文 | 市象 金豫
編輯 | 楊舟
國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)正上演著一場(chǎng)后浪推前浪的經(jīng)典劇目。
近期，“太平洋咖啡”傳出大規(guī)模關(guān)店的消息。該品牌在多座城市中僅剩下幾家門(mén)店，且多數(shù)集中在機(jī)場(chǎng)。而在2016年前后，太平洋咖啡一度超越Costa，成為僅次于星巴克的中國(guó)咖啡界“二哥”。
對(duì)此，太平洋咖啡方面回應(yīng)稱(chēng)，隨著近年來(lái)國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司調(diào)整內(nèi)地門(mén)店數(shù)量是戰(zhàn)略上的主動(dòng)選擇。
太平洋咖啡的掙扎折射出中國(guó)咖啡市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，而它并非唯一一個(gè)陷入困境的品牌——星巴克也在遭受沖擊。
2024年10月22日，星巴克公布了新任CEO上任后的第四財(cái)季財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，星巴克在這一季度內(nèi)中國(guó)市場(chǎng)的同店銷(xiāo)售額繼續(xù)下滑，這已是連續(xù)第三個(gè)季度呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。具體，同店銷(xiāo)售額同比下降14%，交易數(shù)量減少6%，每筆交易的平均消費(fèi)額下降了8%。
隨著瑞幸、Manner等本土品牌的迅速崛起，傳統(tǒng)咖啡巨頭與本土新興勢(shì)力之間的對(duì)抗愈加激烈。在此背景下，中國(guó)咖啡市場(chǎng)正在經(jīng)歷一場(chǎng)深刻且前所未有的洗牌。
01 咖啡市場(chǎng)后浪兇猛
太平洋咖啡在中國(guó)市場(chǎng)的門(mén)店數(shù)量正在急劇減少。
根據(jù)第三方數(shù)據(jù)平臺(tái)統(tǒng)計(jì)，自2023年8月至2024年10月15日的14個(gè)月內(nèi)，太平洋咖啡在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量銳減114家，目前僅剩71家門(mén)店，其中相當(dāng)一部分位于機(jī)場(chǎng)。一些大城市如杭州、蘇州和重慶的門(mén)店僅剩一家，合肥等地則已完全撤出。
這種從市場(chǎng)風(fēng)頭浪尖到如今大規(guī)模關(guān)店的轉(zhuǎn)變，不僅是太平洋咖啡的掙扎，更是整個(gè)行業(yè)的一部分。星巴克和Costa在與本土品牌如瑞幸咖啡的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，同樣面臨巨大壓力。
目前，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的地位正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。
咖啡業(yè)務(wù)的核心在于實(shí)體店鋪和選址策略，門(mén)店數(shù)量是擴(kuò)大市場(chǎng)份額和提升消費(fèi)者接觸度的關(guān)鍵。盡管星巴克在2023年布局了快速擴(kuò)張計(jì)劃，將“開(kāi)店”作為年度戰(zhàn)略重點(diǎn)，但其增長(zhǎng)速度相較本土品牌仍顯不足。
根據(jù)最新的公司財(cái)報(bào)和第三方數(shù)據(jù)平臺(tái)如極海和壹覽的數(shù)據(jù)，瑞幸在2023年的門(mén)店增速令人矚目，凈增8034家，增速高達(dá)97.8%，門(mén)店數(shù)量幾乎翻倍。相比之下，星巴克在同年新增885家門(mén)店，雖然創(chuàng)下歷史新高，但與瑞幸的增速相比仍顯遜色；庫(kù)迪咖啡的增長(zhǎng)也非常顯著，增加了6375家門(mén)店。
截至2023年6月30日，星巴克在中國(guó)的門(mén)店總數(shù)為7306家，而瑞幸已經(jīng)擴(kuò)展到19961家，并在7月18日全球門(mén)店總數(shù)突破2萬(wàn)家。庫(kù)迪咖啡也在10月22日宣布其全球門(mén)店數(shù)量突破1萬(wàn)家，這些數(shù)據(jù)表明星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位已滑落至第三。
在收入方面，瑞幸在2023年第二季度的收入首次超越星巴克中國(guó)，并在全年保持領(lǐng)先。根據(jù)灼識(shí)咨詢(xún)的數(shù)據(jù)，2023年前九個(gè)月，瑞幸以19.5%的市場(chǎng)份額位居行業(yè)首位，星巴克中國(guó)則以16.3%緊隨其后。
面對(duì)如此激烈的市場(chǎng)壓力，星巴克正處于需要深度改革的關(guān)鍵時(shí)刻。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，星巴克在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整，尤其是在其全球第二大市場(chǎng)——中國(guó)。
9月24日，星巴克宣布調(diào)整中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，劉文娟從聯(lián)席首席執(zhí)行官職位轉(zhuǎn)為星巴克中國(guó)的首席執(zhí)行官。這一變動(dòng)能否扭轉(zhuǎn)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的頹勢(shì)，仍需時(shí)間驗(yàn)證。
曾經(jīng)，星巴克在中國(guó)消費(fèi)者心中代表著“第三空間”的體驗(yàn)，而Costa憑借其濃郁的英倫風(fēng)味也贏得了不少忠實(shí)粉絲。
如今，這些傳統(tǒng)品牌的優(yōu)勢(shì)正迅速消退。在一線城市，消費(fèi)者對(duì)咖啡的需求已不再局限于品牌光環(huán)，更關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格和創(chuàng)新。而在這一點(diǎn)上，瑞幸和Manner等新興品牌顯得更加靈活，能夠迅速響應(yīng)消費(fèi)者的偏好變化。
02 三板斧刀刀見(jiàn)血
國(guó)產(chǎn)新銳咖啡品牌的迅速崛起，很大程度上得益于其高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品策略，這種策略精準(zhǔn)契合了當(dāng)前消費(fèi)者的需求，尤其是對(duì)價(jià)格敏感的年輕群體。
庫(kù)迪咖啡在2023年2月啟動(dòng)了“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，推出9.9元的超低價(jià)咖啡，不僅引發(fā)了市場(chǎng)廣泛關(guān)注，也觸發(fā)了一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。瑞幸咖啡緊隨其后，于6月推出“萬(wàn)店同慶，每周9.9元”活動(dòng)，并通過(guò)抖音、美團(tuán)等線上平臺(tái)進(jìn)行大規(guī)模團(tuán)購(gòu)，將低價(jià)咖啡推向常態(tài)化。
在大品牌推動(dòng)的低價(jià)策略影響下，許多中小品牌和獨(dú)立咖啡館也開(kāi)始推出9.9元等價(jià)位的產(chǎn)品。這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)不僅塑造了2023年現(xiàn)磨咖啡行業(yè)的市場(chǎng)特征，也改變了消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和預(yù)期，使得性?xún)r(jià)比成為選擇咖啡品牌的重要因素。
除了價(jià)格戰(zhàn)，創(chuàng)新也是品牌突圍的關(guān)鍵策略。國(guó)內(nèi)咖啡品牌在支付和服務(wù)體驗(yàn)方面的創(chuàng)新顯著提升了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。以Manner為例，據(jù)觀察，北京、上海的大多數(shù)Manner門(mén)店已接入新的支付方式“支付寶碰一下”支付。
這一舉措引發(fā)了消費(fèi)者在小紅書(shū)上的自發(fā)推薦，“購(gòu)買(mǎi)Manner咖啡并使用支付寶支付，能享受到雙重優(yōu)惠的疊加！”這種極簡(jiǎn)支付和優(yōu)惠體驗(yàn)迎合了年輕人對(duì)便捷與性?xún)r(jià)比的消費(fèi)偏好。
這種支付方式充分利用了支付寶廣泛的用戶(hù)基礎(chǔ)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為消費(fèi)者提供了快速、便捷且安全的支付選項(xiàng)。“支付寶碰一下“的引入還帶來(lái)了額外的營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)與主流支付平臺(tái)合作，咖啡品牌可以更好地理解消費(fèi)者行為，優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)策略。
這種便捷支付的細(xì)節(jié)，見(jiàn)微知著，正是本土品牌通過(guò)貼近消費(fèi)者需求而不斷提升市場(chǎng)地位的生動(dòng)寫(xiě)照。
同樣，新品推出和聯(lián)名合作已成為咖啡新銳品牌常用的營(yíng)銷(xiāo)手段。
新品開(kāi)發(fā)是各大咖啡品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)的重要戰(zhàn)場(chǎng)。瑞幸咖啡就是一個(gè)典型的例子，通過(guò)持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)引導(dǎo)和培養(yǎng)市場(chǎng)需求。2023年，瑞幸咖啡共推出102款新產(chǎn)品，其中8個(gè)SKU的銷(xiāo)量突破一億杯，顯示出其新品推廣策略的成功。
通過(guò)不斷更新的產(chǎn)品線，瑞幸等品牌能夠更好地滿(mǎn)足多樣化和個(gè)性化的消費(fèi)需求，增強(qiáng)消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。
聯(lián)名合作則是另一種有效策略，提升品牌的市場(chǎng)影響力和消費(fèi)者關(guān)注度。Manner和瑞幸都充分利用了這一策略，以不同方式強(qiáng)化品牌形象和市場(chǎng)地位。
Manner通過(guò)與國(guó)際知名品牌如LV（路易威登）和赫蓮娜（Helena Rubinstein）進(jìn)行聯(lián)名合作，提升了品牌的形象和專(zhuān)業(yè)度。
而截至2024年8月27日，瑞幸已進(jìn)行了19次聯(lián)名合作，平均每?jī)芍芡瞥鲆淮涡侣?lián)名產(chǎn)品。這種頻繁的新品推出有效保持了品牌的市場(chǎng)活力和消費(fèi)者的持續(xù)關(guān)注。特別是瑞幸與茅臺(tái)的聯(lián)名，推出的醬香拿鐵一經(jīng)上市便引發(fā)熱烈反響。
國(guó)產(chǎn)新銳咖啡品牌之所以迅速崛起，這些打法可謂刀刀見(jiàn)血。
03 星巴克們?nèi)绾纹凭郑?/strong>
在近期業(yè)績(jī)發(fā)布的同時(shí)，新任CEO布萊恩·尼科爾再次重提“重返星巴克”計(jì)劃，但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，真正的焦點(diǎn)依然在于中國(guó)市場(chǎng)的管理層動(dòng)向。
細(xì)究劉文娟的履歷，她在2012年加入星巴克中國(guó)，擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，此前曾在麥肯錫積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。2016年，隨著王靜瑛升任星巴克中國(guó)CEO，劉文娟轉(zhuǎn)任數(shù)字創(chuàng)新副總裁，開(kāi)啟了星巴克中國(guó)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。
作為數(shù)字創(chuàng)新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，劉文娟不僅推出了“專(zhuān)星送”“啡快”等數(shù)字點(diǎn)單服務(wù)，同時(shí)，她創(chuàng)建了星巴克的會(huì)員體系“星享俱樂(lè)部”，通過(guò)數(shù)字化與會(huì)員制的結(jié)合，顯著增強(qiáng)了品牌粘性。
那么，劉文娟的思路是什么？會(huì)是被爭(zhēng)議已久的價(jià)格戰(zhàn)嗎？不太可能。
在7月底的財(cái)報(bào)電話(huà)會(huì)上，劉文娟明確表態(tài)，拒絕卷入價(jià)格戰(zhàn)的泥淖?！拔覀儗⒗^續(xù)專(zhuān)注于高端咖啡市場(chǎng)，尋求高質(zhì)量、可盈利、可持續(xù)增長(zhǎng)。立足當(dāng)下，穩(wěn)健增長(zhǎng)，不通過(guò)犧牲經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率換取銷(xiāo)售額?！?/p>
不過(guò)，星巴克公開(kāi)宣稱(chēng)不參與價(jià)格戰(zhàn)，但實(shí)際上，星巴克中國(guó)也在逐步調(diào)整其價(jià)格策略以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
從2023年起，星巴克中國(guó)的平均客單價(jià)持續(xù)下降，這一趨勢(shì)在2024財(cái)年更為明顯，客單價(jià)的同比下降分別為9%、8%、7%和8%。這顯示了星巴克在嘗試適應(yīng)市場(chǎng)變化，以保持其市場(chǎng)份額。
盡管采取了這些降價(jià)和促銷(xiāo)措施，星巴克中國(guó)的業(yè)績(jī)并未因此顯著提升。這可能是因?yàn)樾前涂说钠放贫ㄎ缓褪袌?chǎng)策略本質(zhì)上與這種價(jià)格敏感型消費(fèi)者群體不完全吻合。
這種情況表明，星巴克需要找到更合適的方式來(lái)吸引和保持消費(fèi)者的興趣。目前，劉文娟的重心或許聚焦在兩個(gè)方面：會(huì)員體系和數(shù)字化。這是她的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，也曾得到過(guò)總部的高度認(rèn)可。
以數(shù)字化為例，星巴克等傳統(tǒng)品牌亟需直面本土需求的變遷。支付方式的升級(jí)正是一個(gè)潛力巨大的方向——支付創(chuàng)新已成為吸引年輕消費(fèi)者的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。
星巴克不妨從Manner的實(shí)踐中獲得啟發(fā)。Manner引入“支付寶碰一下”這一創(chuàng)新支付方式，不僅加快了交易速度，也增添了消費(fèi)體驗(yàn)的趣味性，這正切合了現(xiàn)代消費(fèi)者對(duì)快速便捷服務(wù)的期待。
因此，星巴克若能在支付技術(shù)上迅速跟進(jìn)，整合如支付寶、微信支付等本土流行支付方案，將有望提升消費(fèi)者的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，在競(jìng)爭(zhēng)中更具優(yōu)勢(shì)。
那么在會(huì)員方面呢？這個(gè)方向星巴克已經(jīng)有所動(dòng)作。今年6月20日，星巴克宣布了會(huì)員體系的重大調(diào)整，核心亮點(diǎn)在于與希爾頓會(huì)員生態(tài)的“打通”。通過(guò)此舉，雙方會(huì)員可以通過(guò)各自APP等渠道無(wú)縫加入對(duì)方體系。
總的來(lái)說(shuō)，星巴克面對(duì)的挑戰(zhàn)多端，從本土品牌的迅速崛起、消費(fèi)者行為的變化，到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波動(dòng)，都要求這家全球咖啡巨頭不斷適應(yīng)和創(chuàng)新。
如何在保持其品牌核心價(jià)值的同時(shí)，更好地融入中國(guó)市場(chǎng)并滿(mǎn)足年輕消費(fèi)者的需求，將是星巴克們未來(lái)的重要課題。