文｜涌流商業(yè)
“我們的財(cái)務(wù)業(yè)績非常令人失望，顯然，我們需要從根本上改變戰(zhàn)略來贏回客戶、恢復(fù)增長。我們必須找回星巴克一直以來與眾不同的地方?！?/p>
“一間溫馨的咖啡館，人們在這里聚集，熟練的咖啡師手工制作最好的咖啡。無論消費(fèi)環(huán)境如何，我們都必須盡最大努力取得成功。而現(xiàn)在，盡管我們穿著綠圍裙的伙伴付出了辛勤努力，但我們并不總是處于最佳狀態(tài)?！?/p>
當(dāng)?shù)貢r(shí)間10月30日，上任50多天后，星巴克CEO布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）首次向投資者“述職”。他用一小時(shí)的時(shí)間，檢討糟糕的經(jīng)營數(shù)據(jù)、消費(fèi)體驗(yàn)，并公布了一系列革新措施。
尼科爾需要把星巴克從泥潭中拉出來：截至9月底止的第四財(cái)季，公司營收90.7億美元，同比下降3.2%；股東應(yīng)占利潤9.093億美元，同比下降25.5%。
全球同店銷售額下滑7%，中國及美國兩大市場都在放緩，美國市場下滑6%，中國市場下滑14%。這差不多是公司在疫情之后最差的狀態(tài)了。
同店銷售額追蹤的是營業(yè)13個(gè)月以上的門店，且不包括匯率波動，是衡量餐廳經(jīng)營的重要指標(biāo)。
星巴克這一指標(biāo)已經(jīng)連續(xù)三個(gè)季度下滑了，顧客抱怨價(jià)格太高、等待時(shí)間太長，公司在今年兩次下調(diào)了銷售預(yù)期。
尼科爾是星巴克從餐飲連鎖集團(tuán)Chipotle挖來的CEO，以最高1.1億美元的天價(jià)薪酬包，來解決前任CEO在一年半里沒能解決的種種難題。
來龍去脈
8月宣布認(rèn)命時(shí)，尼科爾已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)Chipotle六年多，讓餐廳扭虧為盈、修復(fù)了品牌形象，公司收入從49億美元上升到99億美元（2023年）。更早以前，尼科爾在百勝餐飲集團(tuán)的Taco Bell不斷獲得晉升。
星巴克的銷售額和股價(jià)都在下降，2024年初到8月上旬，股價(jià)下跌了近20%。提價(jià)后打折促銷、紛繁復(fù)雜的新品，沒能討好到顧客、還讓員工伙伴怨聲載道。
尼科爾的聘任被公布時(shí)，星巴克股價(jià)飆升了25%，創(chuàng)下自1992年上市以來最大的單日漲幅。
不過，兩家連鎖的規(guī)模有著天壤之別，星巴克在全球有4萬多家門店，是Chipotle的10多倍。
截至第四季度末，星巴克在全球凈新增722家門店，總數(shù)達(dá)到40,199家，其中52%為公司自營門店，48%為授權(quán)門店。美國和中國的門店合計(jì)占總數(shù)的61%，分別有16,941家和7,596家門店。
投資者迫切地想看到“救火部隊(duì)”尼科爾，在龐大的星巴克復(fù)刻成功。30日，尼科爾給出了一些方向：
在四分鐘或更短時(shí)間內(nèi)交付飲品，通過Siren Craft改善效率；
精簡過于復(fù)雜的菜單、控制無效折扣；
翻新門店、讓咖啡館回歸，在系統(tǒng)和空間上將移動訂單與體驗(yàn)訂單區(qū)分開；
美國市場暫不再提價(jià)，減少了部分定制付費(fèi)項(xiàng)目；
在中國市場繼續(xù)探索有助于長期發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”。
40000家店
近年，美國等市場通貨膨脹、導(dǎo)致消費(fèi)者減少外出就餐，星巴克加強(qiáng)了客戶忠誠度計(jì)劃、提供了更多的優(yōu)惠和福利。
2024財(cái)年，星巴克綜合凈收入增長1%至362億美元，主要得益于新店增長7%，但可比門店銷售額下降2%。在美國本土市場，全天所有時(shí)間段的客流量都在下降，新飲品也未能扭轉(zhuǎn)下降趨勢。
全年綜合營業(yè)利潤率為15%，較上年收縮110個(gè)基點(diǎn)。
數(shù)據(jù)之外，尼科爾在電話會議上講述了他眼里的星巴克：
“雖然人們喜歡星巴克，但有些人覺得我們偏離了核心。我們讓顧客體驗(yàn)比應(yīng)有的更困難，營銷過于狹隘地集中在會員身上……
我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，當(dāng)我們回到核心身份并持續(xù)提供良好體驗(yàn)時(shí)，客戶就會回來。問題是可以解決的，我們需要做的大部分事情都在掌控之中。我們前進(jìn)的道路很明確，由于美國業(yè)務(wù)是重點(diǎn)，工作已經(jīng)在進(jìn)行中?！?/p>
“我們必須讓客戶更容易地喝到一杯咖啡。我們正在優(yōu)先考慮美國各地的工作，明確出餐數(shù)量和質(zhì)量。
我們希望在四分鐘或更短的時(shí)間內(nèi)，將高品質(zhì)的手工飲品親手送到客戶手中，并每次都按時(shí)為移動訂購客戶交付訂單。
為始終如一地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們還有很多工作要做，從改善免下車體驗(yàn)和減少窗口外等待時(shí)間開始?！?/p>
服務(wù)速度一直是星巴克棘手問題之一，公司在簡化門店運(yùn)營和提供手工、定制飲品之間陷入矛盾。尼科爾在Chipotle解決過類似難題，他充分利用第二條廚房生產(chǎn)線來加快外賣訂單、改善在線訂購的免下車服務(wù)。
四分鐘時(shí)限
尼科爾領(lǐng)導(dǎo)Chipotle期間的秘密武器是改善Throughput（出餐速度）。當(dāng)時(shí)同行芝士蛋糕工廠、星巴克也都關(guān)注這一效率指標(biāo)。
2024年一季度，Chipotle每15分鐘主菜出餐數(shù)為25份左右，比2023年的20份改善不少。
尼科爾當(dāng)時(shí)解釋，提高Throughput有四大支柱，包括expo——幫助加快裝袋和付款流程的工作人員；linebacker——通常是值班經(jīng)理，負(fù)責(zé)為兩條生產(chǎn)線提供產(chǎn)品，以便店員在服務(wù)客人時(shí)無需退后去取食物；確保午餐或晚餐高峰所需的一切都已準(zhǔn)備就緒、放在應(yīng)有的位置；對工作人員進(jìn)行培訓(xùn)并安排在他們需要的位置。
現(xiàn)在，尼科爾要在星巴克優(yōu)化流程，提高端到端供應(yīng)鏈的效率。四分鐘是他的目標(biāo)，細(xì)化之下，星巴克需要在內(nèi)部系統(tǒng)改革以配合。
首先，公司要安排好人力，確保店內(nèi)有合適數(shù)量的伙伴，特別是在早上和高峰時(shí)段；尼科爾承諾90%的零售領(lǐng)導(dǎo)職位由內(nèi)部招聘（晉升）。
其次，讓顧客以自己的方式享用現(xiàn)煮咖啡。美國星巴克計(jì)劃在2025年初之前恢復(fù)調(diào)味咖啡吧，這是他們早前取消的服務(wù)；中國門店一直設(shè)置有咖啡吧。
在2025財(cái)年結(jié)束前，星巴克運(yùn)營的所有門店會推出Clover Vertica咖啡機(jī)，為客戶提供更多選擇。
早前許多顧客抱怨，同樣是咖啡機(jī)制作的飲品，為何要在星巴克支付更高的價(jià)錢。上述措施是星巴克對此的回應(yīng)改變。
第三，為了提高產(chǎn)量、質(zhì)量和一致性，星巴克將減少過于復(fù)雜的菜單，專注于更少、更好的產(chǎn)品。（星巴克創(chuàng)始人舒爾茨2023年創(chuàng)新的橄欖油咖啡，也在被削減之列。）
第四，公司將繼續(xù)擴(kuò)大對Siren設(shè)備和Siren Craft流程的投資。這是實(shí)現(xiàn)四分鐘內(nèi)出餐的關(guān)鍵條件。
最后，星巴克將以新算法區(qū)別處理不同類型訂單。
如今，超過30%的交易由移動訂單完成，高峰期訂單大量涌入，對客戶和伙伴來說是挑戰(zhàn)。未來幾個(gè)月里，公司計(jì)劃將移動訂單與咖啡館體驗(yàn)訂單區(qū)分開來。門店內(nèi)會開辟單獨(dú)區(qū)域，供咖啡外帶。
尼科爾花了一些時(shí)間解釋為什么是四分鐘。
“我們希望從POS（付款）到交付時(shí)間少于四分鐘。如果您訂購一杯煮好的咖啡，這將是一次非?？焖俚捏w驗(yàn)。我們知道遇到了一些瓶頸，必須解決問題。保溫、烤箱、冷藏……我們其實(shí)不必走那么遠(yuǎn)就能實(shí)現(xiàn)追求的出餐量?！?/p>
“（我）與咖啡師和客戶交談，了解他們期望什么。我很高興的發(fā)現(xiàn)，在業(yè)務(wù)發(fā)展到如此規(guī)模之前（移動訂單、冷藏等），許多伙伴可以在兩分半內(nèi)制作好手工調(diào)制的飲品，所以我們知道這是可行的?！?/p>
“我們需要處理一些額外的瓶頸。某些食物需要放入烤箱，準(zhǔn)備加熱套件；某些情況下是冷食混合……好消息是我們已經(jīng)擁有了設(shè)備，只是還沒有長期使用它、作為保障少于四分鐘的工具。
尼科爾估計(jì)，大約50%的門店或交易已經(jīng)能滿足四分鐘時(shí)限。
“第三空間”回來了
上任之初，尼科爾和來自各地的咖啡師交談。一些人告訴尼科爾，他們喜歡經(jīng)營咖啡館，“他們有一種自豪感，這是我的店。他們知道顧客的名字、想為他們準(zhǔn)備一個(gè)好座位、良好的環(huán)境，無論是獨(dú)處還是分享。我非常同意他們的反饋。”
所以，除了改善訂單效率，尼科爾還許諾了許多細(xì)節(jié)，來喚回咖啡愛好者，包括更舒服的沙發(fā)、手工調(diào)制、取消部分收費(fèi)、為堂食提供陶瓷杯……
星巴克想要做回它的“第三空間”，計(jì)劃在未來幾年恢復(fù)社區(qū)咖啡館氛圍。
“我們開始審查和修改咖啡館設(shè)計(jì)，以恢復(fù)更舒適的座位和便利設(shè)施，確保門店是顧客想坐下來工作和見面的地方?！?/p>
對于價(jià)格，尼科爾描述了兩重含義：其一，某些定制咖啡的收費(fèi)項(xiàng)目取消；其二，減少折扣。
“我們正在重新構(gòu)建定價(jià)體系，從非乳制品定制開始。”這些訂單將有至少10%的價(jià)格下降，目的是吸引更多定制。
“每個(gè)人都有自己最喜歡的東西，這可能是長期的。我們必須掃清障礙，才能一次又一次與顧客互動……我們簡化定價(jià)，對該收費(fèi)的收費(fèi)，不需要收費(fèi)的不收，每個(gè)人制作個(gè)性化飲料時(shí)會感覺好很多。“
他還許諾，2025財(cái)年結(jié)束前，不會提高北美門店的價(jià)格?！?/p>
無效的折扣被排斥?！拔覀冋跍p少折扣驅(qū)動的頻率，這些優(yōu)惠已被證明是無效的，削弱了我們的高端定位，使咖啡師負(fù)擔(dān)過重，并損害了客戶體驗(yàn)。”
與前任不同，尼科爾強(qiáng)調(diào)要把營銷范圍擴(kuò)大到會員之外。
“我們新推出的活動要與所有客戶交談，通過電視等覆蓋面廣泛的媒體來提升品牌。它提醒各個(gè)年齡段的客戶，星巴克提供最好的咖啡?！?/p>
中國業(yè)務(wù)尋找合作者
尼科爾等管理層近期的討論中，中國市場似乎并非重點(diǎn)話題。
星巴克在與瑞幸的競爭中規(guī)模落后：10月30日的最新數(shù)據(jù)顯示，瑞幸門店數(shù)量達(dá)到21,343家，其中包括13,936家自營店和7,407家合作店。星巴克中國有7,596家門店。
瑞幸和星巴克在同一天公布了季度數(shù)據(jù)：瑞幸自營店收入為75.014億元，比2023年同期增長45.9%。星巴克中國收入7.837億美元（55.80億元），同比下滑7%。
這對競爭對手都有下滑壓力：瑞幸自營店同店銷售額下滑13.1%，星巴克中國同店銷售額下滑14%（客單價(jià)下降8%，交易數(shù)量下降6%）。
尼科爾對于中國市場沒有過多表述，他說：“在詳細(xì)討論中國之前，我需要花些時(shí)間更好地了解運(yùn)營和市場。所有跡象都表明競爭環(huán)境非常激烈，宏觀環(huán)境艱難，我們需要弄清楚我們現(xiàn)在和未來要如何發(fā)展。與此同時(shí)，我們將繼續(xù)探索有助于長期發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?！?/p>
“放眼其他市場，我很高興地了解到中國以外的國際業(yè)務(wù)有重大的增長機(jī)會。未來幾年，我們將投入更多時(shí)間和精力利用其他國際市場的增長?！?/p>
早在7月30日，星巴克前任CEO就曾透露了對中國業(yè)務(wù)有新打算：星巴克正處于探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的早期階段，以期增強(qiáng)競爭地位，在中國取得長期勝利。
星巴克進(jìn)入中國最初采取的就是代理與合資模式：香港和廣東等地由香港美心集團(tuán)開拓；江浙滬由臺灣統(tǒng)一集團(tuán)合資經(jīng)營；北方市場由漢鼎亞太投資和三元集團(tuán)運(yùn)營。直到2017年，星巴克完成了收購，親自經(jīng)營門店。
如今，兩任CEO做出類似表述，意味著中國業(yè)務(wù)有可能將被分拆、部分出售，類似此前麥當(dāng)勞與肯德基母公司百勝的操作。