文｜明晰野望 茯神

一不留神，美團(tuán)和京東的生命線開(kāi)始重合了。

自打美團(tuán)兩年前開(kāi)始推“拼好飯”，就提前宣告了外賣業(yè)務(wù)即將觸及天花板。不久前的一次財(cái)報(bào)電話會(huì)上，美團(tuán)CFO陳少暉幾乎是直接攤牌了：他預(yù)計(jì)，2024年二季度以及全年，美團(tuán)閃購(gòu)訂單量增長(zhǎng)將遠(yuǎn)高于外賣，甚至是外賣訂單增速的兩倍以上。

美團(tuán)最新的三季報(bào)中，閃電倉(cāng)即時(shí)零售業(yè)務(wù)僅次于外賣業(yè)務(wù)，占據(jù)了美團(tuán)第二大業(yè)務(wù)位置，當(dāng)季該業(yè)務(wù)用戶數(shù)和交易頻次均實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)。

而京東下面的七鮮，則打出了“擊穿價(jià)真便宜不怕比”的口號(hào)，拿5.9元一只的鮮活乳山生蠔、19.9元買一贈(zèng)一的黃河口大閘蟹，“問(wèn)劍”隔壁的小象超市、盒馬鮮生。

美團(tuán)迫切需要新版圖來(lái)反哺運(yùn)力大軍，同時(shí)找到新的定價(jià)錨，京東又何嘗不是？

因?yàn)楸娝苤脑?，京東在傳統(tǒng)電商方面的前景不能說(shuō)沒(méi)有，只能說(shuō)比較有限。相比之下，高品質(zhì)生鮮驅(qū)動(dòng)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)，在人群、消費(fèi)頻次上，都上可以和京東的男性基本盤互補(bǔ)，做好了真能成為一個(gè)“止血點(diǎn)”。

或許正是在這一層邏輯的支持下，京東七鮮才會(huì)在體量、市場(chǎng)認(rèn)知度都不占優(yōu)勢(shì)的背景下，突然起了高調(diào)。但這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的成敗關(guān)鍵，并不在于比價(jià)本身，而是“倉(cāng)對(duì)倉(cāng)”、“店對(duì)店”、“模式對(duì)模式”的集團(tuán)作戰(zhàn)。

01、倉(cāng)店一體，還是各自為戰(zhàn)？

前置倉(cāng)，是即時(shí)零售繞不過(guò)去的一環(huán)。

盒馬不知道是不是從山姆“門店+云倉(cāng)”的模式上受到啟發(fā)，不久前開(kāi)始重啟前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，想用成本更低的“倉(cāng)”，來(lái)進(jìn)一步覆蓋現(xiàn)有門店的盲區(qū)。京東七鮮近期也宣布完成了前置倉(cāng)融合。這里提到的前置倉(cāng)，大概是京東以前試水買菜業(yè)務(wù)時(shí)沉淀下來(lái)的資產(chǎn)，屬于自營(yíng)模式。

把以上三者的“倉(cāng)”放在一起，是因?yàn)樗麄兊哪Ｊ奖容^接近。倉(cāng)與店之間在品類、品控上存在強(qiáng)相關(guān)性。這里的倉(cāng)，可以理解為店的“衛(wèi)星”，主要用來(lái)反哺門店銷售。

以前置倉(cāng)形式存在的美團(tuán)閃電倉(cāng)，也在高速發(fā)展。不久前舉行的“2024美團(tuán)即時(shí)零售產(chǎn)業(yè)大會(huì)”上，美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中表示：“閃電倉(cāng)是即時(shí)零售行業(yè)最大的機(jī)會(huì)，所有開(kāi)通外賣的城鎮(zhèn)都有用閃電倉(cāng)做即時(shí)零售的機(jī)遇。”數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前美團(tuán)閃電倉(cāng)數(shù)量已超過(guò)3萬(wàn)個(gè)，未來(lái)3年要新增7萬(wàn)個(gè)。

與前三者的倉(cāng)店一體不同，美團(tuán)閃電倉(cāng)是完全去中心化的邏輯，采取加盟模式。根據(jù)公開(kāi)資料，美團(tuán)閃電倉(cāng)是面向商家端推出的便利店和寵物店前置倉(cāng)模式招商項(xiàng)目，由商家建倉(cāng)，美團(tuán)幫助商家線上經(jīng)營(yíng)，且項(xiàng)目不做低毛利的非標(biāo)生鮮，而是主做毛利較高的預(yù)包裝快消品和毛利更高的日百品類。

這樣看，京東七鮮前置倉(cāng)與美團(tuán)閃電倉(cāng)壓根就是兩個(gè)緯度的東西——前者作為門店的延伸，通過(guò)一店帶多倉(cāng)的方式來(lái)擴(kuò)大覆蓋面；后者，是低成本的線上百貨應(yīng)急超市。顯然，美團(tuán)閃電倉(cāng)的即時(shí)屬性更強(qiáng)，主要承接各種臨時(shí)起意的消費(fèi)需求。至于七鮮的前置倉(cāng)嘛，大概不會(huì)有人大半夜突然想吃挪威三文魚吧？

在商業(yè)模式上，美團(tuán)閃電倉(cāng)招募的合作對(duì)象，是此前經(jīng)營(yíng)過(guò)前置倉(cāng)，具備快消供應(yīng)鏈資源，以及傳統(tǒng)商超便利店的從業(yè)者，做過(guò)社區(qū)團(tuán)購(gòu)團(tuán)長(zhǎng)或者供應(yīng)商、經(jīng)營(yíng)外賣的商家，要求是具有豐富的具有O2O線上運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，且啟動(dòng)資金在30萬(wàn)元以上。

圖片來(lái)源：美團(tuán)閃電倉(cāng)官網(wǎng)

可見(jiàn)，美團(tuán)閃電倉(cāng)高度依賴加盟商的選址嗅覺(jué)和商業(yè)野心，理論上可以無(wú)限擴(kuò)張，美團(tuán)也無(wú)需承擔(dān)建倉(cāng)成本。當(dāng)然，它的問(wèn)題在于單店銷售規(guī)模有限，所以很多加盟商只能通過(guò)連鎖化運(yùn)營(yíng)來(lái)做利潤(rùn)。

從高品質(zhì)定位看，七鮮前置倉(cāng)理論空間更大，但擺在眼前的問(wèn)題也更加嚴(yán)峻。

一方面，它不能脫離“店”的范圍獨(dú)立發(fā)展，再加上“自營(yíng)”模式，比較依賴集團(tuán)資源分配。結(jié)合京東在社區(qū)團(tuán)購(gòu)、買菜業(yè)務(wù)上的保守來(lái)看，似乎不具備爆發(fā)式增長(zhǎng)的可能性，現(xiàn)階段頂多算是沉默資產(chǎn)再利用，后面走一步看一步。

另一方面，倉(cāng)店一體目前還是一個(gè)偽命題。拿我的兩個(gè)居住地址來(lái)說(shuō)，其中一個(gè)在七鮮門店輻射范圍內(nèi)，確實(shí)在“超級(jí)擊穿”活動(dòng)中嘗到了甜頭，30分鐘內(nèi)的履約效率也誠(chéng)意滿滿。然而另一個(gè)居住地打開(kāi)七鮮小程序，只能選擇“云超明日達(dá)”，也沒(méi)有“超級(jí)擊穿”的獨(dú)立商品頁(yè)。

一個(gè)品牌，活動(dòng)卻不能覆蓋全部運(yùn)營(yíng)區(qū)域，這里面的運(yùn)力分配、解釋成本、客訴風(fēng)險(xiǎn)都在無(wú)形之中上去了。

02、先規(guī)模，還是先品質(zhì)？

2017年成立的京東七鮮，原本是在對(duì)標(biāo)阿里巴巴旗下的盒馬鮮生。大概因?yàn)閮?nèi)部發(fā)展路徑的權(quán)衡，在門店數(shù)量和影響力上與盒馬相差甚遠(yuǎn)，一直是不溫不火在做。但有一說(shuō)一，七鮮在品控上不弱，算是生鮮領(lǐng)域的小而美。

至于美團(tuán)下面自營(yíng)的小象超市，則是先規(guī)模、再品質(zhì)的路線。從這個(gè)視角上看，七鮮主動(dòng)打小象超市，是有點(diǎn)出乎意料的。

這就好比胖東來(lái)主動(dòng)去和我家門口的小超市打擂臺(tái)，太錯(cuò)位了。再加上小象超市豐富的SKU，七鮮還真未必能完全對(duì)標(biāo)。更別提，小象還有美團(tuán)優(yōu)選巨大的市占率優(yōu)勢(shì)服務(wù)其側(cè)翼。

即使這樣，小象超市依然深陷虧損當(dāng)中，需要不斷提升自營(yíng)產(chǎn)品占比，提升客單價(jià)才有機(jī)會(huì)跑通。據(jù)美團(tuán)2023年財(cái)報(bào)顯示，以美團(tuán)優(yōu)選和小象超市為代表的新業(yè)務(wù)則仍然虧損了201億元，吃掉了本地商業(yè)超一半的經(jīng)直到利潤(rùn)。今年以來(lái)，雖然新業(yè)務(wù)大幅減虧，但依然需要時(shí)間進(jìn)一步做市場(chǎng)培育。

當(dāng)然，小象超市目前也在通過(guò)嚴(yán)選、自營(yíng)商品來(lái)提升品質(zhì)感。只不過(guò)，這和七鮮動(dòng)輒泰國(guó)直采黑虎蝦、智利進(jìn)口三文魚相比，用戶畫像肯定不太一樣。

到這里，雙方的區(qū)別就很明顯了。

美團(tuán)就是跑馬圈地，先做大規(guī)模再優(yōu)化模型，以此來(lái)尋求利潤(rùn)點(diǎn)。這在商業(yè)模式上已經(jīng)不新鮮了，很“美團(tuán)”，但成功幾率更大。

京東七鮮，延續(xù)了京東CEO徐冉有關(guān)“用戶心智提升”的思路。這話雖然在最近引起了一些爭(zhēng)議，但底層邏輯還是很清晰：就是想提供一些鎖死用戶的價(jià)值，讓大家習(xí)慣“頭等艙”，放棄經(jīng)濟(jì)艙。

可是別忘了，有天貓與拼多多的路徑之戰(zhàn)作為前車之鑒，主流用戶當(dāng)下最需要的價(jià)值是什么，其實(shí)非常清晰——低價(jià)。除非七鮮能超越非標(biāo)生鮮的商業(yè)模式之殤，真正做到常態(tài)化的好物低價(jià)。但試問(wèn)，如果七鮮能做到，更家大業(yè)大的盒馬、山姆又怎么說(shuō)呢？

最大的枷鎖在于，京東布局生鮮賽道以來(lái)可謂一波三折。尤其是在京喜、到家、買菜業(yè)務(wù)上，并沒(méi)有感覺(jué)到堅(jiān)持投入的信心。七鮮的精神頭能保持多久，變量太多。

03、信采銷，還是信數(shù)據(jù)？

京東采銷，是一個(gè)比較有話語(yǔ)權(quán)的超級(jí)團(tuán)隊(duì)。包括這兩年雙11，京東也在用“采銷主播”對(duì)標(biāo)李佳琦們。所以就有理由相信，在京東七鮮業(yè)務(wù)上，很多選品也是通過(guò)采銷驅(qū)動(dòng)。

而美團(tuán)這邊，顯然更相信數(shù)據(jù)和算法。據(jù)媒體報(bào)道，小象超市目前主力倉(cāng)庫(kù)面積約為800-1000平方米。大倉(cāng)帶來(lái)的貨品多樣化，表面上看會(huì)加大成本，但是在和用戶的高頻交互中，能不斷大浪淘沙，篩出真正意義上屬于即時(shí)零售場(chǎng)景的爆品。再加上閃電倉(cāng)的選品數(shù)據(jù)，交叉比對(duì)更加能夠提升爆品的精準(zhǔn)程度。

也就是說(shuō)，京東和美團(tuán)是兩種風(fēng)格截然不同的即時(shí)零售打法。前者通過(guò)采銷能力，不斷強(qiáng)化其品質(zhì)錨。后者還是變相為配送端“輸血”，在非外賣時(shí)段挖掘長(zhǎng)尾需求，用最小的自營(yíng)成本去反哺外賣小哥。

從模式差異上看，京東七鮮和小象超市其實(shí)是錯(cuò)位的存在。七鮮更應(yīng)該把戰(zhàn)火燒向山姆，先把“新中產(chǎn)”的購(gòu)買力挖過(guò)來(lái)，再圖謀其它。

美團(tuán)倒也別高興太早，不久前財(cái)經(jīng)自媒體首席商業(yè)評(píng)論報(bào)道稱，一位美團(tuán)閃電倉(cāng)的加盟商鄭先生血虧20萬(wàn)，悔不當(dāng)初，并向該媒體發(fā)送了一封題為《加盟美團(tuán)閃電倉(cāng)入坑被坑慘的慘痛經(jīng)歷》的郵件，意在公開(kāi)美團(tuán)閃電倉(cāng)加盟存在的風(fēng)險(xiǎn)，警示其他創(chuàng)業(yè)者避免踩坑。

鄭先生的遭遇，給那些被美團(tuán)閃電倉(cāng)加盟廣告“誘惑”的實(shí)體零售商家，潑了一盆冷水，也為美團(tuán)的跑馬圈地敲了警鐘。雖然閃電倉(cāng)與小象超市并無(wú)直接關(guān)系，但閃電倉(cāng)如果不能為加盟商帶去真金白銀，其受損的口碑有可能反噬小象超市。

從情感上說(shuō)，我還是更期待看到京東七鮮化腐朽為神奇。小象超市和閃電倉(cāng)，雖然模式上看更容易成功，但從用戶感知上沒(méi)有太多開(kāi)創(chuàng)性?？墒浅缘阶炖锏臇|西，誰(shuí)不希望又便宜又好呢？

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