文 | 中外管理傳媒 任慧媛
在困頓中掙扎的永輝接受了胖東來用心良苦的調(diào)改，卻沒能經(jīng)住名創(chuàng)優(yōu)品的“利誘”，最終選擇了投懷送抱。然而，名創(chuàng)優(yōu)品雖然手牽著永輝，心卻屬于胖東來……
一場心猿意馬的“三角戀”，攪動了中國零售業(yè)的一池春水。
今年5月，深陷虧損泥潭3年之久的永輝再也坐不住了，董事長張軒松帶隊前往河南許昌三顧茅廬向被稱為行業(yè)標桿的胖東來取經(jīng)求教，并正式進入“全面調(diào)改階段”。
永輝有了胖東來的加持之后，一位“白衣騎士”也翩然而至。
9月底，62.7億元、29.4%股權(quán)、抄底、接盤……名創(chuàng)優(yōu)品成為了永輝超市的第一大股東?！?0元店”起家的名創(chuàng)優(yōu)品入股商超界的龍頭永輝超市，堪稱一出“蛇吞象”，這也是中國零售界近七年最大的投資案例。
要知道，中國傳統(tǒng)零售持續(xù)萎靡，永輝的賬面也實在是不好看，曾經(jīng)的大股東“牛奶公司”“京東”都在謀求撤退，遠離這個“燙手山芋”，名創(chuàng)優(yōu)品卻選擇幾乎掏空家底般地逆勢接盤。這一舉動不僅讓名創(chuàng)優(yōu)品和永輝站在了風口浪尖，也引發(fā)了業(yè)界對中國零售業(yè)未來發(fā)展的深刻思考。
胖東來創(chuàng)始人于東來認為：中國大部分零售業(yè)都在銷售“垃圾”產(chǎn)品，方向錯了，方法錯了。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富則直言：不是線下零售不行，而是傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)超市商業(yè)模式有問題。
莫非新一輪零售競爭格局的洗牌已經(jīng)開始？
迷失的永輝
永輝作為傳統(tǒng)零售行業(yè)的龍頭大哥，“屈尊”學習一個偏安于河南四線小城的胖東來，讓人多少有些唏噓感嘆。曾幾何時，永輝也有過屬于自己的光輝歲月。
1995年，創(chuàng)始人張軒松在福州開了自己的第一家小超市，并在3年后，開出了第一家“永輝”。但很快他就發(fā)現(xiàn)，入場零售行業(yè)，只是最簡單的一步。在麥德龍、家樂福、沃爾瑪?shù)纫槐娡赓Y巨頭面前，永輝連他們的對手都算不上。無論是供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、組織能力，還是零售戰(zhàn)略、品牌力、資金鏈，更是沒有一個地方可以讓永輝突破。
跟在巨頭的后面效仿注定沒戲，就只剩下另辟蹊徑。經(jīng)過一番調(diào)研，張軒松發(fā)現(xiàn)對于沃爾瑪?shù)韧赓Y超市來說，生鮮食材意味著容易變質(zhì)、不易存儲，屬于“高損耗商品”。再加上外資超市并不追求新鮮，甚至對于牛羊肉、部分海產(chǎn)要經(jīng)過充分“排酸”處理。
所以，外資巨頭的優(yōu)勢向來是在冷鏈運輸、低溫存儲等一系列冷鏈產(chǎn)業(yè)上，自然并不把生鮮看得那么重。于是，張軒松便決定，把“生鮮”打造成自己的王牌，在零售行業(yè)中開辟出一條鮮明道路，由此永輝進入了穩(wěn)步發(fā)展期。
2011年之后，站穩(wěn)腳跟的永輝開始了狂飆式的全國性擴張，短短數(shù)年，除了最初的福建、重慶、北京、安徽市場外，又迅速進入了貴州、浙江、河北等十幾個省市。這一時期，線上零售也漸成氣候，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛向線下市場擴展，主打生鮮功能的社區(qū)團購開始占領(lǐng)市場份額。所以，攤子不斷擴大的永輝也不得不進行形式上的“與時俱進”。
2015年，對永輝而言是一個具有重大意義的年份。第一個“試金石”便是“超級物種”，它以“高端生鮮與餐飲”為核心，對標盒馬鮮生，力求樹立“新零售”的典范?？捎捎诟甙旱淖饨稹⑷斯こ杀?、復雜的運營模式等問題，運營不到4年便迅速走向了終結(jié)。
2018年，社區(qū)團購風靡一時，永輝也推出了社區(qū)生鮮品牌“永輝mini”，力圖在這一嶄新的市場中占據(jù)一席之地。然而，永輝mini由于缺乏線上運營的能力，其供應(yīng)鏈和物流體系無法與互聯(lián)網(wǎng)平臺相提并論，最終在已呈白熱化的社區(qū)團購大戰(zhàn)中敗下陣來。
“超級物種”和“永輝mini”的接連失敗，讓永輝承受了巨大的損失。2018年，永輝的凈利潤同比下降了46.86%，虧損接近40億元。
盡管面臨巨額虧損，永輝依然沒有停下探索的步伐。在2020年，永輝再次邁出了新的一步，嘗試倉儲會員店的模式，正式推出了“永輝倉儲店”，核心理念是“精心挑選商品+實惠價格+會員制度”。然而，由于Costco、山姆會員店等倉儲店品牌已經(jīng)比較成熟且實力強大，永輝難以建立明顯的競爭優(yōu)勢，終是盈利無望，只能無奈退場。
歷數(shù)永輝的每一次創(chuàng)新，會發(fā)現(xiàn)更像是一種急于求成的盲目嘗試，一味地追逐跟隨市場熱點，卻忽略了自身的優(yōu)勢與劣勢，也缺乏明確的戰(zhàn)略方向和系統(tǒng)化的思考。隨后，永輝盈利的腳步也變得更加沉重，尤其從2020年之后更是陷入了“三年爆虧80億，關(guān)閉門店400家”的困境。
時代的洪流滾滾向前，百舸爭流，千帆競發(fā)。怎奈一心求變的永輝卻越改越頹，越頹越改，最終迷失在了轉(zhuǎn)型的漩渦里。
刮骨療傷有奇效？
當永輝在迷茫中屢試屢敗、掙扎徘徊時，零售界的一顆新星正冉冉升起。
胖東來，一家僅在河南開設(shè)了13家線下門店的超市，已經(jīng)成為零售界的“傳奇”和眾多大型連鎖超市效仿的對象，也是有史以來第一家，把超市做成了“5A景區(qū)”的企業(yè)。
馬云說胖東來是“中國企業(yè)的一面旗幟”， 雷軍實地到許昌時代廣場“朝圣”， 中國連鎖協(xié)會會長郭戈平說它 “絕對是中國最好的店”。
所以，永輝決定“學習東來好榜樣”。
其實，胖東來的成功概括起來就是兩大關(guān)鍵點：
一個是“人”，胖東來始終堅持“以人為本”，“全方位地讓員工獲利，進而激發(fā)員工的善意，最大化成就消費者體驗”一直是于東來的核心思想。比如，胖東來可以把95%的利潤分給員工，并為員工設(shè)置了“委屈獎”，設(shè)置“10天不開心假”，員工不想上班時，管理層不批準就算違規(guī)，諸如此類的還有很多。
另一個是“貨”，胖東來無數(shù)次強調(diào)過：“商品本身，占銷售原因的80%”。從選品來看，胖東來采用的是“自選+自營”兩種方式。所謂自選，就是由胖東來的采購團隊聚焦于品質(zhì)商品及消費者的偏好，自主選擇合適的商品放于門店中。自營，指的是打通上游生產(chǎn)商，定制、生產(chǎn)胖東來自有品牌的商品，其毛利更高。
就是這兩大關(guān)鍵點，讓胖東來成為了中國零售界的一股清流。對比之下，中國傳統(tǒng)零售企業(yè)存在的通病早已“心照不宣”，甚至積重難返，牽一發(fā)而動全身。
于東來指出，中國零售行業(yè)大部分都在銷售“垃圾”產(chǎn)品，就是為了獲利。不是說這些企業(yè)家沒有能力，而是方向錯了、方法錯了！失去了應(yīng)該有的產(chǎn)品質(zhì)量，失去了對員工的尊重和關(guān)愛，企業(yè)慢慢沒有凝聚力，時間久了就沒有品牌信譽度了。
賣特價，卷低價的行為是在利用人、利用產(chǎn)品，在扼殺整個商業(yè)生態(tài)，去培養(yǎng)顧客不好的消費習慣，讓他們只是想著去占便宜、貪便宜，從來沒想讓他們培養(yǎng)健康的、有品質(zhì)的消費理念！
所以，胖東來看似簡單的調(diào)改背后，其實是對傳統(tǒng)商超行業(yè)的刮骨療傷。就像于東來所說，永輝現(xiàn)在的賣場已經(jīng)“腐爛”了，不能再等了，吃藥根本不行，現(xiàn)在要動手術(shù)。
在胖東來對永輝的調(diào)改過程中，除了“自營+自選”之外，永輝集團相關(guān)負責人公開表示，調(diào)改后的永輝不再有額外的后端費用。同時，永輝將結(jié)合商品底價及自己的定價策略進行銷售。
這里所說的“額外的后端費用”，指的就是超市向品牌商、供應(yīng)商收取的進場費、條碼費等。要知道，曾經(jīng)一度，品牌商、供應(yīng)商想要在超市里售賣商品，是必須要向超市繳納進場費、條碼費的，一些陳列位置甚至明碼標價，這就是所謂的“收租”模式，且已是不成文的規(guī)定。
“中國零售業(yè)從1990年代開始就以進場費為主了，靠收進場費掙錢習慣了?！笔锥冀?jīng)濟貿(mào)易大學工商管理學院教授陳立平向中外管理表示，“以至于現(xiàn)在中國零售企業(yè)的商品部門都算不得商品部門，嚴格來講應(yīng)該叫談判部門，因為他們只談條件。供應(yīng)商找上門來，或者他們?nèi)フ夜?yīng)商，二者商量一個條件，你給我多少抽成，東西才可以在我這里賣?！?/p>
可想而知，當超市將選品權(quán)和定價權(quán)委托給愿意支付費用的品牌商和供應(yīng)商時，其貨架上的商品可能會出現(xiàn)質(zhì)量下降、價格上升或不符合消費者需求的情況。因此，隨著大型零售商超的渠道壟斷優(yōu)勢逐漸減弱，越來越多的消費者開始放棄傳統(tǒng)的超市購物方式，轉(zhuǎn)而選擇生鮮電商、零售連鎖店等其他購物渠道。這正是線下超市行業(yè)普遍面臨困境的一個重要原因。
對此，益合（上海）品牌策劃有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人、“消費行為模式營銷”倡導者苗慶顯也表達了類似的觀點：“中國零售業(yè)的這些‘惡習’是從20世紀90年代家樂福進入中國開始的，并已經(jīng)從線下超市蔓延到線下各行各業(yè)甚至線上，傳統(tǒng)商場、直播帶貨、連鎖藥房等平臺思維、流量思維，都是‘家樂福們’賣貨架廣告的變種，屬于反商業(yè)的落后生產(chǎn)力，再怎么粉飾，也擺脫不了大潰敗的命運?！?/p>
從今年5月底開始，胖東來對永輝超市展開幫扶調(diào)改。永輝調(diào)改后的首店恢復營業(yè)首日銷售額達到了188萬元，是調(diào)改之前日均銷售額的近14倍，人流近1.3萬，是調(diào)改之前日均客流的5.3倍。
8月，永輝開始了“自我調(diào)改”，公布了首批學習胖東來自主調(diào)改門店計劃，覆蓋北京、深圳、杭州、成都、沈陽等11個核心城市。短期來看，效果還是顯著的。
其實，胖東來并沒有出奇制勝的招數(shù)，他只是把大家都知道的、都運用的方法做到最高標準。于東來也曾說過：“胖東來被神化是一種悲哀，無非就是善良了一些、真誠了一些，其實，每個人都應(yīng)該活得真誠一些”。
一葉知秋，永輝的處境其實是整個行業(yè)的一個縮影。過去幾年，國內(nèi)傳統(tǒng)零售經(jīng)歷了至暗時刻，家樂福、沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖商超紛紛大規(guī)模關(guān)店，物美、大潤發(fā)也陷入了持續(xù)虧損的困境，留下了一個時代的背影和嘆息。
于東來立志要將中國的零售業(yè)引向一個健康的方向。而零售的本質(zhì)就是滿足不斷變化的客戶需求。當經(jīng)濟低迷、收入下降時，消費者從原來單邊的追求美好生活，開始往追求“質(zhì)價比”發(fā)生轉(zhuǎn)變，這便決定了零售行業(yè)的規(guī)則要被改寫。
醉翁之意不在酒？
改寫規(guī)則首先需要勇氣，需要對零售業(yè)的深刻洞察和前瞻性的戰(zhàn)略思考。
葉國富，這位從農(nóng)村走出的商業(yè)奇才，用他的勤奮實干和敏銳的商業(yè)嗅覺，書寫了一段段傳奇。從最初的10元飾品店，到后來的名創(chuàng)優(yōu)品，葉國富始終“順風順水”。
如今，葉國富并未選擇在名創(chuàng)優(yōu)品如日中天時坐享其成，而是再次做出了一個“離經(jīng)叛道”的決定：將戰(zhàn)略目光投向了永輝超市。
在葉國富看來，零售業(yè)的未來不在于線上線下的簡單融合，而在于對消費者需求的精準把握和滿足。他認為，線下零售仍然有著巨大的潛力和價值，關(guān)鍵在于如何創(chuàng)新和變革。永輝超市雖然面臨著業(yè)績下滑和模式挑戰(zhàn)，但其在零售業(yè)深耕多年的渠道價值和供應(yīng)鏈優(yōu)勢不容忽視。葉國富看到了永輝的潛力和價值，決定押注永輝，通過爆改和升級，讓永輝煥發(fā)新的生機。
葉國富的戰(zhàn)略思考體現(xiàn)在他對零售業(yè)的兩個鮮明觀點上：一是低價零售和特色零售將是未來的兩大趨勢；二是傳統(tǒng)零售和超市的商業(yè)模式必須創(chuàng)新和變革，以適應(yīng)消費者的真實需求。
低價零售迎合了消費者追求高性價比的心理，而特色零售則憑借獨特的產(chǎn)品服務(wù)及購物體驗構(gòu)筑起競爭壁壘。這兩者從根本上講，都是圍繞“人貨場”三要素展開的。
葉國富覺得，永輝等傳統(tǒng)大賣場之所以陷入困境，根本原因在于產(chǎn)品和服務(wù)遠離了消費者的真實需求，沉迷于賺快錢而脫離了零售本質(zhì)。因此，他希望通過名創(chuàng)優(yōu)品的自有品牌經(jīng)驗和極致的SKU選擇，幫助永輝開發(fā)自有產(chǎn)品，提高毛利率，同時借鑒胖東來的成功經(jīng)驗，打造線下優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗感，實現(xiàn)差異化競爭。
在渠道方面，名優(yōu)創(chuàng)品會借助永輝的品牌更好地對商圈產(chǎn)生影響，拿到更好的位置和租金條件；在供應(yīng)鏈方面，名創(chuàng)優(yōu)品不會將永輝超市變成其品牌的銷售渠道，而是會利用名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，撬動永輝的渠道規(guī)模，以量制價，更大程度實現(xiàn)強強聯(lián)合、資源互補。
在葉國富的規(guī)劃中，名創(chuàng)優(yōu)品是“可選”消費，而永輝是“必選”消費；名創(chuàng)優(yōu)品的顧客群體是14-28歲的年輕女性，而永輝則是面向全年齡段的生意。未來名創(chuàng)優(yōu)品的沖刺目標是1000億元的市場份額，而永輝則是對標山姆、Costco等超萬億市值的“大生意”。
葉國富其實一直是Costco模式的忠實擁躉，如今他發(fā)現(xiàn)比Costco、山姆更優(yōu)秀的零售模式原來在中國，那就是“胖東來模式”。直言“胖東來模式是中國超市的唯一出路”。
胖東來更尊重客戶體驗，更適合中國人的消費習慣，也更符合葉國富對未來線下零售的商業(yè)想象：未來的零售必然是“制造開發(fā)型零售”，零售商必須有設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品的能力，而不僅僅是一個銷售的渠道。
“卷品質(zhì)、卷創(chuàng)新、卷產(chǎn)品，不卷價格”，這是葉國富未來的發(fā)展理念。在他看來，實體零售必須重新靠品質(zhì)和體驗贏得市場。而創(chuàng)新就要回歸零售本質(zhì)，回歸消費者，踏踏實實把產(chǎn)品做好、把服務(wù)做好，才能夠創(chuàng)造偉大的品牌。
因此，葉國富所看好的，是經(jīng)過胖東來改造升級后的永輝超市。胖東來將品質(zhì)零售推向了新高度，而經(jīng)過胖東來精心改造后的永輝，則實現(xiàn)了從傳統(tǒng)大型賣場向特色化零售的初步轉(zhuǎn)型，這也為葉國富實現(xiàn)其零售業(yè)愿景提供了理想的平臺。
變“胖”，并非那么簡單
值得注意的是，葉國富的美好暢想與盤算都是建立在永輝能學好“胖東來模式”且轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)上。但永輝要真的完全學好胖東來，并且讓這種“魔力”保持下去，也并非易事，甚至還有不小的風險。
永輝模式和胖東來模式似乎還是存在沖突的。多選、價廉、便利是傳統(tǒng)零售行業(yè)的三角，各路商家在這個矛盾的三角中盡可能尋找平衡。對于永輝來說，三角中最突出的一環(huán)是價廉，為了達成這一點，服務(wù)等可以稍作讓步。而胖東來則把服務(wù)這一條做到了極致，當服務(wù)足夠真誠，反過來可以彌補“價格沒那么便宜”的缺憾。
消費者似乎已經(jīng)有了“異見”。在小紅書搜索首家被調(diào)改的永輝超市鄭州信萬廣場店時，會蹦出不少負面信息，這些評價指出，該超市原先宣傳的商品結(jié)構(gòu)與胖東來相似度高達90%，但目前許多商品已經(jīng)下架或被替換為永輝自有品牌產(chǎn)品。也不乏消費者吐槽調(diào)改后的永輝超市：商品排齊了，服務(wù)員年輕了，東西買不起了?！暗降赘脑炝耸裁矗繉W到了東西變貴？”。
而胖東來所強調(diào)的提高員工薪資待遇，更是很多超市“不敢”學習的。從胖東來自身來說，以較高的收入待遇激活員工的企業(yè)主人翁意識，反饋給消費者極致的服務(wù)、極致的選品，從而帶動企業(yè)的高效率、高收益——這是一套完整的商業(yè)生態(tài)。而對效仿者而言，提升員工福利可能在短期內(nèi)無法達到胖東來數(shù)十年積累的效果，反而可能增加財務(wù)壓力，使企業(yè)難以維持運營。
對于胖東來而言，它的大本營在三線城市許昌，在那里，較低的租金和人力成本使得公司能夠追求高品質(zhì)服務(wù)并采用相對較高的薪酬策略，同時形成了一套獨特的企業(yè)文化理念。然而，將這些模式直接復制到一線城市中，并非易事。
從目前的表現(xiàn)來看，消費者被胖東來的特色商品吸引到店，有一些“明星光環(huán)”籠罩的意味，但永輝的調(diào)改并不能只停留在表面，基于胖東來化的組織和體系的重整，是一塊更難啃的骨頭。
而名創(chuàng)優(yōu)品收購永輝超市也面臨著整合難題。兩個不同規(guī)模、不同定位的企業(yè)要實現(xiàn)深度融合，需要克服組織架構(gòu)、企業(yè)文化、管理風格等多方面的差異。如果整合不當，可能會導致效率低下、資源浪費甚至內(nèi)部分裂。市場環(huán)境的變化也是不可忽視的風險因素。經(jīng)濟形勢、消費者需求、競爭對手的策略等都可能隨時發(fā)生變化，而葉國富的決策能否適應(yīng)這些變化，仍然是一個未知數(shù)。
胖東來模式就好比降龍十八掌，如果只學招式不學心法，則相當于只是多學會了一套廣播體操。換言之，胖東來的成功是建立在其深厚的企業(yè)文化之上的，僅通過簡單的復制和模仿是無法取得成功的。大道無形——這是復制胖東來，最難越過的一關(guān)。
“勇氣可嘉”的背后
有時候，一件事情帶來的影響，往往比這件事本身更有意義。調(diào)改也好，入股也罷，無論結(jié)果如何，永輝及葉國富畢竟勇氣可嘉，也因此贏得了零售界大佬的贊賞與聲援。
盒馬鮮生前CEO侯毅在微信朋友圈，對于葉國富“入局”發(fā)表了贊同的觀點。他認為，中國傳統(tǒng)零售業(yè)積重難返，需要靠外力來破局，需要有世界格局和眼光的企業(yè)家來推動變革，并指出中國零售業(yè)存在三大核心問題亟待解決：
1、企業(yè)家的眼界和格局，中國第一代零售人基本是草根出身、白手起家，在學習外資零售業(yè)和外資競爭中長大，一旦失去學習對象，加上電商的高度競爭，自我進化能力就很弱。中國零售業(yè)落后世界20年，現(xiàn)有企業(yè)家團隊缺乏走向世界，學習世界先進零售業(yè)和進化迭代的能力；
2、團隊能力弱，零售業(yè)低工資失去了吸引優(yōu)秀人才的能力，基本是高管家族化、中層老齡化、基層平民化；
3、KA（重點客戶）采購體系的利益機制綁架著超市的經(jīng)營權(quán)和運營權(quán)，超市自身的經(jīng)營能力老化、商品同質(zhì)化嚴重、價格奇高。
“從胖東來的調(diào)改看，只要打破超市原有的利益格局和機制，只要徹底放棄KA供應(yīng)商采購體系，推廣全球先進模式——供應(yīng)鏈垂直一體化，大力發(fā)展零售業(yè)極致性價比PB（自有品牌）商品，推進零售、供應(yīng)商長期、共同合作發(fā)展，加強線下各類體驗式商品和服務(wù)，極致低成本運行，一定能走出中國零售業(yè)發(fā)展的高速健康之路，完勝電商?！焙钜愀锌f。
中國中化原董事長寧高寧也發(fā)表了文章《祝福葉國富》。文章提道：葉國富把名創(chuàng)優(yōu)品從小店發(fā)展成國際化零售企業(yè)，是有創(chuàng)新和經(jīng)營能力的成功創(chuàng)業(yè)者。并購永輝讓葉國富從開小店躍升為主流零售商，從千億產(chǎn)業(yè)進入萬億產(chǎn)業(yè)，雖然挑戰(zhàn)巨大，但以其經(jīng)歷、能力等來看有潛力創(chuàng)造“新東西”，大家應(yīng)給他“疑問價值”，不急于下結(jié)論。
寧高寧認為，現(xiàn)在是線上零售和線下實體零售再次劃分領(lǐng)地、實體零售店升級創(chuàng)新的時候。中國零售超市會像美國零售業(yè)一樣，出現(xiàn)不同模式的零售商滿足不同需求的消費者。
在消費降級、行業(yè)低迷、信心不足時，有人做出超出眾人預料、想改變行業(yè)現(xiàn)狀的事，是非常具有前瞻思維和冒險精神的。名創(chuàng)優(yōu)品買的是戰(zhàn)場而非戰(zhàn)果，未來中國企業(yè)需要有更長線的思維，創(chuàng)造、培育、升級和發(fā)展產(chǎn)業(yè)，雖然需要更長時間和更艱苦努力，但創(chuàng)造的價值和成就也會更大。
就像寧高寧所說的，它有很大的創(chuàng)新和變革的欲望在萌芽、在躁動。
所以，胖東來對永輝的調(diào)改，不僅是雙方之間的一次深度交流與融合，更是傳統(tǒng)零售行業(yè)在面臨電商沖擊下的一次積極嘗試與自我革新。而名創(chuàng)優(yōu)品入股永輝，也不僅是對永輝超市的拯救和升級，更是中國零售業(yè)的一次深刻變革的機會。敢于打破常規(guī)，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，用創(chuàng)新的思維和模式引領(lǐng)零售業(yè)的發(fā)展——這種顛覆性創(chuàng)新的勇氣和擔當，正是中國企業(yè)界所缺乏的。