文 | 觀潮新消費(fèi) 張菁
編輯 | 杜仲
11月底,海底撈旗下的小火鍋品牌「沸派·甄鮮小火鍋」開始營業(yè),位于山東臨沂濱河萬達(dá)廣場(chǎng)。品牌以旋轉(zhuǎn)自助式的一人食小火鍋為特色,推出上百款菜品,號(hào)稱“人均只要30+”。
11月13日,海底撈旗下融合燒烤、酒飲、社交的子品牌——火焰官BarBecue首店落地?zé)o錫,客單價(jià)約91元,菜品覆蓋烤串、炸雞、冰淇淋、肥牛飯、氣泡酒等多種品類,是一個(gè)融烤串、社交和酒飲為一體的餐飲品牌。
今年下半年,海底撈已經(jīng)開業(yè)了6家副牌。在今年8月海底撈宣布實(shí)施“紅石榴計(jì)劃”之后,能明顯感覺到海底撈的副牌開店進(jìn)程加速,在本身的火鍋主業(yè)之外,還覆蓋烤肉、烤魚、炸雞等多個(gè)品類。
在這些副牌中,有些快速擴(kuò)張,例如焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)樱壳耙验_出近10家門店,9月新店落地杭州后立刻成為“網(wǎng)紅店”——在每天營業(yè)12小時(shí)的情況下,翻臺(tái)最高接近5輪。
也有些品牌匆匆閉店,例如囿吉山云貴川炭火與發(fā)酵bistro,2023年8月底在北京亮馬橋開業(yè),僅存活了9個(gè)月后,這家人均300元的高端云貴菜小酒館就離開了大眾的視野。
面對(duì)火鍋賽道的不斷內(nèi)卷,開啟副牌是否能拯救海底撈于水火之中?
一、「海底撈宇宙」成長史
「海底撈宇宙」的長成可以追溯到2012年。
這一年,海底撈推出冒菜品牌「U鼎冒菜」,客單價(jià)在40元左右,以北京為重點(diǎn)區(qū)域向外擴(kuò)張,至2018年底在全國擁有45家門店。
2017年1月初,U鼎冒菜申請(qǐng)新三板上市,然而業(yè)績(jī)情況卻不盡人意。數(shù)據(jù)顯示,U鼎冒菜2014年、2015年、2016年1-8月的凈利潤僅為-305萬元、-358萬元、31萬元,且計(jì)劃兩年內(nèi)擴(kuò)張至120家門店的目標(biāo)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)。2019年,U鼎冒菜被海底撈收購?fù)耸?,從此慢慢消失在大眾的視野里?/p>
不知是不是U鼎冒菜的失敗激起了海底撈的勝負(fù)心。在2019-2021年這三年間,海底撈持續(xù)布局快餐賽道,推出了十個(gè)子品牌,覆蓋面食、簡(jiǎn)餐、小吃等多個(gè)快餐品類。
然而海底撈的快餐副牌之路走得并不平坦。到了2021年年底,喬喬的粉、大牟田、撈派有面兒等多家品牌陸續(xù)閉店。截至目前,除了苗師兄鮮炒雞轉(zhuǎn)型為苗師兄香鍋仍在穩(wěn)步擴(kuò)張以外,其他品牌紛紛沒了動(dòng)靜。
不僅在內(nèi)部孵化快餐品牌,那幾年海底撈還通過外部收購的方式不斷拓展業(yè)務(wù)。2019年11月,海底撈宣布收購「漢舍中國菜」和「Hao Noodle」兩個(gè)中餐品牌,前者在北京、上海、杭州等一線和新一線城市經(jīng)營9家中餐廳,客單價(jià)160元左右,后者則是位于紐約的面館。
現(xiàn)在,這兩家品牌也都表現(xiàn)平平。大眾點(diǎn)評(píng)顯示,截至2024年11月,漢舍中國菜及其同公司品牌還有8家門店在上海、北京等地運(yùn)營,Hao Noodle則在紐約還擁有2家門店。
業(yè)績(jī)不溫不火,海底撈也沒有放棄對(duì)副牌的執(zhí)念。2023年開始,海底撈改變策略,將副牌的布局從快餐向更多元化的正餐市場(chǎng)推進(jìn)。
2023年9月,海底撈首先圍繞自身的主業(yè)優(yōu)勢(shì),推出子品牌嗨撈火鍋,首家店在北京龍湖北苑天街開業(yè)。這個(gè)海底撈的“平替”沒有美甲服務(wù),沒有生日歌,有的只是海底撈的菜品和更便宜的價(jià)格。
2024年6月,嗨撈火鍋改名小嗨火鍋,隨之而來的是更進(jìn)一步的降價(jià),鴨血豆腐無限續(xù),鴛鴦鍋底9.9元,人均也從原先的80元降至60元左右。根據(jù)官方服務(wù)號(hào)顯示,小嗨火鍋目前在北京、溫州、唐山等地共開出7家門店。
除了火鍋主業(yè)之外,海底撈還在烤肉、燒烤、炸雞等多個(gè)品類進(jìn)行多元化擴(kuò)張。如上文提到,海底撈的烤肉店「焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印挂呀?jīng)開出了近10家門店,烤串店「火焰官BarBecue」剛剛落地?zé)o錫。
除了正餐子品牌,海底撈還嘗試通過其他方式拓寬市場(chǎng)。
例如,海底撈走進(jìn)校園,進(jìn)駐了西安、珠海、武漢、成都、福州等地共40余座高校,人均消費(fèi)也降至50-60元左右;推出名為“下飯火鍋菜”的快餐業(yè)務(wù),滿足消費(fèi)者“火鍋一人食”的新外賣場(chǎng)景;在青島等多地夜市擺攤,根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜好推出冒腦花、小油條等夜宵餐食。
作為火鍋行業(yè)的老大哥,海底撈的副牌探索從未停止。而為何對(duì)副牌如此執(zhí)著,海底撈本身的經(jīng)營策略和火鍋市場(chǎng)的變化,或許會(huì)給出答案。
二、為何堅(jiān)持做副牌?
2020年,海底撈創(chuàng)始人張勇提出拓店計(jì)劃。計(jì)劃之下,海底撈蒙眼狂奔,僅2020年就在中國大陸地區(qū)開出489家門店,2020-2021年這兩年間,海底撈的新增門店數(shù)量是此前25年總和的1.1倍。
由于對(duì)市場(chǎng)的誤判,此次加速拓店讓海底撈真正進(jìn)入至暗時(shí)刻。2021年財(cái)報(bào)顯示,其當(dāng)年虧損41.6億元,這是海底撈自上市以來首次年度虧損。盲目擴(kuò)張帶來的連鎖反應(yīng)也體現(xiàn)在翻臺(tái)率上。2018年海底撈上市時(shí),翻臺(tái)率達(dá)到了5.0次/天;而到2021年底,這個(gè)數(shù)字降至3.0次/天。
當(dāng)年11月,海底撈及時(shí)止損,開啟“啄木鳥計(jì)劃”,關(guān)停了近300家經(jīng)營業(yè)績(jī)不佳的門店,同時(shí)提出了平均翻臺(tái)率不低于4.0次/天的目標(biāo)。從此后的門店數(shù)量也能看出,海底撈的擴(kuò)張速度慢了許多,2023年較上年僅新增2家門店。
直至今日,海底撈的啄木鳥計(jì)劃成效初顯,2024年上半年的翻臺(tái)率增長至4.2次/天,已經(jīng)達(dá)成當(dāng)初定下的目標(biāo)。但從財(cái)報(bào)來看,翻臺(tái)率的增長似乎并不意味著業(yè)績(jī)的回暖。
中報(bào)顯示,海底撈2024年上半年?duì)I收為214.91億元,較上年同期的188.86億元增長13.8%。雖然營收同比增長,但凈利潤卻出現(xiàn)了下滑,海底撈上半年期內(nèi)溢利為20.33億元,同比下滑10%。
(來源:海底撈2024年中報(bào))
盈利表現(xiàn)不如預(yù)期,從海底撈的成本控制和人均消費(fèi)上可見端倪。
成本上,海底撈今年上半年員工成本較2023年同期增長24%,達(dá)到71.6億元;原材料及易耗品成本則同比增長9.1%,達(dá)到83.87億元;租金成本同比增長5.3%;水電開支同比增長19.2%,達(dá)到7.22億元。成本不斷提升的同時(shí),人均消費(fèi)還在不斷下滑。
2023年,海底撈的人均消費(fèi)跌至百元以下,2024年上半年更是進(jìn)一步走低,至97.4元。
海底撈的價(jià)格下跌是市場(chǎng)變化所致。9.9元的風(fēng)吹到了火鍋界,幾乎所有頭部品牌的價(jià)格都在不斷下探以求生存。2024年5月,呷哺呷哺宣布降價(jià),整體價(jià)格降低幅度在10%左右,平均客單價(jià)不超過60元;同年5月,楠火鍋推出的3.0店型,上新了1.9元的素菜、9.9元的鮮牛肉、39.9元的鍋底;6月,慫火鍋喊出“鍋底8元起,葷菜9.9元起”的口號(hào)......
價(jià)格下調(diào)是不得已之舉,但對(duì)于服務(wù)至上的海底撈來說,盲目降價(jià)帶來的負(fù)面影響相比其他品牌更加劇烈。近兩年,關(guān)于海底撈“服務(wù)降級(jí)”的言論越來越多。做美甲要收費(fèi)了,水果零食送的不大方了,牛肉粒從調(diào)料臺(tái)消失了,菜品變少了等等。
拓店難,賺錢能力減弱,市場(chǎng)內(nèi)卷,消費(fèi)者負(fù)面評(píng)價(jià)增多,種種壓力之下,增開副牌成了不得不走的一條路。
一方面,進(jìn)入其他賽道拓寬了場(chǎng)景,覆蓋更深層次的細(xì)分需求,也為顧客帶來了新的刺激;另一方面,基于內(nèi)卷的大環(huán)境以及增收不增利的表現(xiàn),增開副牌可以分散降價(jià)帶來的壓力,讓海底撈在SKU和品質(zhì)上實(shí)在無法再拉開差距的火鍋賽道喘口氣。同時(shí),海底撈也期望通過對(duì)不同賽道的不斷試水找到新的“海底撈”,成為更有利的盈利增長點(diǎn)。
找準(zhǔn)了方向,海底撈就開始了嘗試,利用品牌和供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì),逐步盤活原有資源,建立起龐大的「海底撈宇宙」。
三、餐飲“全能王”的供應(yīng)鏈帝國
要成為餐飲界的“全能王”,海底撈的品牌效應(yīng)和供應(yīng)鏈帝國最為重要。
從品牌來看,深耕行業(yè)30年的海底撈秉持著“服務(wù)至上、顧客至上”的理念一路從四川走向全國,成為行業(yè)龍頭。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù),目前海底撈已經(jīng)遍布中國255個(gè)城市。財(cái)報(bào)顯示,截至2023年年底海底撈服務(wù)顧客數(shù)近4億人次,注冊(cè)會(huì)員人數(shù)達(dá)1.5億人。
極致服務(wù)是海底撈著重打造的核心IP,也是幫助其實(shí)現(xiàn)大規(guī)模品牌效應(yīng)的關(guān)鍵。從進(jìn)門到餐后,海底撈致力于為顧客提供周到、貼心和個(gè)性化的服務(wù)。常規(guī)服務(wù)之外,海底撈還提供美甲、擦鞋、美發(fā)等服務(wù),用餐期間還提供生日歌、京劇表演、撈面表演等娛樂活動(dòng)。
而這樣的核心IP也被延伸到了海底撈的副牌上。觀潮新消費(fèi)(ID:TideSight)在焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)雍贾莸臧l(fā)現(xiàn),門口同樣設(shè)有顧客等待區(qū),擺放著海底撈的招牌小零食和茶水,進(jìn)門處也設(shè)有洗發(fā)區(qū),顧客可以在等位期間排隊(duì)美發(fā)和頭部按摩。
此外值得注意的是,在焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥狞c(diǎn)餐小程序注冊(cè)會(huì)員時(shí),系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)綁定用戶的海底撈會(huì)員,這種策略也有助于將主品牌的忠誠顧客轉(zhuǎn)化為副牌的顧客。
從副牌的用餐體驗(yàn)也能感覺到,海底撈的品牌效應(yīng)不僅能讓消費(fèi)者產(chǎn)生天然的信任感,更是“極致服務(wù)”的延續(xù)。讓消費(fèi)者繼續(xù)享受海底撈的服務(wù),品嘗不同的美食,更進(jìn)一步增強(qiáng)了海底撈會(huì)員用戶的粘性,形成了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。
海底撈的供應(yīng)鏈帝國同樣為其副牌提供了強(qiáng)有力的支撐。
海底撈2011年引入“阿米巴”管理模式,將公司不同部門分割成獨(dú)立的第三方公司(即阿米巴),每個(gè)阿米巴獨(dú)立核算。在此模式下,公司供應(yīng)鏈布局已經(jīng)涵蓋食材供應(yīng)、火鍋底料及復(fù)合調(diào)味品、倉儲(chǔ)物流,以及門店裝修、人力資源、財(cái)務(wù)管理、信息化云平臺(tái)服務(wù)、外賣及配送、游戲化營銷等環(huán)節(jié)。
財(cái)報(bào)顯示,海底撈通過簽訂總采購協(xié)議的方式購買主要關(guān)聯(lián)方的產(chǎn)品和服務(wù),2018-2022年公司向主要關(guān)聯(lián)方采購金額占采購總額的比例均值為33%。通過這樣的布局,一方面,海底撈能夠從源頭把控原材料在生產(chǎn)、加工和運(yùn)輸過程中的食品安全風(fēng)險(xiǎn),為公司的穩(wěn)健運(yùn)營保駕護(hù)航;另一方面,全產(chǎn)業(yè)鏈布局還使公司能夠更加專注于餐廳運(yùn)營主業(yè),并獲得一定的成本優(yōu)勢(shì),更具競(jìng)爭(zhēng)力。
如此全面的供應(yīng)鏈布局也將產(chǎn)出外溢至副牌門店中。在焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?,顧客用到的餐具等均?biāo)有海底撈字樣,店員也告訴觀潮新消費(fèi),店鋪中用到的食材多數(shù)都來自海底撈供應(yīng)鏈。
四、結(jié)語
年報(bào)顯示,海底撈的副牌收入體量較小,但增速較為可觀,2023年收入同比增長139.8%至3.5億元,收入占比達(dá)0.9%。
外部市場(chǎng)內(nèi)卷嚴(yán)重,價(jià)格戰(zhàn)不熄,內(nèi)部經(jīng)歷錯(cuò)誤擴(kuò)張,海底撈可以說是正式步入了戰(zhàn)略調(diào)整期。在這期間,海底撈嘗試開放加盟,進(jìn)駐下沉市場(chǎng),實(shí)施了多種舉措,副牌是其中較為重要的一環(huán)。
副牌的設(shè)立,是海底撈品牌效應(yīng)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的不斷延伸,但進(jìn)入其他賽道,究竟是“一通百通”還是“隔行如隔山”?還需要市場(chǎng)的驗(yàn)證。