“甜甜的酸酸的，有營養(yǎng)味道好”。你或許還記得20年前的這句廣告語。
AD鈣奶、營養(yǎng)快線、王力宏代言的娃哈哈礦泉水，是很多人的童年記憶。它們背后的娃哈哈集團(tuán)曾是1990年代一家典型的“中國式”成功企業(yè)。只是那一代的傳奇公司大多都無法避免被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。
2010年，娃哈哈業(yè)績進(jìn)入500億俱樂部，創(chuàng)始人宗慶后發(fā)出豪言，要達(dá)到1000億的目標(biāo)。7年過去了，不但目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，業(yè)績還在2012年出現(xiàn)了拐點(diǎn)。
根據(jù)胡潤研究院發(fā)布的2016年度《胡潤百富榜》，其中宗慶后家族以1120億元的財(cái)富排名第五，財(cái)富值較上一年度的1350億元，縮水230億。
娃哈哈正在遭遇前所未有的困窘。
“娃哈哈真的太土了。”土生土長的杭州人小虎說起來自己家鄉(xiāng)最大的飲料公司時(shí)，多少帶點(diǎn)有恨鐵不成鋼的感覺。這位92年的杭州男生從小一直喝AD鈣奶，但上大學(xué)之后，他開始喜歡上可口可樂，娃哈哈就悄無聲息地從他的“飲料品牌庫”中消失了。“也沒有為什么，反正就是不喝了，大概看起來不很中產(chǎn)階級吧。”
這也許是宗慶后創(chuàng)立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今即便宗慶后依然堅(jiān)持每年出差200多天，去走訪經(jīng)銷商和銷售現(xiàn)場，但在北京包括永輝超市在內(nèi)的很多大型超市，貨架上除了營養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥之外，你幾乎找不到娃哈哈更多的產(chǎn)品。
去年出現(xiàn)在貨架上的貓緣咖啡、清透椰子水已經(jīng)消失，連娃哈哈的綠茶也被康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉的茶飲料擠下貨架，在7-11、全家這些便利店，能看到的娃哈哈產(chǎn)品更少，多數(shù)情況只有換了新包裝的娃哈哈晶鉆瓶裝水。
這顯然是極其危險(xiǎn)的事情，在新品層出不窮的飲料市場，娃哈哈已經(jīng)多年沒有新的明星產(chǎn)品，人們留有印象的仍然只是營養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥等多年前的爆品，但它們已經(jīng)被越來越多的競品趕超。以至于宗慶后在央視《對話》采訪中反思娃哈哈為什么會(huì)出現(xiàn)下滑，缺少新的大單品就是重要一點(diǎn)。
過于依靠某一個(gè)大單品的風(fēng)險(xiǎn)在于，當(dāng)這個(gè)產(chǎn)品不再受市場歡迎往往會(huì)給公司業(yè)績帶來直接影響。
娃哈哈正面臨這種境遇。原有的爆品不再受歡迎，新的大單品遲遲未能出現(xiàn)，甚至在娃哈哈一向引以為榮的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，娃哈哈也賣不動(dòng)了。
代理了娃哈哈11年的四川樂山金朋商行的二代老板楊雪告訴界面新聞，等處理完過年時(shí)的娃哈哈“陳貨”，就徹底不做了。
楊雪的父親為該商行的一代老板，一直負(fù)責(zé)樂山市下面4個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的娃哈哈產(chǎn)品經(jīng)銷、送貨，曾經(jīng)生意好的時(shí)候一個(gè)月能走30萬元的貨。2015年第一次出現(xiàn)虧損時(shí)，楊雪并未放在心上，不過到了2016年，勢頭越發(fā)不對勁，庫房的存貨越來越多。
經(jīng)銷商的利潤率本身就很低，必須要靠走量才能賺錢，可是過去一年楊雪每個(gè)月只敢進(jìn)5萬的貨。據(jù)楊雪介紹， “一件AD鈣奶（24瓶）只賺1元，營養(yǎng)快線一件（15瓶）只有2-3元的利潤，大營養(yǎng)快線（1.5升裝）春節(jié)時(shí)只有0.5元的利潤。”
在確信代理娃哈哈變得無利可圖后，楊雪打算在最近幾個(gè)月虧本清倉，等到了6月產(chǎn)品過期時(shí)，還處理不掉的就倒掉產(chǎn)品賣瓶子。正在處理的產(chǎn)品包括娃哈哈的花生牛奶、激活派、啟力、蘇打水等多個(gè)產(chǎn)品。不過處理完娃哈哈的存貨后，楊雪還會(huì)繼續(xù)賣其他公司比如銀鷺、怡寶、尖叫、脈動(dòng)等這些銷量較好的產(chǎn)品。
楊雪也想不通，為什么娃哈哈在農(nóng)村市場不好賣了。
多數(shù)消費(fèi)者或許并不知道，娃哈哈一直在不停地推新品，它出產(chǎn)過的產(chǎn)品多達(dá)300多種。不過它們大部分的產(chǎn)品路線和推廣方式幾乎一致——找一個(gè)市場上的成功飲料對標(biāo)，然后低成本迅速復(fù)制一款，并借助娃哈哈強(qiáng)大而穩(wěn)固的經(jīng)銷商渠道投放至渠道終端，同時(shí)輔以大規(guī)模廣告宣傳。
知乎上一位叫汪維的用戶曾列舉了娃哈哈曾經(jīng)模仿的幾款經(jīng)典產(chǎn)品。他在文中調(diào)侃預(yù)測，市面上什么新飲料賣得還可以味道也還行，娃哈哈90%可能性都會(huì)出同款。因此，娃哈哈在業(yè)內(nèi)還有個(gè)外號叫 “飲料界騰訊”。
在90年代，中國處在野蠻增長的時(shí)候，這種低成本、快速的開發(fā)生產(chǎn)的“山寨貨”產(chǎn)品策略曾為娃哈哈帶來了巨大的成功。
比如1987年，宗慶后創(chuàng)立了娃哈哈“兒童營養(yǎng)液”，對標(biāo)的正是廣州太陽神。只用了兩年時(shí)間，這款飲料的銷售就接近1億元。
1991年，娃哈哈又瞄上了樂百氏，推出了第二款產(chǎn)品——“果奶”，只用了一年時(shí)間就銷量破億。到了1996年，娃哈哈直接針對樂百氏鈣奶推出升級產(chǎn)品——AD鈣奶。
“跟風(fēng)模仿在低成本大規(guī)模制造的時(shí)代，這種后發(fā)制人的戰(zhàn)略，通過自己的渠道優(yōu)勢可以迅速搶占市場份額。”北京志起未來營銷咨詢集團(tuán)董事長、對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院顧問李志起在接受界面新聞采訪時(shí)分析。
娃哈哈可以說在這個(gè)策略上用到了極致。它甚至通過一個(gè)強(qiáng)大的聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式，總能把新品在短期內(nèi)迅速鋪向農(nóng)村的每一家小賣部，因而輕易反超模仿對象。
比如2005年哇哈哈模仿小洋人妙戀推出的營養(yǎng)快線這在高峰期一年銷售額為200億元，成為娃哈哈產(chǎn)品系中銷量最好的一個(gè)，這一紀(jì)錄已經(jīng)保持了12年。1998年推出的非?？蓸分苯犹钛a(bǔ)了農(nóng)村市場可樂市場的空白，最高時(shí)期為娃哈哈貢獻(xiàn)20億的銷售額。
不過，這樣的產(chǎn)品策略最大的問題在于它不是基于對消費(fèi)者需求和消費(fèi)趨勢的洞察，而是跟在競爭者的后面。當(dāng)中國零售市場開始逐漸走出蠻荒，走向品牌競爭，那些從小喝娃哈哈AD鈣奶的消費(fèi)者已經(jīng)變了。他們對飲料的要求變得豐富起來，他們在乎的不僅是味道和所謂的功能，還有品牌所代表的生活方式和身份標(biāo)簽。
在界面新聞?dòng)浾咦咴L的一家廣東肇慶大潤發(fā)超市里，隨機(jī)采訪了5名95后消費(fèi)者，其中一位從小喝AD鈣奶長大的女學(xué)生表示，現(xiàn)在如果在學(xué)校還喝AD鈣奶，會(huì)被男同學(xué)嘲笑。
表面上看，娃哈哈似乎也在嘗試變年輕，它最近兩年也推出過椰子水、即飲的貓緣咖啡，今年又開始主推針對女性白領(lǐng)的酵素飲料。然而，所謂年輕化、品牌升級，并不只是推出看起來時(shí)髦的流行新品這么簡單。
比如在最近兩年流行起來的茶飲料中，統(tǒng)一旗下的小茗同學(xué)算是最成功的新品之一。它在2015年夏天推出之前，與廣告公司李?yuàn)W貝納合作，對95后人群做了大量的研究，從口味偏好、到他們的語言和文化，這款二次元風(fēng)格的飲料才得以誕生。不僅僅是口味，包括產(chǎn)品的名字、性格、包裝設(shè)計(jì)等都屬于產(chǎn)品開發(fā)的一部分，而這一部分正在變得越來越重要，它直接關(guān)乎于是否能讓消費(fèi)者產(chǎn)生情感上的認(rèn)同感。但這樣基于消費(fèi)者洞察的產(chǎn)品開發(fā)能力顯然是娃哈哈最缺失的。
在產(chǎn)品思維上本質(zhì)的差別導(dǎo)致了它們在后期有著完全不同的營銷方式。
比如小茗同學(xué)的二次元95后人群定位，讓它的鋪貨上選擇了一二線城市的便利店和超市成為主要渠道。在營銷方式上，它不斷在強(qiáng)化自己二次元的幽默風(fēng)格。比如最近，它與QQfamily角色的冷笑話以漫畫形式搬上瓶身。
反觀娃哈哈的茶飲料，早在2002年以“天堂水，龍井茶”的口號推出之后，迅速在茶飲料市場風(fēng)靡，此后周星馳和馮小剛還為這個(gè)系列的茶飲料做過代言。但在康師傅茉莉花茶、農(nóng)夫山泉東方樹葉、統(tǒng)一小茗同學(xué)相繼火爆茶飲料市場后，娃哈哈綠茶在2013年前后已經(jīng)停產(chǎn)了。在營銷方式上，娃哈哈茶飲料也并無特色，僅以簡單粗暴的廣告轟炸消費(fèi)者的耳朵。
而這樣的方式，幾乎過去20多年從未變化過。
龐大高效的銷售體系，曾經(jīng)也是娃哈哈的核心優(yōu)勢。豆子介紹，娃哈哈全國銷售人員大概有3000人左右，除此之外還有拓展隊(duì)員2000多人。這5000人被分成客戶經(jīng)理（上級為區(qū)域經(jīng)理和省級經(jīng)理）、商超經(jīng)理和拓展經(jīng)理。這個(gè)龐大的銷售隊(duì)伍能讓娃哈哈的產(chǎn)品快速推到各級經(jīng)銷商。
在對經(jīng)銷商管理上，娃哈哈實(shí)行8+4策略——做好8個(gè)老產(chǎn)品和4個(gè)新品。娃哈哈會(huì)不斷給經(jīng)銷商砸陳列費(fèi)用，達(dá)到產(chǎn)品的曝光率。在整體的品牌宣傳上，總部層面主要靠媒體廣告，即衛(wèi)視、央視廣告投放、綜藝節(jié)目廣告冠名、網(wǎng)劇電視劇廣告植入等。這些廣告的思維幾乎也和20年前一樣，強(qiáng)調(diào)的就是曝光。
無論從渠道還是營銷方式上，娃哈哈都在逐漸淪為一個(gè)在三四線和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的品牌。據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，在2014-2016三年間，明星產(chǎn)品營養(yǎng)快線（Flavoured Milk Drinks）的銷售額分別為153.6億元、115.4億元、84.2億元，幾乎縮減一半。
當(dāng)越來越多的娃哈哈產(chǎn)品變得難賣時(shí)，原來強(qiáng)勢的銷售體系也在受到挑戰(zhàn)，經(jīng)銷商和銷售團(tuán)隊(duì)之間開始出現(xiàn)各種矛盾。
據(jù)豆子介紹，由于省級銷售經(jīng)理任務(wù)越來越難完成，只能不斷給經(jīng)銷商發(fā)貨，這導(dǎo)致了大量壓貨。據(jù)豆子說，“想做一個(gè)新品，壓得越多死得越快。”幾乎是個(gè)行業(yè)規(guī)則。
在銷售任務(wù)的壓力下，這一兩年，娃哈哈的客戶經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理開始加速流失，而這也造成了更大的問題。“老的客戶經(jīng)理知道每個(gè)經(jīng)銷商的實(shí)力和風(fēng)格，新品下來之后懂得根據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)力發(fā)貨，即便壓貨也有尺度，但新的客戶經(jīng)理不熟悉情況，更多為了自己的績效不斷讓公司給經(jīng)銷商發(fā)貨，最后積壓導(dǎo)致經(jīng)銷商賠錢，自己也賺不了提成。”
兩名四川籍娃哈哈老員工，工齡分別是17年和11年，向界面新聞透露，因無法忍受四川省級經(jīng)理的管理和考核方式，選擇離開，與之一同離開的至少有六七名同事。這些扮演娃哈哈與經(jīng)銷商之間紐帶角色的老員工離職后，四川自貢、樂山等市場的經(jīng)銷商曾出現(xiàn)不穩(wěn)定情況，僅樂山銷售額從高峰時(shí)期的3000萬元規(guī)模下滑到如今的數(shù)百萬元。
而娃哈哈所寄希望的一些年輕化高端產(chǎn)品，顯然與公司現(xiàn)有的營銷體系更加不相匹配。在一二線渠道，娃哈哈并沒有太強(qiáng)的控制力。在便利店以及一些高端商超渠道，新品的競爭壓力和渠道費(fèi)用都在越來越大。
李志起拿貓緣咖啡舉了個(gè)例子。“多數(shù)消費(fèi)者已經(jīng)形成了娃哈哈是一個(gè)中低端的大眾飲料品牌的印象，突然上升到咖啡飲品市場，僅靠娃哈哈母品牌的拉動(dòng)力并不夠，需要投入巨大資金去塑造。”李志起分析道。
可惜，娃哈哈似乎也不愿意為單一產(chǎn)品投入太多的時(shí)間和精力。豆子透露，娃哈哈太急于求成了，一個(gè)新品不行馬上推另一個(gè)新品。如今的飲料市場，已經(jīng)越來越細(xì)分了。在新品上，僅僅靠粗暴的砸廣告鋪貨的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。
于是貓緣咖啡在推出2年后就以失敗告終。而這只是娃哈哈眾多新品里的一個(gè)。今年推出的酵素飲料仍然定位中高端，如果無法以量取勝，也許貓緣咖啡的今天就是酵素飲料的明天。
無論是娃哈哈的成功，還是它的失落，都要?dú)w功于創(chuàng)始人宗慶后。如同許多中國40后-60后的中國第一代企業(yè)家，他們聰明、勤奮、勇猛，但也同樣守舊、固執(zhí)、缺乏現(xiàn)代商業(yè)管理意識。
雖然宗慶后的女兒宗馥莉一直被認(rèn)定為接班人，但她實(shí)際上并未進(jìn)入核心。多位離職員工告訴界面新聞，娃哈哈的經(jīng)營決策仍然是宗慶后本人，這是一個(gè)高度集權(quán)的公司。甚至有人開玩笑說“娃哈哈的董事會(huì)議其實(shí)就走個(gè)過場”。
娃哈哈很大程度上依然是宗慶后一個(gè)人的帝國。而他今年已經(jīng)72歲。
與宗慶后一同老去的還有整個(gè)管理高層。據(jù)豆子透露，公司銷售人員老化、做銷售活動(dòng)沒創(chuàng)意，整個(gè)公司文化都像是“國企縮影，官僚氣息濃厚”。雖然娃哈哈也在不斷招聘大學(xué)生注入新的血液，但他們很多無法適應(yīng)，也不能解決實(shí)質(zhì)問題，流失率很高。即便是今年35歲的準(zhǔn)接班人宗馥莉早在2004年就進(jìn)入娃哈哈管理層，也未能改變父親一人獨(dú)大的做法。
外界曾經(jīng)對宗馥莉報(bào)以厚望。目前宗馥莉任職宏勝飲料集團(tuán)有限公司董事長、娃哈哈進(jìn)出口公司總經(jīng)理。宗馥莉在此前接受采訪時(shí)曾表示過，在飲料界希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。
不過宗馥莉主導(dǎo)的幾個(gè)產(chǎn)品似乎也并未見成效。比如去年7月，宗馥莉推出的高端定制化果蔬汁品牌——KellyOne，目前僅在上海和杭州小范圍中可見。
這個(gè)產(chǎn)品其實(shí)剛好趕上了正在興起的NFC（非濃縮果汁）飲料的新趨勢，在NFC飲料領(lǐng)域出現(xiàn)了零度果坊這樣在細(xì)分領(lǐng)域突圍的成功者，但KellyOne的知名度可謂微乎其微，娃哈哈官方幾乎沒有做過任何宣傳。
對于這么一家銷售額近600億的飲料帝國，娃哈哈形成的固有產(chǎn)品思維和銷售體系已經(jīng)很難掉頭做改變。而他對消費(fèi)者的了解，也還停留在多年之前。而隨著中國消費(fèi)市場逐漸成熟，人們對于品牌變得挑剔，不懂消費(fèi)者的產(chǎn)品自然會(huì)被淘汰。更何況，在日新月異的飲料市場，每天都在有新的產(chǎn)品新的概念出現(xiàn)，消費(fèi)者已經(jīng)有了越來越多的選擇。
或許是宗馥莉意識到了自己無法改變父親打拼多年的娃哈哈，于是她把目光放在了資本市場，希望通過收購新品牌來給哇哈哈帶來新的活力和增長。
4月初，香港上市公司中國糖果（08182.HK）發(fā)布公告，與潛在買家Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited簽訂收購意向書，這個(gè)公司的實(shí)際擁有人正是宗馥莉。此舉被解讀為“宗馥莉借力于資本市場給娃哈哈帶來新的增長機(jī)會(huì)和可能性”，但該說法隨后被娃哈哈集團(tuán)否認(rèn)，僅表示“這是宗馥莉的個(gè)人行為”。
一向拒絕上市的娃哈哈背后，掌舵人宗慶后雖然在老去，但卻極力維護(hù)著自己的帝國主權(quán)。而這個(gè)屬于上一個(gè)時(shí)代的帝國正在隕落。
（應(yīng)采訪對象要求，文中楊雪、金朋商行為化名）