文｜明鑒vast 王南
編輯｜日暮里
嗅覺靈敏的商人已經(jīng)跑步進(jìn)場。
過去一個月內(nèi)，名創(chuàng)的老板葉國富成為零售圈的熱門話題人物，大家都在討論葉老板的下一步到底想要做什么。
這位從2元店起家，位列湖北十堰首富的傳奇商人，如今瞄準(zhǔn)了即時零售。
一月前，名創(chuàng)優(yōu)品入股了永輝并成為第一大股東，而永輝超市是國內(nèi)較早試水O2O的企業(yè)；近兩天，名創(chuàng)優(yōu)品再度和美團(tuán)推出24H超級店。
即時零售，成為了近些年來久違的風(fēng)口。
中國商業(yè)中的一個獨特的現(xiàn)象，可以用“顏色”簡單地來判斷一個行業(yè)的競爭激烈程度，過去的共享單車、充電寶大戰(zhàn)，如今輪到即時零售。
顏色要不夠用了。
粗略統(tǒng)計，現(xiàn)在市場上活躍的提供即時配送的產(chǎn)品有美團(tuán)黃、蜂鳥藍(lán)、京東紅、山姆紫、順豐黑、小象綠、UU橙等等，尤其是新入場的多家提供配送的平臺，都預(yù)示著這個行業(yè)進(jìn)入真正意義上的風(fēng)口期。
面對即時零售這個風(fēng)口，我們討論成本、運力、生態(tài)、競爭這四個維度，來觀察即時零售這一超級風(fēng)口的到來。
以下為核心觀點：
1、成本決定結(jié)局，也決定了后期燒錢邊界；
2、運力是最核心競爭要素，但殘酷的是運力很廉價；
3、即時零售的競爭進(jìn)入紅海階段的標(biāo)志是商品去溢價；
4、即時零售最大的變量來自于，競爭多方可能采取聯(lián)合作戰(zhàn)的方式；
5、行業(yè)會出現(xiàn)平臺收購運力方，生態(tài)最多樣的地方在供給；
6、技術(shù)的加成發(fā)揮在算法、末端配送機(jī)器人兩個方面；
01 成本
成本決定終局。哪些企業(yè)會在風(fēng)口中“燒死”，哪些企業(yè)能夠活下來，這些都和成本有關(guān)。
“先行者”每日優(yōu)鮮就倒在成本模型之下。
作為最早的即時零售企業(yè)之一，每日優(yōu)鮮在O2O中探索了十多年，創(chuàng)始人徐正在這十幾年中一直在計算的，正是成本。
但是不可思議的是，就在每日優(yōu)鮮的末期，其履約成本還高的可怕。據(jù)其公開的財務(wù)數(shù)據(jù)，平均每單履約費用高達(dá)22.3元，其中配送費用高達(dá)14元，還沒算上生鮮類較高的損耗和獲客成本。
為了優(yōu)化盈利模型，每日優(yōu)鮮不斷地提高客單件，2019年5月，每日優(yōu)鮮將品類擴(kuò)大到百貨、個護(hù)等品類，到了2020年每日優(yōu)鮮客單價達(dá)到95元之高，但可惜依舊沒盈利。
提高客單件來維持盈利模型本質(zhì)是補(bǔ)貼燒錢，并沒有降低行業(yè)的成本。
即時零售最重要的成本是履約成本，履約成本又分為兩個：一個是倉儲，一個是配送。
為什么即時零售在今天大爆發(fā)了，最核心的一個成本要素就是配送成本。當(dāng)下，行業(yè)平均配送成本已經(jīng)開始向6元大關(guān)接近。
作為擁有騎手最多的平臺，美團(tuán)的行業(yè)平均成本2023年達(dá)到6.2元。據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)全年騎手相關(guān)成本907億（不含第三方配送，約占1/3），（所有）即時零售訂單219億單，所以合計每單成本6.2元。
其中，6月左右的配送成本又拆分成兩部分，一部分是消費者支付，一部分是商家支付（當(dāng)然美團(tuán)平臺自身也有補(bǔ)貼），這就相當(dāng)于對消費者和商家來說都是3元左右。
目前的情況是，消費者端大部分有補(bǔ)貼，以及滿額免配等，即便是消費者端需要付3元配送費，這一數(shù)目也和外賣的配送費一致或者相近，消費者接受度高。
商家端則是需要考慮商品利潤是否足夠覆蓋配送成本。
按照美團(tuán)小象超市39元免配的額度來看，3元的配送費意味著占訂單的不到8%，按照普遍水果蔬菜和雜物15%-20%以上的凈利來看，也足夠撐得起盈利模型。（即便由平臺補(bǔ)貼消費端3元配送費，合計占訂單比例15%左右也足夠支撐）。
即時零售中的履約成本，是整個模型中最為關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。成本每降低一元，可能就跨過了很多品類的利潤生死線。
同時，擁有成本優(yōu)勢也意味著能夠通過更低的市場價格、更小的補(bǔ)貼代價來獲得對競爭對手的優(yōu)勢，這也成為優(yōu)勢企業(yè)最終活下來的根本原因。
比如說，每個企業(yè)不同的成本模型下，決定了其是否可以自建物流，以及在擴(kuò)張品類以及競爭激烈后，價格戰(zhàn)的邊界在哪里。
比如自建物流的話按照每單成本是10元，即便消費者承擔(dān)3元的配送費，另外商家7元的配送費意味著很多低毛利商品賺不回配送費的錢，那么整體客單低于50可能就無法覆蓋成本。
同時，成本也決定了燒錢邊界。
即時零售如果開始價格戰(zhàn)，那么就會先從燒利潤開始，再到燒配送費，再到賠錢賣商品的三個階段。比如說如果客單價下降到29元免費配送，那么就會賠配送費；客單價降低到19元，那就直接是賠錢了。
另外還有一個重要的因素，當(dāng)下即時零售領(lǐng)域里還沒有或者很少發(fā)現(xiàn)，同類商品比電商平臺更貴的，這意味著即時零售的供給端依然處于溢價狀態(tài)，高毛利保證了即時零售的單品盈利模型成立，如果后期價格戰(zhàn)即時零售供給和電商商家持平，那么3塊錢的配送成本又要重新考慮。
價格戰(zhàn)已經(jīng)開始了，相信這一天也會很快。
但實際上，近些年電商快速發(fā)展帶來快遞成本的降低，大家習(xí)慣了包郵或者義務(wù)1元快遞成本，但實際上快遞費依然對商品成本帶來影響。
比如順豐電商件的每單快遞成本平均4、5塊，通達(dá)系電商件的每單成本平均2-3元。
這個成本會不會降得更低呢，其實是會的，我們后面再講，隨著無人技術(shù)的加入，即時配送的成本有望進(jìn)一步降低。
02 運力
運力是即時零售的核心。
先說一個結(jié)論，那就是運力是即時零售里最關(guān)鍵的因素之一，但運力會變成整個行業(yè)里最廉價的生產(chǎn)要素。
運力對于即時零售的影響，幾乎可以對比著快遞和電商的關(guān)系來看。
目前，即時零售的整個生態(tài)中，運力方分為三種：自有運力、第三方運力和平臺運力。
第一種是自有運力。簡單來說就是自建配送只送自家，這種模式當(dāng)下并不多見，樸樸超市一直都是只送自己家的商品，此外還有盒馬、叮咚買菜、小象超市、京東七鮮。
自有運力的缺點就是貴，但是體驗好，在初期能保持競爭力。
第二種是平臺運力。這種典型的就是由平臺組建，但是可以配送其他平臺的商品，典型的是美團(tuán)和餓了么。
比如說此前叮當(dāng)買藥從自建配送到使用美團(tuán)的配送就是這種模式。另外餓了么的配送由蜂鳥配送，京東的商品由達(dá)達(dá)配送等。
平臺運力的好處在于成本低，除了配送自有產(chǎn)品、門店、平臺商品，還可以為配送多類商品，分?jǐn)偝杀尽?/p>
目前即時配送最大的應(yīng)用場景還是外賣，這也是保證即時配送生態(tài)運力維持在較低成本的關(guān)鍵。
第三種是純第三方。這種典型就是順豐同城、閃送、UU跑腿等平臺。這種平臺獨立于有即時零售業(yè)務(wù)的平臺，自身也不通過即時零售業(yè)務(wù)，只提供騎手和配送服務(wù)。
第三方運力的好處是好不參與平臺的競爭，做好一單賺一單的錢。
目前，這三方的運力分布大概是：美團(tuán)745萬、蜂鳥400萬、達(dá)達(dá)130萬、順豐95萬。
騎手的數(shù)量是即時零售行業(yè)最核心的因素，它關(guān)系到成本和體驗。但運力也并非一時就能建立起來的，美團(tuán)的騎手經(jīng)歷了自營、眾包多年的嘗試才建立起來的體系，并非其他平臺或企業(yè)一時能建立起來的。
這里主要講運力的3個有意思的勢頭。
第一是誰會新進(jìn)來。
大概率是快遞企業(yè)。即時零售和電商的生態(tài)位有重疊，那么快遞和即配的生態(tài)位就也有重寫。當(dāng)下的勢頭來看，順豐打頭陣，通達(dá)系應(yīng)該會很快入場。
其實2018年前后通達(dá)系多家進(jìn)行了即配的嘗試，但結(jié)果并不如意一直算是耽擱狀態(tài)。當(dāng)下行業(yè)重新爆發(fā)，快遞企業(yè)會不會殺回來，可能性很高。
通達(dá)系進(jìn)場后可以讓快遞小哥午飯晚飯送外賣，閑時送快遞，錯峰服務(wù)也是不可忽視的一波力量。
第二是怎么打。
即時零售峰谷波動非常明顯，這就帶來了一個新的模式，“聯(lián)合作戰(zhàn)”。
比如說現(xiàn)在山姆也開始進(jìn)行了進(jìn)行了云倉的業(yè)務(wù)，紫色的配送車在到處穿梭非常顯眼，但實際上山姆是順豐提供的服務(wù)，簡單來說就是順豐同城提供人，換上山姆的衣服提供服務(wù)，就是外包。
那么這種聯(lián)合作戰(zhàn)的方式就會給一些猶豫是否自建物流的企業(yè)帶來了試錯的機(jī)會，這里重點提到的就是抖音。抖音之前嘗試外賣服務(wù)已經(jīng)和順豐合作，但是后面如果想要進(jìn)一步擴(kuò)大小時達(dá)的業(yè)務(wù)，抖音完全可以和順豐同城達(dá)成合作，換上抖音的衣服進(jìn)行配送。
要知道，大街上紅紅綠綠的衣服不僅是運力的體現(xiàn)，也是對消費者心智最好的感染。
第三是誰和誰站隊。
抖音和快手近期進(jìn)場即時零售，這兩方是流量型選手，主打的是供應(yīng)端，而美團(tuán)是需求端，簡單來說，消費者看到抖音平臺的商品后才會考慮是否下單，這是給消費者提供需求，而消費者想到需求時，需要從騎手、質(zhì)量等方面去找服務(wù)，這是需求端。
即時配送和電商在這方面是完全不同的，這也是給業(yè)界留下的懸念。
03 生態(tài)
運力將會是即時零售領(lǐng)域最核心的因素。
就像是之前的快遞，阿里把控通達(dá)系，京東有自己的配送，眾多自建快遞的電商平臺最終都放棄。
即時零售也將是復(fù)制快遞之爭。
其中，抖音作為平臺方，缺乏可控運力將會成為未來即時零售行業(yè)最大的變量。
比如之前有傳言說抖音就準(zhǔn)備收購餓了么來完善自己的外賣業(yè)務(wù)。雖然這種說法最后被否認(rèn)，但是可見配送對抖音外賣業(yè)務(wù)的重要性。
近期，快手也加入到即時配送業(yè)務(wù)，其中配送由美團(tuán)提供。
其實，抖音需要運力，市面上的運力還有更多可選標(biāo)的，比如剛上市的閃送、順豐同城、UU跑腿等，都可以通過收購后加快擴(kuò)張來實現(xiàn)運力的補(bǔ)充。
但是運力未來會比較廉價。按照一單總價6元計算，騎手要3-4元，運力方能抽到的錢也就2-3元。所以即時配送這個行業(yè)，運力是最核心的要素，但是難免最后會成為像快遞一樣廉價勞動力的提供方。
而且，隨著算法和技術(shù)的應(yīng)用，第三方即時配送提供方在路線規(guī)劃和配套技術(shù)上的劣勢會更明顯，這就導(dǎo)致第三方配送依附平臺。
對于普通參與者，即時配送的生態(tài)里最大的機(jī)會來自于供給方。
即時配送最終的參與，依然會是電商巨頭的戰(zhàn)場。
京東在很早之前就開始推行物競天擇零售模式，這種模式在京東內(nèi)部就是最早的即時配送形態(tài)。如今，京東的秒送、便利店、電器門店等都是為即時零售做的鋪墊。
為什么京東和阿里相比，對即時零售更加激進(jìn)，因為京東的原先優(yōu)勢在配送，即隔日達(dá)。
可以看到即便是當(dāng)下的京東商城，也能夠?qū)崿F(xiàn)半日達(dá)，配送速度是電商競爭的核心方向之一。
當(dāng)隔日達(dá)和30分鐘送達(dá)沖突后，京東布局即時零售就是必然。
阿里的天貓超市也是在日化、百貨、生鮮等領(lǐng)域里進(jìn)行即時配送布局的中間形態(tài)。
之前阿里全是平臺模式，直到后來和京東的配送進(jìn)行競爭才推出天貓超市。
同樣的道理，當(dāng)即時配送的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張到電器、美妝甚至是服裝后，阿里對即時零售的布局會進(jìn)一步加大，要比當(dāng)下餓了么和盒馬的步子邁得更大。
其次是即時零售的新業(yè)態(tài)。
小象超市、盒馬這些都是即時零售下的新業(yè)態(tài)，比如美團(tuán)自己推出的酒類品類歪馬送酒，也是其中一種。
第三方的即時零售生態(tài)也在形成，和淘寶時代的淘品牌在淘寶開一家店賣全國不同，即時零售和前置倉、門店關(guān)系密切。
比如在美圖上有熊本便利店、NOW果切、小倉生活等，這幾年的創(chuàng)業(yè)風(fēng)向很明顯。包括這次名創(chuàng)優(yōu)品入局的24H超級店。
品牌方也開始向即時配送靠攏。翻看今年上半年消費公司的財報，可以看到除了抖音另外一個重要的押注點就是即時零售。
再比如，近期被廣泛討論業(yè)績承壓的鹵味三兄弟們，已經(jīng)開始上線即時零售平臺，在美團(tuán)的小象超市里上架。
04 算法、機(jī)器
哪個是競爭的Next Level？要說即時零售的技術(shù)壁壘，那么一個是算法，一個是機(jī)器人。
先說算法。
在美團(tuán)和餓了么的早期競爭中，雙方為了爭奪30分鐘送達(dá)的心智，曾經(jīng)在算法上進(jìn)行了較量。可惜的是，原餓了么團(tuán)隊算法上稍遜一籌，調(diào)度系統(tǒng)拖了后腿。
比如，美團(tuán)此后經(jīng)常提到的，間隔配送是系統(tǒng)測試出來最優(yōu)的配送路徑，這些都是在美團(tuán)大戰(zhàn)中立過功的。
閃送作為第三方配送服務(wù)商，曾經(jīng)宣傳一對一配送，不光是為了服務(wù)好，關(guān)鍵是一對多非?？简炚{(diào)度系統(tǒng)。
再說機(jī)器人。
機(jī)器人對未來即時零售的末端配送影響非常大，現(xiàn)在可以看到現(xiàn)在很多酒店基本已經(jīng)普及了機(jī)器人在酒店內(nèi)部的配送。
2018年左右的時候，美團(tuán)就開始測試在商城內(nèi)部使用機(jī)器人從商家取餐，將餐品放到商城門口騎手不需要進(jìn)入商城內(nèi)部就能取餐，解決了等餐、等電梯和找門店等復(fù)雜的流程。
雖然這個模式目前來看還沒有實行或者大規(guī)模推廣，但是我們在酒店等看到的末端大規(guī)模機(jī)器人配送，其實能看到一些機(jī)器人在這個領(lǐng)域里的前景，那就是最分散的消費者端可以用機(jī)器解決一部分時間。
當(dāng)然，還有美團(tuán)現(xiàn)在在做的智能外賣柜，像不像當(dāng)年快遞大戰(zhàn)的時候在家門口放快遞柜的方式。
總之，即時配送是一個精細(xì)活，所謂螺絲殼里做道場，每一個環(huán)節(jié)節(jié)省一點點的時間，積少成多，被逼出來多個解決方案，最后匯沙成塔。
即時零售的爆發(fā)還會出現(xiàn)很多可能性。
比如是否會影響末端園區(qū)、社區(qū)的配套也是一個很有想象空間的事情，有一家做機(jī)器人的公司前陣子開始做園區(qū)配送機(jī)器人，就是將樓宇內(nèi)部的配送擴(kuò)大到園區(qū)里樓與樓之間的配送，這也是在即時零售這個領(lǐng)域里加快一點效率的方向。
當(dāng)然，這所以的一切，繞回運力的角度來看，短時間內(nèi)對時效的要求不會再更近一步了，更可能的是降低運力成本，比如送到園區(qū)的訂單從6塊降低到4塊。
回到前面提到的，運力最重要，也最廉價。