文｜硅谷101
運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)正在上演一場(chǎng)引人注目的新老更替。來自美國(guó)的HOKA、瑞士的On昂跑等新銳品牌正以超過30%的增速快速崛起，而一些傳統(tǒng)巨頭在中國(guó)市場(chǎng)則遭遇增長(zhǎng)瓶頸。
從最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)可見這種鮮明反差：HOKA品牌在2025財(cái)年第二季度營(yíng)收同比增漲34.7%，達(dá)到5.71億美元；On昂跑第三季度凈銷售額同比增長(zhǎng)32.3%，創(chuàng)下上市以來新高，其亞太地區(qū)更實(shí)現(xiàn)了79.3%的驚人增長(zhǎng)；薩洛蒙在中國(guó)市場(chǎng)快速擴(kuò)張，三季度末已擁有165家門店，年底有望達(dá)到200家。
中國(guó)品牌也在這輪變革中展現(xiàn)出新的活力：安踏集團(tuán)上半年鞋類收入大漲18%至146億元，特步跑步品類銷售同比增長(zhǎng)25%。相比之下，傳統(tǒng)巨頭耐克在2025財(cái)年第一季度表現(xiàn)低迷，營(yíng)收116億美元，同比下降10%，凈利潤(rùn)10.51億美元，同比下降28%，其大中華區(qū)營(yíng)收同比減少3%。
然而，在市場(chǎng)繁榮的表象之下，代工廠的生存狀況卻不容樂觀。很多工廠不得不零利潤(rùn)接單，老板不計(jì)盈虧，只求能給工人發(fā)工資維持工廠運(yùn)轉(zhuǎn)。在中國(guó)，運(yùn)動(dòng)鞋代工廠的生存空間正在不斷被壓縮——一雙售價(jià)500元的運(yùn)動(dòng)鞋，工廠的利潤(rùn)可能只有10元。這種斷層式的利潤(rùn)分配，折射出整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)性問題。
在這期《硅谷101》中，我們邀請(qǐng)了一位在廣州深耕鞋類供應(yīng)鏈的顧問 Justin Liang（梁文忻）。他從零售采購(gòu)跨入鞋業(yè)，親歷了運(yùn)動(dòng)鞋從“運(yùn)動(dòng)屬性”到“日常穿搭”的風(fēng)潮演變，輾轉(zhuǎn)于大品牌、獨(dú)立廠牌和代工廠之間。他從工廠一線視角揭示了三個(gè)重要現(xiàn)象：
利潤(rùn)微薄，甚至“零利潤(rùn)接單”：Justin透露，許多工廠超過90%的訂單來自單一品牌，一旦庫(kù)存積壓或銷售下滑，工廠的打擊立竿見影。而現(xiàn)在，原材料和人工成本不斷上漲，許多工廠已經(jīng)被迫零利潤(rùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，只為維持工人薪水與廠房開支。
創(chuàng)新陷入停滯：耐克的Air氣墊誕生于1978年，阿迪達(dá)斯的Boost中底技術(shù)推出于2015年，而近十年來，運(yùn)動(dòng)鞋技術(shù)創(chuàng)新依舊是漸進(jìn)式的換材料、換配色，突破性的產(chǎn)品極度稀缺。Justin更以自己參與的一款耗資百萬(wàn)的“拉鏈鞋”為例，探討創(chuàng)新為何屢屢在市場(chǎng)碰壁。
消費(fèi)需求“去運(yùn)動(dòng)化”，市場(chǎng)趨于多元：居家辦公和舒適風(fēng)潮改變了消費(fèi)者選擇，越來越多人從運(yùn)動(dòng)鞋轉(zhuǎn)向拖鞋、居家鞋，運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)正在經(jīng)歷“去中心化”的分流，再加上“內(nèi)卷”的國(guó)潮品牌不斷壓低價(jià)格，行業(yè)正陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)的循環(huán)。
Justin的觀察顛覆了我們從財(cái)報(bào)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)中得來的直觀印象：運(yùn)動(dòng)鞋看似風(fēng)光，制造業(yè)已在懸崖邊緣。
以下是部分訪談精選
01 繁榮背后的生存困局：500元的運(yùn)動(dòng)鞋，工廠只賺10元
杜秀：從你的角度看，你覺得最近這個(gè)行業(yè)有什么比較大的變化或者趨勢(shì)嗎？
Justin：最大的變化就是街頭風(fēng)潮和由此延伸的運(yùn)動(dòng)鞋風(fēng)潮。無(wú)論是疫情前還是疫情后，市場(chǎng)的核心趨勢(shì)都和街頭風(fēng)潮密切相關(guān)。早在2012年之前，市面上主導(dǎo)的鞋類主要是時(shí)裝鞋、女裝鞋或者男裝皮鞋，這些相對(duì)正式的鞋子。當(dāng)時(shí)，運(yùn)動(dòng)鞋的應(yīng)用場(chǎng)景基本上局限于運(yùn)動(dòng)，而不是日常穿著。
但從2012年開始，隨著街頭文化的興起，運(yùn)動(dòng)鞋和板鞋開始流行起來，逐漸成為主力鞋款。這個(gè)潮流已經(jīng)無(wú)法逆轉(zhuǎn)，很少有人再把時(shí)裝鞋或者皮鞋作為日常主力的穿搭選擇。
杜秀：你們專業(yè)人士在評(píng)價(jià)一款鞋子的創(chuàng)新時(shí)，主要關(guān)注哪些標(biāo)準(zhǔn)？
Justin：從行業(yè)的技術(shù)角度來看，我們認(rèn)為一款鞋子的產(chǎn)品力，首先體現(xiàn)在它的功能上，而功能通常通過材料創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。比如很早之前Ortholite泡棉，當(dāng)時(shí)最大的賣點(diǎn)是抗菌和耐踩。這種泡棉材料現(xiàn)在已經(jīng)普及，但在當(dāng)年絕對(duì)是非常創(chuàng)新的技術(shù)，現(xiàn)在中國(guó)臺(tái)灣的工廠已經(jīng)能把這種材料做得既便宜又好，但當(dāng)初它確實(shí)是一次突破。
所以，我們?cè)u(píng)價(jià)創(chuàng)新時(shí)，首先會(huì)看材料。比如，一個(gè)鞋底如果能設(shè)計(jì)出四種不同的密度，這就是材料上的突破。其次是結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新，比如從普通的膠水粘合升級(jí)到插拔或者模塊化組合設(shè)計(jì)，這都是結(jié)構(gòu)上的亮點(diǎn)。但如果只是在配色上做文章，那就不能算是真正的創(chuàng)新了。
杜秀：那現(xiàn)在主流的運(yùn)動(dòng)鞋結(jié)構(gòu)有哪些模式？
Justin：目前主流的運(yùn)動(dòng)鞋結(jié)構(gòu)分為兩大類：
第一類是板鞋，也叫硫化鞋。這種鞋子技術(shù)含量不高，工藝是用生橡膠將鞋包裹起來，再放進(jìn)高溫高壓的硫化爐里“煮熟”，讓橡膠變硬。匡威的鞋就是典型的硫化鞋。硫化鞋雖然歷史悠久，但沒什么技術(shù)上的革新。
第二類是冷粘鞋，也就是目前主流的運(yùn)動(dòng)鞋結(jié)構(gòu)，包括籃球鞋、跑鞋等，比如耐克、阿迪達(dá)斯、安踏、李寧這些品牌。它的制作工藝是用膠水將大底、中底和鞋面粘在一起，占據(jù)了運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)90%的份額。
對(duì)，從七十年代開始，運(yùn)動(dòng)鞋的結(jié)構(gòu)技術(shù)基本已經(jīng)固化了。雖然后來有一些新的設(shè)計(jì)，比如不需要膠水就能把鞋面和鞋底結(jié)合的結(jié)構(gòu)，但這些技術(shù)一直沒能大規(guī)模應(yīng)用。原因在于，它們的先天缺陷很多，比如使用壽命短、穿著舒適度不足、設(shè)計(jì)自由度不高等。相比之下，冷粘型工藝既成熟又靈活，可以滿足各種復(fù)雜設(shè)計(jì)，所以一直是行業(yè)的主流選擇。
杜秀：比如一雙普通的運(yùn)動(dòng)鞋，各部分成本占比如何？
Justin：一般來說，面料的成本占比在30%-40%，模具和配飾部分，比如中底、后跟的支撐件等，也占30%左右。這兩個(gè)部分的比例有時(shí)候會(huì)互換，具體取決于設(shè)計(jì)需求和材料選用。比如，有些設(shè)計(jì)中，模具成本會(huì)特別高，超過面料，但也有一些鞋型因?yàn)檫x用了高端材料，面料成本反而高于模具。
剩下的部分就是輔料和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人工成本，還有運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，這些加起來大約占30%。運(yùn)營(yíng)費(fèi)用包含了工廠的基礎(chǔ)管理開支，比如水電、房租等，還包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理成本，比如采購(gòu)、排產(chǎn)等。最后就是代工廠的利潤(rùn)，這個(gè)比例一般只有5%-10%。但在實(shí)際中，現(xiàn)在很多工廠為了拿單，利潤(rùn)甚至被壓縮到接近于零。
杜秀：代工廠的利潤(rùn)可以提前算出來嗎？比如在生產(chǎn)前，能確定具體賺多少嗎？
Justin：是的。在報(bào)價(jià)階段，品牌方通常會(huì)要求代工廠提交一份詳細(xì)的成本核算表，這里面包括人工成本、管理費(fèi)用以及利潤(rùn)率，也就是我們行業(yè)里說的LOP（Labor、Overhead、Profit）。這些成本必須分項(xiàng)列得非常清楚，比如你雇了多少工人，每個(gè)工人每小時(shí)的工時(shí)成本是多少，工廠的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，包括水電、房租，甚至管理層的薪資，這些都要核算進(jìn)去。最后，還要把你的利潤(rùn)率明確標(biāo)出來。
不過，這只是理論上的利潤(rùn)。實(shí)際上，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，很多代工廠為了搶單，已經(jīng)把利潤(rùn)壓縮到了接近于零的水平。換句話說，品牌方的核算表里可能會(huì)寫著“利潤(rùn)率5%-10%”，但在實(shí)際生產(chǎn)中，很多時(shí)候這部分利潤(rùn)幾乎是名義上的?，F(xiàn)在的工廠基本上都在靠薄利多銷勉強(qiáng)維持，能熬下來的也都是希望訂單量能穩(wěn)定或者進(jìn)一步增長(zhǎng)。
杜秀：假設(shè)一雙零售價(jià)500元的鞋，品牌方的成本大概是多少？
Justin：一般來說，一雙零售價(jià)500元的鞋，品牌方的出廠成本大概是在100元左右。也就是說，這雙鞋從我們代工廠拿貨的價(jià)格是100元。而我們作為代工廠，可能只賺10塊錢的利潤(rùn)。
這500元的售價(jià)里，至少有300元是被中間環(huán)節(jié)吃掉了。這些中間環(huán)節(jié)包括渠道費(fèi)用，比如商場(chǎng)、經(jīng)銷商要抽成；還有廣告費(fèi)用，比如明星代言費(fèi)、電視廣告費(fèi)等；再加上品牌自身的人工和運(yùn)營(yíng)成本，像設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的薪資、市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，這些都是一筆不小的開銷。換句話說，消費(fèi)者買這雙鞋所花的500元里，真正花在“鞋”本身材料和制造上的，其實(shí)只占很小一部分。
杜秀：相比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)移到海外會(huì)不會(huì)更有機(jī)會(huì)？國(guó)外消費(fèi)者的購(gòu)買力是不是高一些？
Justin：海外市場(chǎng)確實(shí)有一定的優(yōu)勢(shì)，特別是匯率上的差異。比如，500元人民幣在歐美市場(chǎng)大概只相當(dāng)于70美元。而在歐美市場(chǎng)，最低時(shí)薪差不多是20美元，一個(gè)人干3個(gè)小時(shí)就能買一雙鞋。從購(gòu)買力的角度來看，確實(shí)相對(duì)寬松，花70美元買雙鞋對(duì)他們來說并不是很大的負(fù)擔(dān)。
但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的問題是消費(fèi)者的價(jià)格敏感度太高了。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的年輕消費(fèi)者對(duì)于鞋子的心理價(jià)位非常明確，300元是一個(gè)重要的“心理線”。一旦價(jià)格超過300元，他們會(huì)覺得不值，轉(zhuǎn)而去買耐克、阿迪的打折款。這個(gè)問題對(duì)我們做代工的影響很大，因?yàn)槿绻放品较朐趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，他們就必須壓低售價(jià)。而售價(jià)壓低的結(jié)果就是對(duì)代工廠的出廠價(jià)要求也會(huì)更苛刻，工廠的利潤(rùn)空間進(jìn)一步被壓縮。
杜秀：所以現(xiàn)在的情況是不是有點(diǎn)像“死亡螺旋”？行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，大家卷得很厲害，最后整個(gè)行業(yè)都受到了影響。
Justin：可以說每個(gè)人都在拼命壓低價(jià)格搶市場(chǎng)。
杜秀：但疫情之后，運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服飾的需求不是大幅上漲了嗎？整個(gè)市場(chǎng)在增長(zhǎng)，按理說應(yīng)該大家都能分到更多蛋糕才對(duì)。為什么你們行業(yè)的感受還是這么差？
Justin：沒錯(cuò)，疫情之后，全球范圍內(nèi)居家辦公的興起確實(shí)推動(dòng)了運(yùn)動(dòng)鞋的需求增長(zhǎng)。大家不用再穿那些“束縛人性”的衣服，比如牛仔褲或者正裝。這種環(huán)境下，運(yùn)動(dòng)鞋一度成為首選，市場(chǎng)整體需求上漲得很明顯。尤其是疫情初期，“運(yùn)動(dòng)奢華”（Sport Chic）風(fēng)潮流行起來，消費(fèi)者更愿意買那些既有運(yùn)動(dòng)功能又顯得時(shí)尚的高端運(yùn)動(dòng)鞋，市場(chǎng)看起來很繁榮。
但是，這種趨勢(shì)并沒有持續(xù)太久。隨著時(shí)間推移，消費(fèi)者的需求逐漸轉(zhuǎn)向更加松弛、更居家的鞋款，比如拖鞋、半跟鞋，甚至一些木屐式鞋款。這些鞋子因?yàn)槭孢m性和隨意性更高，開始取代傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)份額。消費(fèi)者開始覺得運(yùn)動(dòng)鞋“太緊了”、“太正式了”，不夠輕松自在。所以從我的體感來看，現(xiàn)在傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)實(shí)際上是在逐步惡化。
杜秀：也就是說，雖然整個(gè)鞋類市場(chǎng)在變大，但并沒有真正幫到傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)鞋這個(gè)品類實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？
Justin：對(duì)，現(xiàn)在市場(chǎng)的趨勢(shì)是走向更多元化。以前，在2012年之前，所謂的“多元化”其實(shí)只是局限在一個(gè)類別里面，比如時(shí)裝鞋這個(gè)大類會(huì)分出女裝正裝、男裝休閑這樣的細(xì)分品類，但整體上皮鞋仍然占據(jù)主導(dǎo)地位。那時(shí)候的“多元化”更多指的是同一個(gè)類目里，不同品牌通過設(shè)計(jì)區(qū)分風(fēng)格，而不是類目的本質(zhì)多樣化。
但到了2012年之后，市場(chǎng)突然發(fā)生了很生硬的轉(zhuǎn)變，時(shí)裝鞋被迅速拋棄，運(yùn)動(dòng)鞋成為主流?，F(xiàn)在，這種趨勢(shì)又在發(fā)生變化，消費(fèi)者逐漸向更舒適、更居家的鞋類轉(zhuǎn)變。我認(rèn)為我們正處在一個(gè)轉(zhuǎn)型期，一個(gè)過渡階段。未來市場(chǎng)的重心很可能會(huì)逐步轉(zhuǎn)向松弛和居家風(fēng)格的鞋款。
杜秀：這確實(shí)和我們從數(shù)據(jù)或財(cái)報(bào)上看到的情況有很大不同。因?yàn)閺恼w來看，市場(chǎng)是在增長(zhǎng)的。而且，像一些小眾鞋類品牌的財(cái)報(bào)表現(xiàn)也非常不錯(cuò)，比如露露樂蒙（Lululemon）也開始做鞋，還有昂跑這樣的?；谶@些信息，我們會(huì)覺得市場(chǎng)狀態(tài)很好。但你們從業(yè)者的感受卻完全不一樣。
Justin：是的，我們從業(yè)者的體感非常差。鞋類行業(yè)現(xiàn)在或許還算不上完全的夕陽(yáng)行業(yè)，但鞋廠本身絕對(duì)是一個(gè)夕陽(yáng)行業(yè)。
整個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)現(xiàn)在都不好過。無(wú)論是硫化鞋、板鞋、籃球鞋、足球鞋、跑鞋，幾乎所有品牌都在掙扎。唯一還能看到一些笑容的，可能只有那兩家新銳品牌。但誰(shuí)知道他們能紅多久，能火多久呢？畢竟，潮流往往都是短暫的，很快就會(huì)被遺忘。但我認(rèn)為，不管是從創(chuàng)新還是從熱度來看，如果你放棄了創(chuàng)新，只是滿足于賺些換皮的利潤(rùn)，那這家公司離衰退就不遠(yuǎn)了。
02 "只能在物料上創(chuàng)新"——一個(gè)古老行業(yè)的瓶頸
杜秀：從你們的角度來說，制鞋這個(gè)行業(yè)內(nèi)部有沒有“鄙視鏈”？金字塔的頂端是什么樣的呢？
Justin：肯定是手工皮鞋，毫無(wú)疑問。
手工皮鞋就是手工開皮、手工裁剪、手工縫制，所有的工序都是靠一雙手來完成的。英國(guó)的Northampton（北安普頓）鞋匠就是這類手工皮鞋工藝的代表。手工皮鞋無(wú)論從歷史地位還是技術(shù)含量上來說，絕對(duì)是行業(yè)金字塔的頂端。
再往下，就是一些女裝高跟鞋品牌，比如Jimmy Choo，這類品牌可以算是站在金字塔頂端的另一個(gè)分支，和手工皮鞋幾乎在同一水平線上。不過，手工皮鞋可能還是會(huì)“往下看”它一點(diǎn)。而Jimmy Choo則能鄙視那些像Steve Madden、Sam Edelman或者Neutralizer這類完全流水線生產(chǎn)的品牌。
如果只從技術(shù)含量的角度來看，再往下就是運(yùn)動(dòng)鞋了。其實(shí)運(yùn)動(dòng)鞋的技術(shù)水平并不低，尤其是像耐克這類品牌，工藝上甚至不比高跟鞋差。不過，運(yùn)動(dòng)鞋再往下就是板鞋，比如匡威這類，技術(shù)含量就相對(duì)很低了?；旧现灰研幼龀鰜砭托辛?。所以說，我這算是高開低走了。
杜秀：在你的從業(yè)生涯中，有沒有哪一雙鞋或者某個(gè)項(xiàng)目讓你覺得特別驕傲？甚至是能夠觸發(fā)一些創(chuàng)新機(jī)會(huì)的？
Justin：當(dāng)年我們做過一個(gè)意大利品牌叫ACBC的鞋子，它是一個(gè)非常特別的項(xiàng)目。
它當(dāng)時(shí)真的是顛覆性的設(shè)計(jì)，一直到現(xiàn)在我都覺得它非常具有革命性。它最大的特點(diǎn)就是把鞋面和鞋底分開了。剛才我們聊到，傳統(tǒng)鞋子是通過膠水和中底將鞋面和鞋底結(jié)合起來的。而這個(gè)品牌直接取消了中底，把粘合媒介從膠水變成了拉鏈。
也就是說，一雙鞋的鞋底是固定的，但鞋面是可以隨意更換的。只要有一雙鞋底，你可以隨時(shí)把鞋面拆下來，再裝上新的鞋面，這樣鞋子就變成了另一雙。
杜秀：聽起來有點(diǎn)像樂高那種拼插的設(shè)計(jì)方式。
Justin：對(duì)，類似的。不過在美國(guó)其實(shí)早有類似的嘗試，但做得很丑。當(dāng)時(shí)他們用的是那種大塊的塑料拉鏈，齒很大，非常顯眼。他們還給這種鞋子起了個(gè)外號(hào)叫“鯊魚”，因?yàn)樾拥睦溇拖駨堥_嘴的鯊魚一樣，牙齒特別明顯，很形象，但是真的不好看。
而我們做的版本用了非常細(xì)的尼龍拉鏈，整體更加隱形，視覺效果要好很多。而且我們還在拉鏈上加了一層防潑水的襯布和涂層，雖然不能完全防水，但潑上一杯水，鞋子里面是不會(huì)濕的。
而且這款鞋不僅在外觀上更美觀，功能性也更有突破。美觀本身就是一種革命性的創(chuàng)新，因?yàn)槔溤叫?，?duì)它的性能要求就越高。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)技術(shù)，需要在設(shè)計(jì)和工藝上達(dá)到非常高的標(biāo)準(zhǔn)。所以，當(dāng)初我接到這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，真的覺得非常有挑戰(zhàn)性。
杜秀：你們花了多久時(shí)間去完成這雙鞋的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)？
Justin：我和另外一個(gè)同事一起花了一年的時(shí)間才完成它。可以說，對(duì)我們來說，這雙鞋就像自己的親生孩子一樣，我們都很驕傲。但遺憾的是，這款鞋后來賣得不好。
杜秀：為什么？是因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)這個(gè)品牌或者產(chǎn)品概念不了解，還是他們對(duì)這個(gè)設(shè)計(jì)本身不認(rèn)可？
Justin：其實(shí)消費(fèi)者對(duì)這個(gè)概念是很感興趣的。剛開始的時(shí)候，大家對(duì)這種可以更換鞋面的設(shè)計(jì)都非常好奇。而且運(yùn)營(yíng)方定的價(jià)格在當(dāng)時(shí)（2017年）也算合理，并不是高不可攀的“天價(jià)”。在我們上海店開張的時(shí)候，確實(shí)吸引了很多人排隊(duì)試穿，場(chǎng)面一度很熱鬧。但是，這次試穿直接毀掉了這雙鞋的市場(chǎng)前景，因?yàn)樗脑O(shè)計(jì)有一個(gè)致命的缺陷——鞋楦非常窄，不適合亞洲人的腳型。
杜秀：那為什么在設(shè)計(jì)的時(shí)候沒有解決這個(gè)問題呢？
Justin：其實(shí)我們?cè)缇桶l(fā)現(xiàn)這個(gè)問題了，也向設(shè)計(jì)師提出過意見。我們說，這雙鞋的楦型太窄了，亞洲人會(huì)穿不進(jìn)去，必須改寬一點(diǎn)。但設(shè)計(jì)師直接拒絕了，他說如果把鞋楦改寬了，這雙鞋就不好看了。
杜秀：設(shè)計(jì)師是哪國(guó)人？
Justin：意大利人。
杜秀：所以意大利人和亞洲人的腳型本來就是完全不一樣的？
Justin：對(duì)，完全不同。亞洲人的腳型特點(diǎn)是前掌寬、腳背高，而歐洲人、特別是意大利人的腳型偏瘦長(zhǎng)，腳背也比較低。設(shè)計(jì)師當(dāng)時(shí)完全沒有考慮過亞洲消費(fèi)者的需求。我們作為開發(fā)團(tuán)隊(duì)其實(shí)已經(jīng)提出了修改建議，但設(shè)計(jì)師堅(jiān)持不改。這就是一個(gè)典型的案例——設(shè)計(jì)師的“自負(fù)”戰(zhàn)勝了專業(yè)意見。歸根結(jié)底，產(chǎn)品失敗的原因并不是運(yùn)營(yíng)方或開發(fā)團(tuán)隊(duì)的問題，而是設(shè)計(jì)本身從一開始就存在缺陷，注定會(huì)失敗。
如果它的試穿腳感好，能夠適配大多數(shù)人的腳型，我覺得這雙鞋完全有機(jī)會(huì)成為爆款。當(dāng)時(shí)一千多塊錢的價(jià)格可以買三雙鞋，相當(dāng)于兩套大底和三組鞋面。對(duì)于消費(fèi)者來說，光是這個(gè)新鮮感就足夠吸引人了。但現(xiàn)實(shí)是，消費(fèi)者買回去之后發(fā)現(xiàn)根本穿不進(jìn)去，那這個(gè)產(chǎn)品還有什么意義呢？它的“第一槍”沒有打響，后面自然也就沒有任何機(jī)會(huì)了。
杜秀：如果現(xiàn)在有機(jī)會(huì)讓你重新啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目，你覺得它還有可能成功嗎？
Justin：已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了。中國(guó)消費(fèi)者尤其健忘，因?yàn)樗麄兊倪x擇太多了。每天在淘寶、天貓上都有所謂的“國(guó)潮品牌”涌入，價(jià)格也不高。其實(shí)，當(dāng)時(shí)我們這款鞋的定價(jià)并不貴。到了2020年，他們還嘗試過掙扎了一下，換了一家新的運(yùn)營(yíng)方來接手，但最后還是失敗了。
那次嘗試完全沒激起任何水花。我后來看到他們已經(jīng)重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品，甚至換用了新的大底。但試錯(cuò)的成本實(shí)在太高了，光是模具、工廠費(fèi)用、打樣費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用和人工費(fèi)用，加起來就幾百萬(wàn)人民幣。
這個(gè)預(yù)算在大公司內(nèi)部一個(gè)事業(yè)部里是很大的開銷。你想，花這么多錢和時(shí)間去做一款產(chǎn)品，如果還沒推出就失敗了，那誰(shuí)還敢再嘗試呢？如果我是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的老大，搞不好整個(gè)團(tuán)隊(duì)都得解散，大家都沒飯吃。所以很多領(lǐng)導(dǎo)最后只能選擇“得過且過”，不敢輕易冒險(xiǎn)。
杜秀：我覺得你講的這個(gè)例子非常生動(dòng)，能說明一款鞋從創(chuàng)新到市場(chǎng)化有多難。
Justin：對(duì)，別說爆款了，能自負(fù)盈虧就已經(jīng)算成功。當(dāng)時(shí)上海那邊的運(yùn)營(yíng)方也是這么想的，他們的目標(biāo)并不是靠它賺大錢，只要不虧就行。但問題是，它一推出就開始虧。我聽說第一批大貨居然賣了兩年都沒賣完。
第一批大貨我記得是6萬(wàn)雙左右，大概包括兩萬(wàn)套大底和三萬(wàn)多件鞋面。結(jié)果鞋面好像賣出去不到十分之一，完全賣不動(dòng)。因?yàn)橐坏┬拥拈感妥鲥e(cuò)了，再怎么推銷都沒有用，消費(fèi)者根本穿不進(jìn)去。衣服大了還能改小，但鞋小了完全沒辦法改。如果鞋碼再大一號(hào)，寬度夠了，長(zhǎng)度又太長(zhǎng)了。
鞋子是立體的結(jié)構(gòu)，調(diào)整起來特別難。這也是為什么制鞋行業(yè)一直站在時(shí)尚行業(yè)鄙視鏈的頂端。做鞋的工藝復(fù)雜得多，鞋廠看不起那些做衣服和襪子的。
杜秀：就連那些高定時(shí)裝屋，也不一定有制鞋的技術(shù)含量？
Justin：裁縫和鞋匠比，鞋匠當(dāng)然是可以傲視裁縫的。因?yàn)樾拥牟考纫路?fù)雜得多，而且它需要研究足部結(jié)構(gòu)，涉及的問題也比衣服精細(xì)得多。衣服可能就是幾個(gè)關(guān)節(jié)部位的問題，但鞋子必須考慮楦型如何完全符合足部的生理結(jié)構(gòu)，比如血液循環(huán)，這特別難。更不要說現(xiàn)在的制鞋工藝已經(jīng)發(fā)展成一個(gè)多學(xué)科協(xié)作的現(xiàn)代化流程了。
做鞋不僅需要手工縫制和剪裁的精細(xì)，還需要懂材料學(xué)、模具工藝，甚至物理和化學(xué)知識(shí)。就拿那雙拉鏈鞋來說，它最關(guān)鍵的部分不是鞋底，也不是鞋面，而是它的拉鏈。這個(gè)拉鏈對(duì)我們來說完全是新的領(lǐng)域，簡(jiǎn)直像在學(xué)一門外語(yǔ)。以前我從來沒有想過做鞋需要研究拉鏈。
它跟衣服上的拉鏈要求完全不一樣。衣服的拉鏈只需要完成閉合的功能，但這雙鞋的拉鏈還要承受行走時(shí)的沖擊力。在普通鞋子里，這種沖擊力會(huì)分散到多個(gè)部件上，但在這雙鞋上完全依賴?yán)?。我們必須?jì)算拉鏈的抗沖擊能力和物理參數(shù)，而這些測(cè)試是沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的。我們只能自己摸索。
為了搞定這個(gè)拉鏈，我?guī)缀趺刻炫苋ダ湉S，跟老板溝通，要求他們調(diào)整生產(chǎn)工藝。比如涂層怎么處理、材料如何加固、拉鏈的抗拉力必須達(dá)到多少。整個(gè)過程特別燒腦。之前從來沒想過做鞋子需要去研究這么“細(xì)枝末節(jié)”的東西。
杜秀：我覺得這是一個(gè)很好的創(chuàng)新故事。即使最后失敗了，你仍然能感覺到自己在做一些全新的東西，是別人沒有嘗試過的。
Justin：對(duì)，畢竟花的不是我的錢。站著說話不腰疼嘛。
杜秀：但每個(gè)大公司如果想做產(chǎn)品創(chuàng)新，都必須承擔(dān)這種失敗的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橐坏┏晒Γ找媸蔷薮蟮摹?/p>
Justin：理論上是這樣沒錯(cuò)。但在當(dāng)下這個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，市場(chǎng)的不確定性太大了，誰(shuí)還敢這么說呢？
英雄不常有。當(dāng)年上海那位老板試了這個(gè)項(xiàng)目，最后失敗了，他自己也很受打擊。我聽說他后來開了很多次問責(zé)會(huì)，因?yàn)槟桥鷰?kù)存壓在那里，雖然從財(cái)務(wù)上看這點(diǎn)損失對(duì)他來說不算什么，但心理上的打擊是巨大的。
杜秀：之前耐克的創(chuàng)始人菲爾·奈特在《鞋狗》一書中也提到過，他最初并不是自己研發(fā)運(yùn)動(dòng)鞋，而是創(chuàng)立了藍(lán)帶體育公司，代理日本的鬼?；⑿Ｈ欢?，由于雙方經(jīng)營(yíng)理念不合，且鬼冢要求收購(gòu)藍(lán)帶公司51%的股權(quán)，否則將收回代理權(quán)，這迫使菲爾·奈特只能自己重新打造一個(gè)品牌，也就是后來成為耐克的品牌，并開始研發(fā)自己的運(yùn)動(dòng)鞋，否則他就會(huì)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在看來，很多品牌并沒有陷入如此的困境，許多品牌依然能夠依靠過去的積累繼續(xù)生存。
Justin：是的，這個(gè)故事非常經(jīng)典，大家都知道。即便在業(yè)內(nèi)外，它也是流傳甚久的傳奇。很多時(shí)候，創(chuàng)新是被逼出來的。
杜秀：要么是因?yàn)閷?duì)鞋子的極致熱愛，真的想做出一雙大家喜愛的鞋子。
Justin：老一輩的耐克人真的是這樣，他們的楦頭師傅真的是兩耳不聞窗外事，一心只做楦頭。他們專注于研究怎樣做楦頭才能讓鞋子更加舒適。比如我遇到過一位耐克的元老級(jí)人物，工號(hào)大概是前十位或前幾十位的那種，屬于非常資深的存在。
他曾經(jīng)說過：“我這一輩子都在楦頭房里，就只改楦頭。”耐克的楦頭大約有一千多、幾百個(gè)都是他親自設(shè)計(jì)的。我剛?cè)胄袝r(shí)，我都覺得自己能跟這樣的大佬同桌吃飯，簡(jiǎn)直是莫大的榮幸，能吹一輩子。老一輩的耐克人就是這樣。
不過后來我發(fā)現(xiàn)情況發(fā)生了變化，我接觸到其他品牌，甚至是耐克內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)，大家開始討論的都不再是如何提升鞋子的舒適度，而是滿口行業(yè)黑話，比如KPI、ROI、鞋款銷售的費(fèi)用 breakdown。很少有人再談?wù)撊绾卧O(shè)計(jì)出一雙能讓顧客穿上更舒適的鞋子。這些討論幾乎只在工廠內(nèi)部聽到，甚至在公司內(nèi)部也不再提了。
杜秀：產(chǎn)品創(chuàng)新與銷售、以及最終客戶體驗(yàn)之間，似乎完全脫節(jié)了。
Justin：對(duì)，這些公司里的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我更傾向于認(rèn)為他們像是質(zhì)檢員或者中轉(zhuǎn)設(shè)計(jì)師。美國(guó)那邊將設(shè)計(jì)方案交過來，工廠的任務(wù)僅僅是檢查配色是否正確、圖案是否準(zhǔn)確、車線是否合規(guī)、是否有瑕疵。工作流程大致就是這樣，確認(rèn)與草圖的一致性，確保沒有問題，然后就進(jìn)入量產(chǎn)階段。很多時(shí)候這種做法會(huì)導(dǎo)致路徑依賴。
我覺得，如果設(shè)計(jì)師在這種環(huán)境中進(jìn)行深度創(chuàng)新，對(duì)于所有設(shè)計(jì)師來說都是一種巨大的挑戰(zhàn)。能夠在這種情況下做出引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新，像當(dāng)年的Airpad 或者 Air Jordan 那樣的革新，真的很少。大多數(shù)設(shè)計(jì)師只能進(jìn)行一些小規(guī)模的嘗試，做些聯(lián)名款或小部件的改動(dòng)，這種所謂的創(chuàng)新，通常只是某個(gè)部件的小調(diào)整。
很多時(shí)候，創(chuàng)新的背后并不是真正的突破，而是通過宣傳新材料的方式，給這些小變化賦予夸張的“創(chuàng)新”標(biāo)簽，用幾句話來描述一個(gè)簡(jiǎn)單的四個(gè)字材料，借此吸引眼球。實(shí)際上，隱藏在其中的只是行業(yè)內(nèi)部的瓶頸，無(wú)論是代工廠還是品牌，都已經(jīng)陷入了困境。
03 從品牌到電商的陣痛：大廠代工、炒鞋退潮與零售渠道之變
杜秀：像耐克和阿迪達(dá)斯這樣的全球品牌，他們是怎么挑選和分配代工廠和生產(chǎn)線的呢？
Justin：通常來說，他們會(huì)把最精英、最高端的幾條生產(chǎn)線集中在一兩家工廠做。比如，寶成以前在中山三鄉(xiāng)就有兩條專門為大品牌服務(wù)的生產(chǎn)線，耐克和阿迪等品牌會(huì)指定幾個(gè)協(xié)管員來管理這些生產(chǎn)線。寶成在中國(guó)臺(tái)灣的代工廠在行業(yè)里算是最大之一。
寶成在中山三鄉(xiāng)的工廠已經(jīng)有很長(zhǎng)歷史了，我記得至少是90年代的事兒，我們初中和高中時(shí)去買球鞋，很多人都會(huì)去那附近買，因?yàn)槟抢锏奈藏涀疃啵饕菃纹?、質(zhì)量不合格的鞋子或者不良品，就是所謂的“老鼠貨”。那時(shí)候大家經(jīng)常去的地方，就是在工廠對(duì)面的那條街上。
杜秀：這些鞋子工廠可以有權(quán)利賣嗎？如果這些鞋上有品牌的logo，以一個(gè)極低的價(jià)格流出，品牌方不會(huì)管嗎？
Justin：鞋業(yè)里有個(gè)不成文的規(guī)矩，就是說，如果一批鞋子里有一部分被標(biāo)上“QC不合格”的標(biāo)簽，這些鞋品牌方是不會(huì)付錢的。鞋廠默認(rèn)這些鞋還是屬于他們的資產(chǎn)，不算品牌方的產(chǎn)品。
能不能賣就看品牌方是否追究了。一般來說，品牌方是默認(rèn)這種情況的，因?yàn)樗麄儾幌胍?00雙鞋子跟鞋廠搞壞關(guān)系。畢竟你不讓鞋廠賣，莆田的鞋廠一樣會(huì)賣，這樣有什么差別呢？當(dāng)時(shí)我們經(jīng)常去買這些“老鼠貨”，甚至能買到剛剛在香港上市的款式。我們能買到的鞋子幾乎和香港同步發(fā)售。所以，我們看到的那些潮流款式，很多都是在中山生產(chǎn)的。
后來我進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，我聽說，像我剛才說的那樣，有兩家工廠是他們的主力和精銳部隊(duì)，專門負(fù)責(zé)開發(fā)和生產(chǎn)那些頂級(jí)款式，比如AJ的聯(lián)名款、NBA實(shí)戰(zhàn)球鞋等。那些鞋子的生產(chǎn)，技術(shù)要求很高，都是在這些工廠里做的。我不確定這是不是事實(shí)，但我從業(yè)內(nèi)聽說過類似的情況。很多大工廠和集團(tuán)都有這樣的安排。像豐泰、寶成這些工廠，它們?cè)诟＝ê椭猩降墓S里都有幾條專門做高端鞋款的生產(chǎn)線，這些線一般負(fù)責(zé)小批量、高要求的產(chǎn)品。
杜秀：除此以外就是就是普通大眾款。
Justin：對(duì)，沒錯(cuò)，那就是普通的大貨鞋，對(duì)于這種鞋款來說，工廠的質(zhì)量和工藝就沒有那么嚴(yán)格，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。這些鞋子都有可能出現(xiàn)這樣那樣的問題。因?yàn)樗鼈儾皇峭ㄟ^機(jī)器自動(dòng)生產(chǎn)出來的，而是人工制作的，難免會(huì)出現(xiàn)一些缺陷。
杜秀：另一個(gè)值得注意的點(diǎn)是，我發(fā)現(xiàn)大家最近炒鞋的現(xiàn)象明顯減少，尤其是疫情之后。我覺得疫情前，大家還是會(huì)瘋狂追捧一些特定款式的鞋子，比如聯(lián)名款、限量配色之類的。但現(xiàn)在我很少聽到有人加價(jià)購(gòu)買鞋子。
Justin：關(guān)于炒鞋的事，我記得在16、17年，“毒”APP就開始火起來了吧？現(xiàn)在叫“得物”。
那個(gè)時(shí)候我在Vans的開發(fā)辦公室工作。我們公司那時(shí)發(fā)生了一次泄密事件，涉及Supreme和Vans的聯(lián)名鞋款，那個(gè)樣鞋是在我的打板室制作的。那天我正好出差，回來之后，我老板從香港打來電話，瘋狂地罵我。我問他為什么罵我，他說你自己去Instagram看看發(fā)生了什么。我告訴他我現(xiàn)在在車上，于是他發(fā)了截圖給我。
結(jié)果有一個(gè)不知名的人跑進(jìn)了我們的樣品室，而那天恰好樣品室的門沒有鎖。這哥人把正在開發(fā)的Supreme聯(lián)名鞋拍照并發(fā)布到Instagram。這個(gè)帖子在兩小時(shí)內(nèi)點(diǎn)贊超過5萬(wàn)，大家都在瘋狂詢問這是和哪個(gè)品牌的聯(lián)名款。
杜秀：最終這個(gè)事件有結(jié)果嗎？是誰(shuí)做的，或者對(duì)你們的生產(chǎn)有影響嗎？
Justin：沒有查出是誰(shuí)。反正我因此給公司賠了一個(gè)月的工資。
杜秀：但這雙鞋可能會(huì)不會(huì)反而因此賣得更好？
Justin：我也不確定，因?yàn)樗緛砭拖蘖堪l(fā)行，全球只有200雙。而且這款鞋并沒有進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)，只是在樣品線小批量制作。
杜秀：這雙鞋的定價(jià)是多少？
Justin：官方售價(jià)幾百美金，但你不可能以這個(gè)價(jià)格買到，市場(chǎng)價(jià)格可能會(huì)加個(gè)零。
杜秀：我記得那段時(shí)間確實(shí)有很多類似的新聞，比如耐克和Dior的聯(lián)名。
Justin：對(duì)，那雙鞋在Sneakerhead或Kickers上炒到13,000多美金一雙。
杜秀：那這些鞋子有成交嗎？
Justin：應(yīng)該是有價(jià)無(wú)市，可能也是人為抬價(jià)的情況。因?yàn)楹苊黠@，疫情之后或者疫情期間，大家已經(jīng)不太關(guān)注這些潮流了。首先很多人失業(yè)了，在家里哪來那么多錢；其次，鞋廠也因?yàn)楦鞣N限制無(wú)法正常生產(chǎn)和交貨，這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題。
杜秀：對(duì)，疫情期間曾經(jīng)有新聞?wù)f莆田的鞋廠無(wú)法開工，很多地方的鞋子都買不到。
Justin：對(duì)，這是真的，不是洋蔥新聞。相城區(qū)那邊一旦核酸檢測(cè)結(jié)果出來，全縣封鎖，鞋廠發(fā)不了貨。這種情況真實(shí)發(fā)生過。我認(rèn)為，從心理層面來看，疫情過后，很多人開始反思，為什么要為這些虛幻的東西付出那么多。很多人都經(jīng)歷了生活中的變故，改變了他們的人生觀。我認(rèn)為這種心理上的轉(zhuǎn)變，影響了很多人對(duì)炒鞋的看法。
杜秀：你有炒過鞋嗎？
Justin：因?yàn)槲易约簭氖逻@個(gè)行業(yè)，所以沒有炒過鞋。我了解它的本質(zhì)。雖然鞋子設(shè)計(jì)可能更好看，但也僅此而已。我買鞋不僅僅看功能，還會(huì)注重外觀，要求鞋子符合我的審美，顏色也很重要。有些聯(lián)名款，我覺得根本不好看，為什么要花那么多錢買一雙這么丑的鞋？你喜歡，OK，那隨你，但我不會(huì)買。而且在這個(gè)行業(yè)，看過太多花哨的新款，所以我們天生就對(duì)這些事物有一定的免疫力。
杜秀：你覺得電商對(duì)傳統(tǒng)品牌造成了沖擊嗎？
Justin：其他品牌我不清楚，但Vans絕對(duì)是受到了沖擊。在中國(guó)的疫情期間，Vans自己直接進(jìn)入電商領(lǐng)域，幾乎把經(jīng)銷商搞得快死掉了。所以現(xiàn)在很多經(jīng)銷商不再采購(gòu)他的產(chǎn)品了，Vans自己在抖音和天貓開設(shè)了旗艦店，價(jià)格甚至比經(jīng)銷商還便宜。與此同時(shí)，Vans還要求經(jīng)銷商按原價(jià)進(jìn)貨，但他自己卻以更低的價(jià)格銷售，那些經(jīng)銷商還能愿意承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)嗎？
比如耐克現(xiàn)在重新聘回了老CEO，也是因?yàn)橹斑^于依賴電商。電商模式快速更新?lián)Q代，不需要過多關(guān)注設(shè)計(jì)創(chuàng)新，只需不停地更換顏色即可。
04 三個(gè)品牌的不同選擇：瑪莎的保守、Vans的高淘汰率、斯凱奇的差異化
杜秀：那你自己做鞋的心路歷程是怎么樣的？從時(shí)裝鞋做到運(yùn)動(dòng)鞋。
Justin：我覺得是審美發(fā)生了變化。當(dāng)然謀生是其中一個(gè)原因。第二個(gè)原因是因?yàn)槲以谶@行待得久了，前幾天才跟朋友討論過，為什么我們一直在這行，盡管工作量大且薪水不高。我們總結(jié)了一下，盡管工作過度，錢給得不夠，但我們還是在堅(jiān)持。
我還記得我在瑪莎工作時(shí)，走到南京西路瑪莎百貨四樓，是男裝部。我走上去對(duì)朋友說，這一層所有的男鞋品類都是我開發(fā)的，每一雙男鞋，無(wú)論是皮鞋、運(yùn)動(dòng)鞋還是家居拖鞋，都是我負(fù)責(zé)的。那一刻的成就感無(wú)與倫比。
杜秀：是你來決定每一季哪些產(chǎn)品上架，然后組織生產(chǎn)嗎？
Justin：基本上是這樣的。首先是設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)會(huì)設(shè)計(jì)不同的鞋款，然后他們把圖交給我，我的任務(wù)就是將這些設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為實(shí)物。但能不能實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)師的構(gòu)想，能不能落地，這就是我的職責(zé)了。雖然在瑪莎沒有那么多天馬行空的設(shè)計(jì)，但工作還是挺具有挑戰(zhàn)性的。
對(duì)，瑪莎的特色是突出“經(jīng)典款”，并且強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定?，斏腃EO曾公開說過：“如果你年輕，或者不滿45歲，最好不要進(jìn)入我們的店，我們不歡迎你?！彼趩T工大會(huì)上公開說的這一句話，震驚了全場(chǎng)。
杜秀：那他的理由是什么呢？
Justin：他的思路就是集中在“退休人群”上，專注于中老年市場(chǎng)。但后來證明，這條路確實(shí)走錯(cuò)了，最終證明是死路一條。到最后，瑪莎只能靠賣食品維持收入，其他業(yè)務(wù)幾乎全都失敗了。鞋類和服裝是其中的重災(zāi)區(qū)。不看未來，只關(guān)注過去，這種思維是行不通的。
我在瑪莎工作了三年，后來覺得這真的是非常無(wú)趣，英文有句話叫“I didn’t sign up for this”（我不是來干這個(gè)的）。雖然我在這段時(shí)間得到了很大的鍛煉，獨(dú)自管理這么大的部門，涉及這么多的SKU，并且事無(wú)巨細(xì)，從工廠到供應(yīng)商都要自己負(fù)責(zé)，從圖紙到鞋子上市，我都得參與。我得到了很大的鍛煉，但也很煎熬，工作壓力非常大。更重要的是，看到那些沒有什么變化、沒有新意的鞋子，真的讓人覺得快吐了。
杜秀：所以你后來在Vans是什么工作體驗(yàn)？
Justin：我跳槽到了Vans后才發(fā)現(xiàn)他們每個(gè)月、每一季都有新款。他們不停地嘗試新設(shè)計(jì)、新形狀、新材料，并不斷進(jìn)行創(chuàng)新碰撞。這讓我感到耳目一新。雖然說到技術(shù)，硫化鞋款也沒有太多技術(shù)可言。
杜秀：那他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里呢？SKU的翻新速度是怎么樣的？
Justin：Vans的更新速度非?？?，我做銷樣的時(shí)候，基本上是過去一年開發(fā)的總和。人家是用數(shù)量來淘汰你，因?yàn)殚_發(fā)這么多款不代表能賣出去那么多。舉個(gè)例子，我一個(gè)季度要趕完的銷樣量，最多的時(shí)候大約有1600多雙，每一雙都是不一樣的，1600多個(gè)SKU。雖然我在瑪莎工作了三年，也不確定自己是否開發(fā)了這么多款，但在Vans，我每個(gè)月都在趕這種高強(qiáng)度的工作。
他們會(huì)把樣品拿到經(jīng)銷商大會(huì)，讓各地的經(jīng)銷商和買手選定。最后，從1600多個(gè)SKU中，只有大約200款進(jìn)入量產(chǎn)，這意味著大約12.5%到13%的存活率。所以，Vans的創(chuàng)新速度和效率是非常高的，也能理解它為何能迅速崛起。而且那時(shí)大家都比較有錢。
杜秀：在Vans工作聽起來強(qiáng)度也非常大，你的樂趣是什么？
Justin：Vans的工作強(qiáng)度確實(shí)很大，但空閑時(shí)也有一些閑暇時(shí)間，跟瑪莎的工作強(qiáng)度是不能比的?，斏绻?00分的話，Vans最多只能到60。
更新SKU是開發(fā)季節(jié)的事，日常工作中，我主要負(fù)責(zé)的是看樣和監(jiān)督生產(chǎn)，生產(chǎn)方面我只需要看一下，確認(rèn)是否符合要求即可。
在代工廠方面，工作沒有那么嚴(yán)格要求。在瑪莎，我們沒有那種多人的團(tuán)隊(duì)，而是依靠“one man army”的模式。我們辦公室有11個(gè)人，但我們做了1300萬(wàn)雙鞋子，而且我并不是最大的負(fù)責(zé)人。我負(fù)責(zé)的男鞋一年出貨量大約是100多萬(wàn)雙，而女鞋則有400多萬(wàn)雙，各有一個(gè)人負(fù)責(zé)。
在Vans的話，我只負(fù)責(zé)開發(fā)，所以工作強(qiáng)度相對(duì)較低。但每一個(gè)人都真心熱愛這個(gè)行業(yè)，他們對(duì)新設(shè)計(jì)有強(qiáng)烈的熱情，喜歡在每時(shí)每刻的工作中進(jìn)行設(shè)計(jì)碰撞和腦力激蕩，那時(shí)候工作相對(duì)更純粹，沒有雜亂無(wú)章的事務(wù)。
杜秀：那個(gè)時(shí)候是不是公司業(yè)績(jī)也很好？
Justin：是的，對(duì)我們來說，那時(shí)正處于上升期。但現(xiàn)在Vans的情況下滑得很厲害，已經(jīng)連續(xù)兩年虧損了。
杜秀：行業(yè)的變化確實(shí)會(huì)影響你的感受。你在里面做得舒不舒服，有時(shí)候不完全取決于個(gè)人能力，很多時(shí)候是因?yàn)槟銊偤锰幵谝粋€(gè)風(fēng)口，你做的每件事都順利，就會(huì)有很強(qiáng)的成就感。
Justin：可以這么說，當(dāng)時(shí)有很多聯(lián)名，大家都有些飄飄然的感覺。那時(shí)我們覺得自己好像站在世界之巔，做的事情也很有虛榮感。大家都會(huì)找我們，問有沒有聯(lián)名款的樣品，甚至說“不要的給我留一雙”。后來我離開時(shí)，情況已經(jīng)發(fā)生了變化。我去了另一個(gè)品牌，主要是因?yàn)楣緝?nèi)部的一些原因，團(tuán)隊(duì)換了新管理層，工作氛圍不如以前那樣愉快，所以我選擇離開，去尋求更有挑戰(zhàn)性的工作。其實(shí)，新的offer和之前差不多，薪資也差不多。
杜秀：假如現(xiàn)在需要你給好朋友或家人推薦鞋子，你會(huì)建議什么樣的品牌？在不必追求極致個(gè)性或運(yùn)動(dòng)性能的前提下，你覺得哪個(gè)品牌在這方面做得比較平衡？
Justin：如果不考慮審美因素的話，我會(huì)推薦斯凱奇。說到這里，我想起一個(gè)很重要的品牌就是斯凱奇。它也是動(dòng)搖耐克市場(chǎng)地位的重要力量之一，將成本和功能結(jié)合得非常完美，只是在審美方面稍顯不足。
杜秀：確實(shí)有點(diǎn)像足力健。不過它的童鞋和健步鞋系列，從市場(chǎng)反應(yīng)來看，還是很受歡迎的。
Justin：這是因?yàn)樗_實(shí)做到了價(jià)格實(shí)惠、性價(jià)比高、功能出眾?；谶@些特點(diǎn)，我非常推薦斯凱奇。相同類型的鞋子，耐克的售價(jià)要比它高出三分之一。所以說到動(dòng)搖耐克市場(chǎng)地位的品牌，斯凱奇絕對(duì)功不可沒。
杜秀：這種市場(chǎng)表現(xiàn)是全球性的嗎？
Justin：是的，這是全球性的現(xiàn)象。斯凱奇確實(shí)在全球市場(chǎng)上攻城掠地。昂跑、Hoka在競(jìng)爭(zhēng)1,000元以上的高端市場(chǎng)，而斯凱奇則專注于500-800元的價(jià)位段。
杜秀：對(duì)，他們的策略就是把店面開在阿迪達(dá)斯和耐克的旁邊。
Justin：沒錯(cuò)，相當(dāng)于在告訴消費(fèi)者："覺得耐克太貴的，可以來我們這里看看。如果覺得我們的設(shè)計(jì)不夠好，而且預(yù)算充足的話，可以去隔壁。"這樣不同品牌反而能夠互補(bǔ)，幫助彼此篩選目標(biāo)客戶。比如我丈母娘，我們就給她買斯凱奇，因?yàn)槔夏耆嗽诓叫袝r(shí)會(huì)有一些骨骼問題和足部健康問題。斯凱奇在這方面做得非常出色，而且鞋子很輕便。
杜秀：你認(rèn)為斯凱奇最大的優(yōu)勢(shì)是什么？是輕便性嗎？
Justin：說起來，斯凱奇早期的全球開發(fā)中心就設(shè)在東莞，就在一條小路上。
杜秀：但它是一個(gè)美國(guó)品牌吧？
Justin：是的，不過當(dāng)時(shí)幾乎所有美國(guó)品牌都在東莞設(shè)有開發(fā)中心?？梢哉f，如果沒有在東莞設(shè)立開發(fā)中心，都不能算是真正的全球品牌。斯凱奇在綠洲工業(yè)園區(qū)占據(jù)了相當(dāng)大的面積，就像當(dāng)年Vans在廣宏園區(qū)一樣。綠洲的主力工廠將整個(gè)園區(qū)都劃給了斯凱奇，里面都是他們的員工。
我接觸過他們的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們內(nèi)部也承認(rèn)自家的鞋子樣式比較傳統(tǒng)，但穿著舒適。說到配色，從我入行時(shí)就覺得有點(diǎn)刺眼，一直到現(xiàn)在都是這樣。不過確實(shí)很舒服，我自己也穿過。唯一的缺點(diǎn)是不夠耐穿，尤其是鞋底容易磨損。
杜秀：是因?yàn)橛昧税l(fā)泡材質(zhì)的鞋底？
Justin：對(duì)，這是為了追求輕便性。你要做輕便的鞋子，就只能選擇EVA材質(zhì)。PU材質(zhì)太重了，所以只能用EVA，最多在外面加一層耐磨的PVC或硬質(zhì)PU外殼，也就是所謂的外骨骼。但主體材質(zhì)還是EVA，這種材質(zhì)確實(shí)不耐磨，很快就會(huì)磨損。不過正是因?yàn)榇┲孢m，消費(fèi)者往往會(huì)產(chǎn)生依賴感。等到鞋子磨損之后，自然而然會(huì)再買一雙，這就形成了一個(gè)消費(fèi)閉環(huán)。他們就是用舒適度來吸引消費(fèi)者。
我們?cè)诙畾q時(shí)可能不理解中老年人的選擇，甚至?xí)行┵|(zhì)疑，但現(xiàn)在我們也到了這個(gè)年齡，終于理解了他們的想法。斯凱奇現(xiàn)在正是瞄準(zhǔn)了我們這群年長(zhǎng)一些的消費(fèi)者。
杜秀：而且這個(gè)群體的消費(fèi)能力也不錯(cuò)。這種鞋子的價(jià)格已經(jīng)超出了大學(xué)生三四百元的預(yù)算，如果不考慮折扣的話，確實(shí)要貴不少。
Justin：是的，大約貴一倍。不過我覺得他們的策略很準(zhǔn)確，正好針對(duì)了我們這些愿意放棄部分審美，更注重功能性的消費(fèi)者。畢竟到了我們這個(gè)年紀(jì)，或多或少都會(huì)有一些足部問題。
杜秀：我在想這鞋這個(gè)東西是個(gè)非常古老的一個(gè)商品，還能怎么創(chuàng)新？你創(chuàng)新了以后這個(gè)市場(chǎng)怎么接受？
Justin：在創(chuàng)新方面還是有一些發(fā)展空間的，材料的創(chuàng)新空間是無(wú)限的，但在工藝方面，已經(jīng)很難有大的突破了?，F(xiàn)在大多數(shù)品牌都顯得力不從心，找不到新的突破點(diǎn)。無(wú)論是追求流程簡(jiǎn)化還是精益管理，可優(yōu)化的空間都很有限。
因?yàn)檫@些現(xiàn)代工業(yè)流程屬于管理學(xué)范疇，已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)成熟，很難再有革命性的進(jìn)步。這也解釋了為什么現(xiàn)在有那么多鞋廠倒閉——他們已經(jīng)無(wú)法通過降本增效來提升競(jìng)爭(zhēng)力，只能被動(dòng)地依賴訂單量。一旦訂單量下滑，他們既無(wú)法繼續(xù)降低成本，也無(wú)法提升效率，最終只能走向倒閉。