文｜數(shù)讀社 老牛
2000年，大洋對岸的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，讓中國互聯(lián)網(wǎng)遭遇了無差別掃射，網(wǎng)易股價跌至0.32美元，新浪股價跌至1.6美元。
這一年，遠在杭州湖畔花園的阿里巴巴，賬上的錢只夠撐半年左右，巨大的壓力下，馬云刀刃向內(nèi)，做了三件事：培訓(xùn)、整風、大生產(chǎn)。
這是一次開宗立派的變革，很多成果就像江湖門派的幫規(guī)一樣，被嚴格傳遞了下來。
每位新員工，都要從金庸小說中找到一個“花名”，這被看作是阿里文化的基石。入職前都要進行“百年阿里”的課程培訓(xùn)，總監(jiān)級以上管理者還要參加“百年湖畔”課程，學(xué)習阿里的愿景、文化價值觀、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃。同事之間，同學(xué)、同門相稱……
這一切，蔣凡都沒有遵循。
11月21日，阿里成立電商事業(yè)群，蔣凡擔任CEO，一口氣掌管淘寶、天貓、國際業(yè)務(wù)、1688、閑魚等業(yè)務(wù)。按照年營收計，這是5000億的盤子。
這位關(guān)鍵掌舵人，沒有花名，甚至入職前都沒有經(jīng)過培訓(xùn)，是一個非標準的“阿里人”。蔣凡回到阿里核心的同時，正在變相淡化馬云一手打造的企業(yè)文化。
消失的“花名”
上周末，胖東來創(chuàng)始人于東來的幾條圖文消息引起軒然大波。
于東來要求“胖東來人結(jié)婚不允許要彩禮或付彩禮”“酒席不能超過五桌”。輿論普遍認為他管得太寬、“爹味重”。
輿論環(huán)境的變化總是在不經(jīng)意間發(fā)生，放在五年前，于東來的發(fā)言根本不算什么。
2019年，阿里照常舉辦集體婚禮，馬云親自擔當“金牌證婚人”。在發(fā)言中，馬云直接飆車：
“婚姻的第一個KPI就必須要有結(jié)果，要有產(chǎn)品，產(chǎn)品是什么？要生孩子……
幸福是奮斗出來的，愛是做出來的，孩子是生出來的……
工作上我們強調(diào)996的精神，生活上我們要669，什么叫669？六天六次，關(guān)鍵要……”
如果放在今天，馬云的發(fā)言，踩到“生育”“996”“KPI”等敏感話題，大概是要被狂噴的，但在當時，并未掀起太大的波瀾。
這一年，是阿里、馬云、蔣凡的一段高光。
阿里重回港交所，整個財年營收增長51%，GMV 遠超所有主要對手之和，是京東的3倍左右、拼多多的6倍以上，抖音還沒開始自己做電商。
蔣凡成為阿里最年輕的合伙人，擔任了淘寶和天貓總裁，一個月間接替張勇（逍遙子）成為淘寶、天貓法人。當年雙十一結(jié)束后，蔣凡站到阿里巴巴西溪園區(qū)的媒體中心——之前站在這個位置的是馬云和張勇。年底，蔣凡兼任阿里媽媽事業(yè)群總裁，從M6晉升到M7。這一年，蔣凡被外界冠以“太子”名號。
馬云功成身退，專心傳道授業(yè)。
馬云擅長演講，也喜歡對外輸出阿里的價值觀，在他掌舵時，組織管理是阿里的金字招牌。
新千年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后的幾年間，馬云和團隊總結(jié)升華阿里企業(yè)文化，在“獨孤九劍”的基礎(chǔ)上，精煉到“六脈神劍”，包含“客戶第一”等六條價值觀。在那個激蕩的互聯(lián)網(wǎng)時代，“六脈神劍”主導(dǎo)阿里迸發(fā)出巨大的戰(zhàn)斗力。
2019年，阿里隆重推出了“新六脈神劍”，保留了原先版本的內(nèi)核，在措辭上更加精煉。比如，擁抱變化的價值觀，被改成“唯一不變的是變化”；比如“此時此刻，非我莫屬”。
彼時，阿里、海底撈、賈國龍，被當作組織管理的范本來學(xué)習。特別是阿里，這套獨具特色的管理體系讓阿里無處不在，幾乎在每個細分行業(yè)做到了數(shù)一數(shù)二。不少創(chuàng)業(yè)公司，紛紛模仿，要求自己的員工起花名。
但僅僅四年后，“六脈神劍”便已經(jīng)很少提及。近兩年，阿里進行了多次人事調(diào)整。新任CEO吳泳銘對外幾乎不用“東邪”這一花名。今年3月，本地生活的人事調(diào)整，餓了么董事長由吳澤明擔任，CEO則由韓鎏擔任，盒馬CEO嚴筱磊接任……少壯派對外幾乎都不再稱呼花名。
吳泳銘擔任CEO后立兩大戰(zhàn)略重心：用戶為先、AI驅(qū)動。這里的用戶為先，打破了“六脈神劍”重“客戶第一”的措辭。
今年年初，蔡崇信坦言，“阿里落后了，因為我們忘記了真正的客戶是誰。”同樣直擊“客戶”這個關(guān)鍵詞。
蔡崇信和吳泳銘的先后表態(tài)，意味著阿里正在重新定義和解釋阿里的內(nèi)核。
文化抵不過人性
2023年底，一部《年會不能停！》的電影爆火，這部喜劇電影在各種細節(jié)上瘋狂內(nèi)涵大廠，收獲了打工人的共鳴。其中，關(guān)于對齊顆粒度、閉環(huán)、組合拳等職場黑話，被認為是暗指阿里。
如同新六脈神劍的遣詞造句，阿里是互聯(lián)網(wǎng)黑話的集大成者，有一套獨具特色的話語體系。但無論怎樣的包裝，最終還是要落地到實際經(jīng)營中。
綜合外界的報道，此前阿里文化有幾個關(guān)鍵特色：
1
文化認同，每個人都要有花名，員工之間互稱“同學(xué)”，新員工入職存活率僅三分之一左右
2
弱化等級，阿里的高管幾乎沒有獨立辦公室，團隊要聚會，主管要講笑話、表演節(jié)目
3
創(chuàng)新文化，站在客戶的角度，快速迭代，不斷學(xué)習
4
高壓線文化，觸及誠信、貪腐、利益輸送等紅線會被開除
這一系列特色展現(xiàn)了極強的凝聚力，最終促使阿里成為最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。
但沒有完美無缺的組織管理體系，經(jīng)歷20年，大公司病在所難免。
2020年開始，阿里迎來多事之秋。讓人沒想到的是，拉開序幕的竟然是蔣凡。
4月17日，微博名為“花花董花花”的微博賬號隔空喊話網(wǎng)紅張大奕，“這是我第一次也是最后一次警告你，再來招惹我老公我就不客氣了，老娘也不是好惹的?！边@位博主被證實為蔣凡夫人。
這起事件不只是八卦，而是牽扯兩家上市公司，輿論質(zhì)疑蔣凡和張大奕之間可能存在不當利益輸送，質(zhì)疑阿里價值觀徹底崩塌。隨后，阿里正式介入調(diào)查。最終結(jié)果是，不存在利益輸送，但取消蔣凡的阿里合伙人身份；職級從M7（集團高級副總裁）降級到M6（集團副總裁）；取消上一財年度所有獎勵等；記過等等。
蔣凡并沒有觸碰紅線，卻像倒下的第一塊多米諾骨牌，引發(fā)連鎖反應(yīng)。
7月，一位阿里釘釘P9級別的中層干部被舉報，在釘釘內(nèi)部的傳承官考試中找下屬代考，直屬上級釘釘CEO陳航（無招）在內(nèi)網(wǎng)上將這件事判定為員工手冊中的二類違規(guī)行為，扣除一年的股票和年終獎。此舉引發(fā)阿里員工的抗議，有員工認為，代考事件突破了公司的誠信紅線，屬于一類違規(guī)，應(yīng)直接開除。
2021年，爆發(fā)了近幾年最轟動的“阿里巴巴女員工被侵害事件”，隨后牽引出對阿里酒文化、“破冰文化”等問題的聲討。
今年，央視法治在線報道稱，“杭州某頭部電商平臺”一基層員工收受商家賄賂達9200多萬元。第一財經(jīng)報道稱，該電商平臺就是阿里巴巴?；鶎訂T工能夠貪污上億元，意味著阿里的管理體系中，給予了員工以權(quán)謀私的空間。
任何制度，都無法徹底解決人性的問題，特別是阿里的員工規(guī)模持續(xù)膨脹，管理難度持續(xù)加大。在新六脈神劍中，阿里底部有一句話，
“一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事?！?/p>
如果只是湖畔花園的阿里，這樣的目標不難實現(xiàn)，但阿里是20萬名員工，只靠有情有義是不夠的，要實實在在的收入。
2021財年，阿里營收增速將至19%，是上市以來的最低。
阿里的管理問題，本質(zhì)上還是增長問題。在積極向上的階段，996、酒文化換來的是高收入，阿里文化給到的是凝聚力；在遇到挑戰(zhàn)時，工作投入換不來對等收入，企業(yè)文化變成了壓榨、強迫。
蔣凡是解決增長問題的最佳人選。
“太子”的驚險一躍
蔣凡并不是典型的阿里人。
阿里是大家庭，蔣凡則幾乎不在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)言，現(xiàn)實世界也是沉默寡言。
與馬云不同，蔣凡厭惡長篇大論，喜歡清晰高效的溝通與匯報。
阿里文化要求“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”，蔣凡奉行的是“能考60分，就絕不考61分”。
《李開復(fù)自傳》中提到過蔣凡，在參加谷歌中國的招聘中，蔣凡面試成績非常優(yōu)秀，但成績單中有很多門功課都是60分或61分，導(dǎo)致有位美國工程師堅決反對錄用他。經(jīng)過深入溝通發(fā)現(xiàn)：蔣凡并非成績不行，而是對于與實際編程毫無關(guān)系的考試內(nèi)容，他選擇“低空閃過”，把更多的時間投入到真正喜歡的編程上面。
李開復(fù)是蔣凡的第一位伯樂。
2010年，蔣凡從谷歌中國辭職，在李開復(fù)的幫助下，創(chuàng)立了移動開發(fā)者服務(wù)平臺“友盟”。3年后，友盟覆蓋近6億活躍設(shè)備、18萬個APP、6萬開發(fā)者，積累了大量移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用數(shù)據(jù)。2013年11月，阿里以8000萬美元的價格收購友盟。
據(jù)虎嗅報道，蔣凡創(chuàng)業(yè)時就跟吳泳銘熟識，在收購友盟的過程中，吳泳銘起到了關(guān)鍵作用。加入阿里后，原本想要離職的蔣凡，又被張勇挽留。
“想不想咱們一起折騰點事情，以后你可以講故事給孫子聽?！睆堄碌恼勗挻騽恿耸Y凡，在花名、入職培訓(xùn)等流程一概沒走的情況下，蔣凡迎來了人生第一場硬仗——無線化。
2013年底，阿里宣布“all in無線”，將手機淘寶打造成為航空母艦級APP，所有項目優(yōu)先批準，預(yù)算全力支持，還從各事業(yè)部抽調(diào)精英到手機淘寶。
2015年，蔣凡第一次擔任雙十一總指揮，通過大規(guī)模應(yīng)用個性化推薦，當天912億交易額中，移動端貢獻了626億，這是淘寶移動端首次超過PC端。
2016年，手淘繼續(xù)升級內(nèi)容，推出直播，打造消費類媒體平臺。這一年，淘寶無線交易占比暴漲至80%以上，月度活躍用戶超4億。
在那個PC向移動端艱難轉(zhuǎn)型的周期，蔣凡打贏了立足阿里的關(guān)鍵一戰(zhàn)，也帶領(lǐng)淘寶完成從PC向移動的驚險一躍。
"蔣凡有敏銳的消費者洞察和產(chǎn)品洞察，在整個淘系無線化升級過程中起到了核心驅(qū)動作用，推動了淘寶走向數(shù)據(jù)驅(qū)動，實現(xiàn)千人千面。"張勇稱贊道。
淘寶成功轉(zhuǎn)型這一年，黃崢開始了第四次創(chuàng)業(yè)，將生鮮電商“拼好貨”和平臺電商“拼多多”合并，成立新拼多多。阿里的對手登上舞臺。
黃崢立下的目標很大，“我們交易規(guī)模一個月快達到10億，一年下來肯定過百億?！边@一年，拼多多的GMV突破千億元，黃崢還是保守了。
兩次戰(zhàn)斗
2017年末，蔣凡與黃崢迎來了第一次短兵相接。
蔣凡帶著“淘寶無線事業(yè)部資深總監(jiān)”的身份終于完成了三件大事：
1、淘寶完成移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，手機淘寶成為最大的移動電商平臺；
2、淘寶智能化，實現(xiàn)千人千面；
3、淘寶的內(nèi)容生態(tài)，打造了集商品、交易、分享、互動、視頻、直播于一體的“消費類媒體平臺”。
黃崢的拼多多蒙眼狂奔，到年底，拼多多用戶量逼近2億。
2018年，蔣凡發(fā)動進攻。
1.推出親情賬號發(fā)展中老年用戶、推出淘寶特價版APP、淘寶全面改版強化信息流推薦，聚劃算與淘搶購、天天特價整合，升級為阿里集團“品質(zhì)惠經(jīng)濟戰(zhàn)略”窗口。
2.拼多多力推農(nóng)產(chǎn)品原產(chǎn)地上行，蔣凡要求聚劃算助力更多原產(chǎn)地農(nóng)產(chǎn)品上行；
3.拼多多推出“品牌館”與“電器城”，蔣凡希望聚劃算幫助品牌和商家去觸達更多消費者；
4.拼多多推出“新品牌計劃”，要扶持1000家合作廠商；蔣凡宣布聚劃算要孵化1000個全球產(chǎn)業(yè)帶，引爆30000個品牌。
黃崢是個可敬的對手，持續(xù)的打壓下，拼多多成功上市，營收增長6.5倍。淘寶也取得了滿意的效果，淘寶新增1.2億活躍用戶，其中80%來自低線城市和鄉(xiāng)村。
針對性的政策只是戰(zhàn)略干擾，蔣凡并沒有被拼多多牽著鼻子走。
2019年，手握淘天的蔣凡發(fā)布了天貓未來3年的4個小目標：
1．將天貓平臺的交易額翻一倍，也就是四萬億
2．再孵化100個年銷量10億的新品牌
3．保持天貓買家數(shù)量持續(xù)快速增長，發(fā)布超一億款新品
4．品牌官方旗艦店升級為品牌的消費者運營主陣地
GMV、商家生態(tài)、品牌孵化……這也正是當下阿里的主要方向。
王興曾發(fā)過一則朋友圈：“接下來幾年，看拼多多黃崢與淘寶天貓蔣凡這兩個非常聰明人的如何較量，應(yīng)該很精彩。蔣凡要是能贏了這一仗，那就是當之無愧的阿里CEO?！?/p>
這的確是一場勢均力敵又讓人期待的戰(zhàn)斗，但讓人沒有想到的是，僅僅一年，競爭就從正面戰(zhàn)場轉(zhuǎn)到了地下。
2020年，黃崢宣布將卸任拼多多CEO，一個月后又辭去拼多多董事席位。喊話張大奕事件后，蔣凡也逐漸淡出公眾視野，迎來了至暗時刻。
2021年底，阿里進行人事調(diào)整，淘寶、天貓、阿里媽媽劃歸戴珊；蔣凡負責海外業(yè)務(wù)，分管全球速賣通和國際貿(mào)易（ICBU） 兩個海外業(yè)務(wù)，以及Lazada等面向海外市場的多家子公司。
彼時，國際化業(yè)務(wù)并不像如今這般重要。彭蕾卸任螞蟻金服董事長后，轉(zhuǎn)而擔任Lazada CEO，8個月后，彭蕾退隱。有分析認為，這是蔣凡退出阿里的前兆。甚至有內(nèi)部員工認為蔣凡只是短暫停留半年，肯定會離開。
據(jù)虎嗅報道，在最艱難的時刻，蔣凡空降到國際板塊時，面臨的質(zhì)疑聲不小。至暗時刻，他曾長時間沉默，一個人拿著手機坐在角落里思考。
但2022年Temu、Tik Tok、Shein在全球市場的成功，讓阿里國際業(yè)務(wù)的地位發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。
蔣凡迎來翻身之戰(zhàn)。
2022年，蔣凡幾乎都在國外，曾長時間駐足歐洲、東南亞等地，幾乎把所有的站點、合作方都走訪了一遍。
7月，速賣通管理者大會召開，內(nèi)部所有的管理崗員工，哪怕是管理三五人的小組長都被叫來參會。這場會議上，蔣凡滔滔不絕地講了一個多小時。對很多人來說，這是現(xiàn)實世界里第一次聽到蔣凡“說這么多話”?！拔覀円l(fā)力全托管模式，這是速賣通的未來。”
相關(guān)人士認為，只有被“逼到絕境”才會選擇這樣的溝通方式?！八Ｍ麄€團隊能夠認可自己的分析、判斷，并愿意團結(jié)起來朝著一個共同目標奮斗。”“全托管”推出后，速賣通的招商團隊一個月內(nèi)在全國開了200場招商會，把有跨境商家的城市全跑了一遍。
效果立竿見影。2022年三季度，阿里國際零售收入增長26%。此后，國際業(yè)務(wù)連續(xù)三個季度保持增長，2023年一季度增速達到41%?！霸趫F隊內(nèi)，你都能感覺到整個氛圍變了，大家看到了希望?！眱?nèi)部人士表示。
2023年，速賣通又開始小范圍試水半托管模式，在西班牙、韓國和美國在內(nèi)的55個國家和地區(qū)，上線“AliExpressChoice”頻道，強調(diào)極致性價比，并提供包郵、免運費退貨等服務(wù)，背后的商品來源是全托管和半托管。當月訂單同比增長超過50%。整個2023財年，蔣凡領(lǐng)導(dǎo)的Lazada、速賣通、Trendyol和Daraz，均實現(xiàn)了總體訂單的增長。
經(jīng)由他的梳理，阿里國際業(yè)務(wù)形成2個國內(nèi)跨境業(yè)務(wù)（速賣通、國際站）+ 4個海外本土業(yè)務(wù)（Lazada、Miravia、Trendyol、Daraz）的格局，包含全托管、半托管、自營模式，條理清晰，減少消耗。
最新的財報，阿里國際營收317億元，同比增長29%，是增速最快的業(yè)務(wù)，把原本的營收“老二”云智能遠遠甩在身后。
這場翻身仗，最終把蔣凡帶回阿里權(quán)力中心。2019年后失去的頭銜悉數(shù)奪回。
直面黃崢、張一鳴
十年前，馬云曾立下“10年內(nèi)實現(xiàn)一半收入來自海外客戶”的目標。這個目標遠未達成，實現(xiàn)目標的重任如今落到了蔣凡身上。
蔣凡的權(quán)力甚至比2019年時更大。整個事業(yè)群是阿里的一大半江山，都由他來操盤。
這是阿里的一次豪賭。也是蔣凡的第三次戰(zhàn)斗。
如今的阿里，低價卷不過拼多多，直播贏不了抖音。交易用戶數(shù)第二，不及拼多多；包裹數(shù)第二，與第三名抖音電商非常接近；DAU第二，比抖音少了約3億，領(lǐng)先拼多多4000萬。
誰都知道阿里的對手是誰，也都清楚對手的難纏之處。
戰(zhàn)略跟隨沒有贏的可能，去年，淘天在內(nèi)部推出了“五星價格力”體系，根據(jù)商品在淘系內(nèi)外的價格對比，給出一星到五星的打分。外部，僅退款等措施的推出，強化了用戶的核心定位。這些跟隨措施破壞了商家的生存空間。今年二季度，淘寶GMV高單位數(shù)增長，訂單量雙位數(shù)增長，客戶管理收入?yún)s僅微增1%。淘天緊急做出了修正，流量的分配標準也從訂單量，恢復(fù)到GMV，弱化追求絕對低價。
阿里仍然是電商一哥，戰(zhàn)略跟隨只會自亂陣腳。吳泳銘曾表示，阿里應(yīng)該堅持 “萬能的淘寶” 的市場定位，成為更好的自己，而不是變成競爭對手的樣子?！鞍⒗镌?jīng)在淘寶押注了太多的新方向，反而導(dǎo)致我們在電商基本需求層面的投入度和關(guān)注度遠遠不足?！?/p>
電商事業(yè)群的出現(xiàn)，預(yù)示著阿里回歸以我為主。
3月，阿里國內(nèi)外電商業(yè)務(wù)的員工恢復(fù)自由流動，包括員工轉(zhuǎn)崗打通、工齡延續(xù)，淘天員工轉(zhuǎn)崗至國際數(shù)字商業(yè)，不再需要先辭職再入職。
7月，淘寶推出 “大服飾全球包郵計劃”，借助淘寶應(yīng)用里的 “淘寶海外” 將國內(nèi)服飾銷往海外。
9月，“大服飾全球包郵計劃”升級為“淘寶天貓出海增長計劃”，面向全行業(yè)全類目招商。
雙十一，“淘寶天貓出海增長計劃”的包郵區(qū)，從6個增加到10個，日本、泰國、越南、柬埔寨被納入包郵區(qū)。
淘天正在全面與國際業(yè)務(wù)融合，通過全托管、半托管、自營模式，淘寶的商家能夠更順利地走出國門。實現(xiàn)這一切，是一個統(tǒng)一的應(yīng)用，統(tǒng)一的品牌。這是目前temu、tik tok、shein所不具備的。
在國內(nèi)，阿里的電商業(yè)務(wù)的確找不到新流量，但海外市場增量空間巨大，通過這種全方位融合，可以為商家找到新機會、新流量。
實現(xiàn)這個宏大的目標，蔣凡是唯一掌管過國內(nèi)電商和海外電商兩大業(yè)務(wù)的高管，唯一在兩次關(guān)鍵戰(zhàn)役中證明自己的高管，唯一在遭遇至暗時刻后逆風翻盤的高管，也是為數(shù)不多并不迎合阿里文化的高管。
馬云時代、張勇時代、蔡崇信時代，蔣凡都得到了重用。側(cè)面意味著，蔣凡是阿里的王牌，也是阿里的底牌。這位曾經(jīng)的“廢太子”、并不標準的阿里人，已經(jīng)打響成為“阿里真正CEO”的最后一戰(zhàn)。
資料來源：
1.谷歌雙雄，殊途同歸，來源：中國企業(yè)家
2.第11個雙十一，85后蔣凡和“新消費”的首秀，來源：虎嗅
3.再造一個新淘寶，來源：華商韜略；
4.處罰已至，但蔣凡“渡劫”才剛剛開始，來源：品玩
5.至暗時刻里的蔣凡，來源：虎嗅
6.阿里整合國內(nèi)外電商業(yè)務(wù)，任命新負責人迎接最重要一戰(zhàn)，來源：晚點LatePost
7.蔣凡歸來，來源：界面