顧客可通過美團旗下美團App和大眾點評App獲取星巴克服務(wù)。
一眾功能中，備受關(guān)注的是星巴克此前聯(lián)合餓了么推出的“專星送”服務(wù)，在運作三年后開始在美團上線。
早前在2021年末，據(jù)新浪科技報道，有市場人士透露，星巴克原定與餓了么的3年獨家合作將于12月31日到期。星巴克在中國市場正在尋求新的合作伙伴。
據(jù)悉，潛在對象包括順豐、美團、山姆會員店等，這幾家都有配送能力，且都在與星巴克商談合作。上述觀點基本得到證實，1月初，在濟南、深圳等城市，星巴克已在美團上小規(guī)模上線試水接入專星送，除此之外，在美團外賣上搜索星巴克，可以看到有專星送服務(wù)排在代購店之前。
這次更新，意味著“專星送”服務(wù)開始逐步上線美團外賣。
現(xiàn)如今，隨著星巴克原定與餓了么的3年獨家合作到期，可以預(yù)料到，一場外賣承接商爭奪戰(zhàn)難以避免。不過，有餓了么珠玉在前，美團們?nèi)绾谓o出最新解，這是一個頗具想象力的課題。
目前來看，美團們給出的答案似乎并無新意，從星巴克和美團合作的內(nèi)容來看，星巴克在外賣服務(wù)的創(chuàng)新空間已基本在餓了么上窮盡。
01 與餓了么的“蜜月期”
關(guān)于星巴克的外賣承接權(quán)，一度存在爭奪。
2018年上半年，曾有傳聞稱星巴克要聯(lián)合美團上線外賣。彼時，據(jù)接近美團外賣的相關(guān)人士透露，星巴克與美團談判甚久，并評價在外賣這件事上星巴克“相當(dāng)謹慎”。
隨后在當(dāng)年的星巴克全球投資者大會上，星巴克中國CEO王靜瑛在接受《中國企業(yè)家》采訪時否認了這一消息，“我說有興趣做，但從來沒有說過跟誰一起合作?！?/p>
不過，在當(dāng)時，這場爭奪戰(zhàn)勝利的天平已經(jīng)向餓了么偏移。2018年，據(jù)《財經(jīng)》報道，餓了么與星巴克官方接觸始于2017年底，最終確認是在2018年中旬，阿里在其中扮演了關(guān)鍵角色。
同年8月份，星巴克與阿里巴巴宣布將達成新零售戰(zhàn)略全面合作，會員體系將全面打通。
在眾所矚目的星巴克外賣承接權(quán)上，發(fā)布會信息顯示，星巴克將依托餓了么的成熟配送體系，9月開始在上海北京的主要門店進行外賣試點，年底覆蓋至30個城市超過2000家門店。
一個多月后，星巴克的外賣服務(wù)正式上線。星巴克專門為這項外賣服務(wù)起名——“專星送”。在餓了么平臺上，用戶下單專星送，在服務(wù)范圍內(nèi)半小時以內(nèi)拿到商品。
餓了么和星巴克都對專星送頗為上心，為了解決外送服務(wù)中的飲料潑灑問題，星巴克設(shè)計了外送專用的冷熱飲杯蓋。
而餓了么則對專星送外賣箱進行了特別處理，小哥采用的是TPU材質(zhì)外送冰包，不開蓋的情況下，箱內(nèi)溫度保持在5度以下可長達6小時，保證了冷飲配送的最佳溫度。
此外，在專星送正式面市前，為了保證各關(guān)節(jié)的流暢運轉(zhuǎn)，餓了么與星巴克組成的20人測試配送小組，進行了3個月的集中測試。
為了模擬真實配送環(huán)節(jié)，餓了么配送測試員往返于星巴克實驗室和測試點，測試時長超過2000小時，測試距離累積高達1.2萬公里。
2019年，在星巴克與餓了么合作一周年后，專星送曾公布過一份答卷：8分鐘內(nèi)出餐、單均配送時長不超過18分鐘、99.99%的消費者滿意度等等。
從星巴克的視角來看，雙方合作建立在星巴克擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在此基礎(chǔ)上，2019年7月18日，星巴克和餓了么打通會員體系，餓了么用戶在平臺上購買星巴克也能累積星巴克會員積分。
次年7月29日，星巴克“啡快”服務(wù)登錄餓了么快速自取頻道。加上“專星送”，自此，星巴克兩項在線創(chuàng)新服務(wù)，在餓了么平臺全部集齊。
財報數(shù)據(jù)佐證了星巴克擁抱餓了么的必要性，星巴克2019財年第四季度財報顯示，“專星送”外賣占中國總銷售額的7%，是主要增長原因，當(dāng)年5月才推出的“啡快”，亦在第四季度里貢獻了3%的銷售額。
總的來看，通過牽手餓了么，幫助星巴克創(chuàng)造了更多新增量價值，覆蓋了更多原先“第三空間”無法覆蓋的場景，實現(xiàn)新的圈層擴展。
02 星巴克告別獨家時代
2021年12月31日，隨著3年獨家合作到期，一場爭奪戰(zhàn)難以避免。
知情人士透露，目前餓了么已經(jīng)與星巴克完成續(xù)簽，新的合作將不再是獨家協(xié)議。這也意味著，星巴克開始向更多主體開放合作。
上述觀點基本得到證實，在美團外賣上搜索星巴克，可以看到有專星送服務(wù)排在代購店之前。與此同時，星巴克在餓了么上的專星送服務(wù)也沒有任何影響。
2020年10月8日，隨著美團“二選一”的靴子落地，美團被處以34.42億元罰款，“二選一”等涉嫌壟斷行為可謂成為“過街老鼠”。星巴克此時擁抱多平臺配送，無疑是最恰當(dāng)?shù)淖龇ā?/p>
另一方面，艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2021年中國咖啡市場規(guī)模約3817億元，咖啡逐漸在中國消費者生活中普及，市場進入一個高速發(fā)展的階段，預(yù)計行業(yè)保持27.2%的增長率上升，2025年咖啡市場規(guī)模將達10000億元。
巨大市場潛力吸引著眾多玩家。近期，星巴克多次登上熱搜，可謂處在風(fēng)口浪尖。輿論之外，行業(yè)視角下，近一年來，咖啡市場不斷涌現(xiàn)出新貴，以MANNER和Tims中國為例，正大肆在市場中攻城拔寨。
盡管如此，星巴克依舊穩(wěn)坐釣魚臺。據(jù)星巴克2021財年年報，中國市場貢獻了星巴克全球12.7%的收入。在2022財年，星巴克中國還將繼續(xù)擴張，計劃總店數(shù)將達到6000家。
這背后，除了與星巴克極強的品牌議價能力和供應(yīng)鏈與門店管理體系有關(guān)外，可以發(fā)現(xiàn)，星巴克同樣在不斷適應(yīng)變化的市場環(huán)境。
2018年，星巴克與餓了么合作推出“專星送”外賣服務(wù)，正是建立在消費者“快取”咖啡消費場景占比不斷提升的背景下。從數(shù)字業(yè)務(wù)的營收來看，這一策略取得了不錯的結(jié)果。
現(xiàn)如今，市面上眾多咖啡品牌，包括Tims咖啡、Costa咖啡眾多品牌均采取了多平臺合作戰(zhàn)略，通過餓了么、美團、順豐等多平臺為消費者提供咖啡外送服務(wù)。
面對諸多“后進生”采取差異化的定位，以及在口感、性價比、門店風(fēng)格等維度切入市場的打法，對于星巴克而言，在絕對市場份額和用戶心智外，跟進多平臺合作戰(zhàn)略，也屬于是“無冕之王”的做法。
03 平臺如何給出新答案？
回顧之前“專星送”趟水的幾年，餓了么和星巴克還是依次解決了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建立、服務(wù)鏈路打通、品牌心智塑造等一系列問題，可以說是一個系統(tǒng)級的大工程。
對于其他平臺而言，如何保證良好的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，無疑需要一個新的“磨合期”。以美團為例，為星巴克打造一個專送體系，需要投注資源于此，擺在其面前的捷徑是：套用餓了么建立的標(biāo)準(zhǔn)體系。
美團似乎正是這樣做的?？梢园l(fā)現(xiàn)，美團這次接入的星巴克外賣配送服務(wù)，并沒有使用一套全新的品牌和體系，依然沿用之前的命名“專星送”。
除此之外，在配送時間上，每家門店都是在30分鐘以內(nèi)的，這是星巴克跟餓了么合作時定的標(biāo)準(zhǔn)。而在美團外賣上領(lǐng)取會員卡之后，星巴克星級數(shù)據(jù)會自動同步，這意味著兩者會員數(shù)據(jù)互通。
以上服務(wù)體系，與餓了么此前制定的標(biāo)準(zhǔn)如出一轍。巧的是，這與美團的打法一脈相承。
2020年9月，美團前二號人物王慧文在清華開了門名叫《互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品管理》的課程，引起了眾多互聯(lián)網(wǎng)人的關(guān)注和討論。該課程中曾提到一個美團的經(jīng)驗：后發(fā)優(yōu)勢。
先發(fā)優(yōu)勢很好理解，即先發(fā)者獲得了創(chuàng)新者的標(biāo)簽，吸引了領(lǐng)先的人才，提前知道了有什么樣的坑，可能積累了不平等的戰(zhàn)略資源。商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，先發(fā)者優(yōu)勢十分重要。
不過，王慧文認為，后發(fā)者亦有優(yōu)勢——先發(fā)者已經(jīng)教育過資本和市場，后發(fā)者就不需要再去做痛苦的說服工作：有前人趟路，后發(fā)者就確信，這件事是可行的，剩下的就只是把可行的辦法找出來。
可以發(fā)現(xiàn)，利用后發(fā)優(yōu)勢“摘桃”的打法，從到店團購到社區(qū)團購，從充電寶到網(wǎng)絡(luò)打車再到共享單車……美團業(yè)務(wù)的發(fā)展伴隨著這一路徑依賴，在星巴克這件事上也不例外。
拿餓了么來說，與一個高標(biāo)準(zhǔn)、高要求的行業(yè)領(lǐng)袖級客戶，一同打磨出一套新的商業(yè)模式，需要傾注大量的人力、物力、財力。經(jīng)過千萬次打磨，餓了么與星巴克做成了專星送，實現(xiàn)了從0到1，這個過程必然伴隨著痛苦的磨合以及市場教育的投入。
但對于美團，利用后發(fā)優(yōu)勢接入，免去了這些趟水反復(fù)打磨的過程，無疑走了一條捷徑。
在《創(chuàng)新市場論》一書中，作者談到以硅谷為代表的美國創(chuàng)新市場的培育與形成時提到：
“美國硅谷創(chuàng)新領(lǐng)跑全球，其崛起及成功的根本原因是以一流大學(xué)（斯坦福大學(xué)）、一流科研人員與初創(chuàng)企業(yè)為核心主體，以自由開放、鼓勵創(chuàng)新、包容失敗的創(chuàng)新文化為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一套各主體緊密合作、相互促進的生態(tài)系統(tǒng)，形成了一個世界矚目的創(chuàng)新市場”。
放之此事，從商業(yè)行為來看，“走捷徑”無可厚非，不過怎樣能帶給星巴克新的創(chuàng)新服務(wù)和價值，是“美團們”早晚要解決和面對的命題。