文｜遠(yuǎn)川商業(yè)評(píng)論 蘆依

編輯｜楊婷婷

沒(méi)人想到，活躍在小紅書探店里的會(huì)員超市，會(huì)因供應(yīng)商“二選一”事件成為焦點(diǎn)。

在家樂(lè)福首家會(huì)員店開(kāi)業(yè)當(dāng)天，不少供應(yīng)商迫于山姆會(huì)員店壓力臨時(shí)終止合作，有的供應(yīng)商在退貨失敗后甚至自掏腰包把商品搬空，消費(fèi)者只能退卡。盒馬也曾直指山姆會(huì)員店強(qiáng)制供應(yīng)商“二選一”，山姆會(huì)員店對(duì)此一概否認(rèn)[1]。

“二選一”的套路在零售業(yè)并不少見(jiàn)，其本質(zhì)是強(qiáng)勢(shì)的渠道商逼迫品牌方站隊(duì)。風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，入華前十年，家樂(lè)福也曾以強(qiáng)勢(shì)“壓榨供應(yīng)商”，收取各類費(fèi)用而出名[1]。電商強(qiáng)勢(shì)崛起后，大賣場(chǎng)的日子也就越來(lái)越不好過(guò)。2019年家樂(lè)福賣身蘇寧，如今連蘇寧也在等人接盤。

線下零售業(yè)一片哀嚎聲中，以Costco為代表的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店卻在夾縫中壯大，甚至不懼電商的沖擊。靠著極致性價(jià)比，Costco做到了2500億美元的市值，是全美僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵?。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯稱之為“最值得學(xué)習(xí)的零售商”，股神巴菲特曾調(diào)侃芒格，這是他“到死都不會(huì)賣”的神奇超市。

難怪大家都抄起了Costco的作業(yè)：麥德龍的2家會(huì)員店同時(shí)開(kāi)業(yè)、永輝超市把35家門店改造成了倉(cāng)儲(chǔ)超市，家樂(lè)福的會(huì)員首店，就因?yàn)椤岸x一”風(fēng)波上了熱搜。開(kāi)出3家會(huì)員店的盒馬直言：我們比Costco更懂中國(guó)人的胃。

那么問(wèn)題來(lái)了：

1. Costco的神奇之處是什么？

2. Costco為什么是電商沖擊下的“幸存者”？

3. Costco模式在國(guó)內(nèi)是條好出路嗎？

2011年，時(shí)任金山高管的雷軍去美國(guó)出差，第一次見(jiàn)識(shí)到了Costco的“魔力”。

一下飛機(jī)，高管們都涌進(jìn)Costco采購(gòu)，獵豹CEO傅盛更是稱贊其便宜：新秀麗超大號(hào)和大號(hào)行李箱在北京賣到9000多，在Costco只要900塊。雷軍探店歸來(lái)活學(xué)活用，把“極致性價(jià)比”變成了小米的標(biāo)簽。

在美國(guó)，Costco經(jīng)常收到“排隊(duì)太久”的投訴。2019年8月，Costco首次登陸中國(guó)大陸，由于人流量過(guò)大，Costco當(dāng)天被迫宣布下午暫停營(yíng)業(yè)。

讓企業(yè)家擁護(hù)、消費(fèi)者追捧的“極致性價(jià)比”，主要有兩層含義：同款賣得更便宜，或者同價(jià)質(zhì)量更高。極致性價(jià)比的精品路線，得益于兩方面的舉措。

（1）精簡(jiǎn)SKU，形成規(guī)模-低進(jìn)貨價(jià)-低售價(jià)的循環(huán)

Costco的SKU在3700左右，只有沃爾瑪（2萬(wàn)）的五分之一。品類雖少，單品規(guī)模卻高一籌。2019年，Costco單個(gè)SKU的銷售額超過(guò)4000萬(wàn)美元，遠(yuǎn)高于沃爾瑪?shù)?7萬(wàn)美元。

有這樣的銷量支持，Costco就有更大的議價(jià)權(quán)，向供應(yīng)商提要求。2003年，可口可樂(lè)曾想漲價(jià)，結(jié)果Costco轉(zhuǎn)身就上架了百事可樂(lè)[2]。一些品質(zhì)不夠好的供應(yīng)商也會(huì)被剔除。此舉換來(lái)了Costco的“低價(jià)高質(zhì)”。

但精簡(jiǎn)SKU不是“萬(wàn)能藥”。在許多平臺(tái)，SKU少意味著選擇有限，很難刺激復(fù)購(gòu)。京東為了刺激用戶買買買，也要從低頻的3C產(chǎn)品，擴(kuò)充到圖書、生鮮等更多高頻消費(fèi)品類。

關(guān)鍵在于，如何用精簡(jiǎn)到極致的SKU，覆蓋到最高頻、最爆款的商品?

（2）優(yōu)秀的選品+爆款引流能力

Costco在全球高薪聘請(qǐng)了采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。他們要在每個(gè)品類中精挑細(xì)選出1-2種，還要管理層親自試用后才能上架。用首席執(zhí)行官吉姆·辛內(nèi)加爾的話說(shuō)：“我們店里不會(huì)有市場(chǎng)上最便宜的太陽(yáng)眼鏡，但是會(huì)有最便宜的雷朋眼鏡[8]。”

為增強(qiáng)稀缺性，Costco早在1992年就推出了自有品牌kirkland（柯克蘭）。kirkland由供應(yīng)商代工，一周就能從設(shè)計(jì)到上架銷售[4]。在保質(zhì)的同時(shí)，還比市面同款便宜20%，其保健品已經(jīng)成為全美第一大健康品牌。

至于引流，Costco有各種不同的組合拳可以使用。便宜的產(chǎn)品不僅可以是烤雞（Costco美食廣場(chǎng)的4.99美元的烤雞，一年能賣出6000萬(wàn)只，十年沒(méi)有漲價(jià)），也可以是茅臺(tái)：Costco上海首店開(kāi)業(yè)，2500以上的茅臺(tái)只要1499，在兩個(gè)月內(nèi)吸引了20萬(wàn)會(huì)員。

除了超市，Costco也開(kāi)加油站，而且汽油很便宜。加油+購(gòu)物的一站式體驗(yàn)成了美國(guó)消費(fèi)者的常規(guī)操作。

優(yōu)秀的選品同時(shí)提高了客流量和周轉(zhuǎn)率，稀缺的自有品牌又能吸引會(huì)員。同時(shí)，Costco讓消費(fèi)者形成的“低價(jià)心智”，更是讓美國(guó)的續(xù)費(fèi)率穩(wěn)定在90%以上。

令人驚奇的地方在于，如此低價(jià)背后，Costco并不是在賠錢賺吆喝。

Costco賺錢不靠買賣的差價(jià)，而是會(huì)員費(fèi)。憑會(huì)員卡進(jìn)場(chǎng)消費(fèi)（以及加油），這一招既篩出了高消費(fèi)群體，也提前鎖定了收益。自1976年Costco就規(guī)定毛利率不得高于14%，賣貨基本不賺錢。這就催生了其“高質(zhì)低價(jià)”的精品路線。

但在連房租都不需要的電商面前，Costco又是如何存活的？

強(qiáng)大如沃爾瑪，也沒(méi)能擋住電商的沖擊。

2016年初，沃爾瑪突然宣布在全球關(guān)閉269家門店，波及1.6萬(wàn)名員工。雖然只占全球門店的1%，卻是近年來(lái)最大一波關(guān)店潮[4]。

賣貨本質(zhì)上是流通的生意。從生產(chǎn)到銷售的流通成本越低、效率和收益越高。沃爾瑪需要為租金和工資頭疼，電商卻根本不存在這個(gè)問(wèn)題。一邊是靠給商品漲價(jià)覆蓋成本的大賣場(chǎng)，一邊是連連打折降價(jià)的電商，消費(fèi)者自然用腳投票。

一眾實(shí)體零售“敦刻爾克大撤退”的時(shí)候，Costco非但沒(méi)被后浪拍死，還獲得了Amazon-proof的標(biāo)簽。因?yàn)镃ostco的流通效率碾壓了其他實(shí)體超市，一點(diǎn)不遜色于電商。

據(jù)東吳證券測(cè)算，盡管有店租和工資，但Costco的流通效率甚至比京東這種電商平臺(tái)還高[5]。從下面比價(jià)圖可知，在Costco有限的電器類SKU中，大多比電商渠道還要便宜，像日立的雙開(kāi)門大冰箱，比京東便宜了將近7000塊；而在日用品領(lǐng)域，Costco大包裝平攤下來(lái)的單位價(jià)格也大多比京東便宜。

Costco是怎么做到這么高效的？

首先，因?yàn)镾KU少，Costco的存貨和資金周轉(zhuǎn)速度更快，效率更高。對(duì)比來(lái)看，過(guò)去三年，Costco的存貨周轉(zhuǎn)率是11.5次左右，而高周轉(zhuǎn)的沃爾瑪約為8.5次左右，永輝超市約為8.1次[7]。效率也保證了高平效，沃爾瑪和家樂(lè)福的周均平效僅有100美元，而Costco有270美元，差不多翻了3倍[2]。

其次，Costco從選址、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、流通等各環(huán)節(jié)將成本壓縮到極致。相比沃爾瑪21.9%的費(fèi)用率，Costco費(fèi)用率只要10%。這主要有5點(diǎn)體現(xiàn)：

（1）不同于大賣場(chǎng)開(kāi)在鬧市，Costco選址在郊區(qū)。將近80%是自有物業(yè)，租金更低。

（2）倉(cāng)店合一，減少倉(cāng)儲(chǔ)成本，也節(jié)省了裝修費(fèi)。貨架下層用來(lái)賣貨，中上層用來(lái)存貨，補(bǔ)貨只需叉車。因?yàn)檠b潢簡(jiǎn)單，在美國(guó)Costco從拿地到新店開(kāi)業(yè)只需100天。

（3）采用倉(cāng)儲(chǔ)式大包裝，不需拆包分揀，減少人力成本。像沃爾瑪每千平方米需要20-24人，Costco只要12-14人[3]。為此，Costco還會(huì)要求供應(yīng)商專供大包裝的產(chǎn)品。

（4）精簡(jiǎn)流通鏈條。從供應(yīng)商直采，流通效率更高，也減少了中間商賺差價(jià)。

（5）不做廣告營(yíng)銷。Costco推廣新品，只需給消費(fèi)者試吃；每個(gè)會(huì)員贈(zèng)送的親屬卡，也有利于有口耳相傳。

這些降本舉措構(gòu)成了Costco“十十二”的營(yíng)收結(jié)構(gòu)，即用10%的毛利率覆蓋10%的費(fèi)用率，剩下2%的會(huì)員費(fèi)構(gòu)成凈利潤(rùn)。

更重要的是，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店與電商是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。

都是做“大而全”的生意，電商和大賣場(chǎng)高下立判，電商不僅真的有無(wú)限貨架，賣得更便宜還送貨上門。而Costco靠著精品路線，創(chuàng)造了“人無(wú)我有，人有我優(yōu)”的獨(dú)家體驗(yàn)，有些進(jìn)口洋貨電商買不到，有的賣的比電商還便宜，自然不受電商轄制。

雖然成為了網(wǎng)紅，但Costco在中國(guó)的開(kāi)店速度并不快。這背后，一定程度反映了會(huì)員店在國(guó)內(nèi)“水土不服”的問(wèn)題。

會(huì)員店在中國(guó)面臨著諸多挑戰(zhàn)。

首先，想讓用戶付費(fèi)并不容易。用戶面對(duì)幾十塊的騰訊會(huì)員都猶豫再三，更別提幾百的會(huì)員費(fèi)。會(huì)員店允許有效期最后一天退卡的政策也讓消費(fèi)者有了白嫖的機(jī)會(huì)（每人最多退2次）。

其次，會(huì)員店的大包裝，主要面對(duì)的是以多口家庭為單位的消費(fèi)群體。有網(wǎng)紅探店調(diào)侃稱“仿佛來(lái)到了巨人國(guó)”，到處是一盒能胖2斤的甜甜圈，三斤的提拉米蘇，比臉還大的蘋果派。三口之家買起來(lái)真香，單身人士只能望而卻步。

再者，會(huì)員店不像超市那樣出門就到。不同于國(guó)外喜歡開(kāi)車采購(gòu)，國(guó)內(nèi)喜歡就近解決。況且大城市的路況差，車牌難搞，打車又增加了購(gòu)物成本。

最后，會(huì)員店面對(duì)的是零售業(yè)態(tài)的激戰(zhàn)。跑贏超市不算勝利，還有更艱巨的戰(zhàn)斗在后頭，生鮮超市、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、乃至送貨上門的電商，也都在和會(huì)員店搶消費(fèi)者。

具體到兩家店的打法來(lái)看，Costco甚至沒(méi)做電商，只能線下采購(gòu)；山姆做了電商和即時(shí)配送。

從這個(gè)角度來(lái)看，新的本土?xí)T店天然有著更接地氣的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)人喜歡吃新鮮，盒馬就做了唯一賣活鮮的會(huì)員店，在選品上也更符合“中國(guó)胃”，比如賣崇明大米、鮮肉筍丁燒賣等上海風(fēng)味。目前，盒馬上海的首家會(huì)員店開(kāi)業(yè)2個(gè)月已經(jīng)盈利。

模式好復(fù)制，規(guī)模卻不好超越。新玩家們要面臨選址、選品和搶供應(yīng)商的三重挑戰(zhàn)。

（1）選址

會(huì)員店不止注重面積，更要求超大的停車場(chǎng)。這也使得前期投入很重，新玩家進(jìn)不來(lái)，只是大零售商的游戲。Costco的單店面積往往要1.5萬(wàn)平方米，相當(dāng)于35個(gè)籃球場(chǎng)。而盒馬的北京會(huì)員店，光商場(chǎng)就占地1.7萬(wàn)平方米，還擁有超4000個(gè)車位。

（2）選品

想拉來(lái)會(huì)員，就要選到性價(jià)比最高、最爆款的商品。光說(shuō)飲食習(xí)慣，中國(guó)人對(duì)美食更挑剔，口味也更多元，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市需要不斷豐富。Costco這邊有美國(guó)風(fēng)味的烤雞，盒馬就搬出更中國(guó)特色的烤鴨。

（3）選供應(yīng)商

“二選一”的風(fēng)波，證明了優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商是會(huì)員店的稀缺資源。在兩大山頭面前，新秀能否爭(zhēng)取到供應(yīng)商的獨(dú)家合作，源自平臺(tái)是否擁有足夠的議價(jià)權(quán)。而議價(jià)權(quán)又具有馬太效應(yīng)，往往是強(qiáng)者恒強(qiáng)。

相比經(jīng)營(yíng)端，會(huì)員店水土不服的更大隱患在于消費(fèi)需求端：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)能否容納這么多會(huì)員店？

從市場(chǎng)規(guī)?？矗珻ostco主攻一二線城市，面向中產(chǎn)階級(jí)家庭。高消費(fèi)群體的另一面是規(guī)模天花板低——2020年Costco創(chuàng)收1630億美元，而落寞的沃爾瑪仍然賺了5600億美元。

從競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，就算中產(chǎn)愿意付費(fèi)，但會(huì)員模式具有“排他性”，大多用戶只會(huì)為一家付費(fèi)。比起存量用戶，新玩家們更要去挖掘增量用戶，爭(zhēng)奪中產(chǎn)的第一張會(huì)員卡?，F(xiàn)在兩大山頭總共圈了430萬(wàn)會(huì)員，新增量已經(jīng)不好找了。

當(dāng)新秀們開(kāi)始積極拓店，面臨的可能卻是中產(chǎn)階級(jí)和家庭用戶不夠分的尷尬境地。

在美國(guó)大片里，去倉(cāng)儲(chǔ)超市購(gòu)物往往是這樣的場(chǎng)景：周末一家人開(kāi)著大皮卡或SUV，奔馳在人煙稀少的鄉(xiāng)村馬路上，一次采購(gòu)就能囤夠一個(gè)月的口糧。

商業(yè)模式植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)人文與地理環(huán)境中。美國(guó)龐大的中產(chǎn)階級(jí)，極高的汽車普及率以及多人口結(jié)構(gòu)的家庭，孕育出了Costco這樣長(zhǎng)盛不衰的線下零售之王。

而在國(guó)內(nèi)，這種構(gòu)想或許就變成了擁堵的交通、難搞的車牌。大城市的社畜們忙著加班和相親，中產(chǎn)們背著房貸還在薅社區(qū)團(tuán)購(gòu)0.99元的雞蛋。

比起要開(kāi)半天的車去倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，似乎不如睡上半天，然后打開(kāi)手機(jī)叫個(gè)外賣。

[1]供應(yīng)商的苦衷：山姆與家樂(lè)福，一個(gè)黑一個(gè)更黑，新浪科技

[2]批發(fā)零售行業(yè)自有品牌系列報(bào)告：從Costco看國(guó)內(nèi)超市，自有品牌和生鮮，招商證券

[3]Costco重塑“人貨場(chǎng)”，打造美國(guó)零售業(yè)界典范，中泰證券

[4]沃爾瑪宣布全球關(guān)269家門店，電商沖擊百貨業(yè)關(guān)店潮來(lái)襲，央廣新聞

[5]流通損耗、渠道變遷與京東集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，東吳證券

[6]小米、拼多多都在學(xué)Costco，但這3點(diǎn)啟發(fā)才適合普通創(chuàng)業(yè)者，蛋解創(chuàng)業(yè)

[7]中金看海外公司：Costco的成功沒(méi)有秘密，中金公司

[8]讀懂一夜爆紅的Costco，看這一篇就夠了，CEIBS