文 | 觀潮新消費 王叁
編輯 | 杜仲
“退居幕后”僅10個月,香飄飄創(chuàng)始人蔣建琪結(jié)束了這段奢侈的假期。
10月21日,香飄飄發(fā)布公告稱,楊冬云因個人原因申請辭去公司董事、總經(jīng)理(總裁)職務(wù),辭職報告自送達董事會之日起生效,辭職后不再擔(dān)任公司任何職務(wù)。
2023年12月,香飄飄宣布蔣建琪辭去總經(jīng)理職務(wù),由楊冬云接任。楊冬云是快消行業(yè)老兵,曾在廣州寶潔、黛安芬、易達、速8酒店、白象食品等多家企業(yè)擔(dān)任高管。其在白象任職期間曾主導(dǎo)了白象精燉大骨面的產(chǎn)品研發(fā)和推廣,打造了20億元銷售額的爆款。
職業(yè)經(jīng)理人的加入,讓香飄飄偏離了企二代接班的潮流,蔣建琪長女蔣曉瑩暫時沒能成為香飄飄的“宗馥莉”,也曾被外界解讀為香飄飄“去家族化”的信號。為了迎接職業(yè)經(jīng)理人的接任,蔣建琪包了一個很大的“紅包”:總價約為2.8億元的股份。
然而,蔣建琪收獲的不是香飄飄觸底反彈的業(yè)績,而是楊冬云的光速辭職。只休息了10個月就重新扛起重任,擺在蔣建琪面前的依然是那兩個難題:“去家族化”是否還要繼續(xù)?如何拯救香飄飄的業(yè)績?
01 轉(zhuǎn)型,沒有答案
楊冬云接任后,香飄飄曾短暫“翻紅”,接下一波潑天流量。
2024年五一期間,有在日本旅行的博主表示,華人超市的香飄飄Meco包裝上用中日雙語印著“0.1%的土地污染了70%的海洋”“可以沒有日本不能沒有海洋”“海洋不是日本的下水道”等指向性極強的文字,事件迅速發(fā)酵,并登上微博熱搜榜第一名。而香飄飄的上一次熱搜,還是2022年的“半年虧損過億”。
時代對于“國貨之光”的饋贈是一把雙刃劍。消費者涌入品牌直播間,香飄飄抖音官方旗艦店的單日GMV從千元暴漲至百萬元,其淘寶、京東旗艦店的多款產(chǎn)品也被搶到斷貨;自媒體則涌入輿論場,用福爾摩斯般的洞察力尋找“愛國營銷”的蛛絲馬跡,證明這是一場自導(dǎo)自演的擺拍。
5月4日,香飄飄直播間GMV突破百萬元;5月6日,香飄飄股價創(chuàng)下自2023年7月以來新高,總市值逼近80億元;5月7日,香飄飄直播間GMV回落至萬元左右。
這次翻紅,也成了楊冬云任職期間僅有的“高光時刻”,與之對應(yīng)的是源源不斷的難題。
財報數(shù)據(jù)顯示,2024年上半年,香飄飄實現(xiàn)營收11.79億元,同比增長0.75%;歸屬于上市公司股東的凈利潤-2950.11萬元,上年同期為-4404.26萬元。
其中,2024年Q2,香飄飄營收4.54億元,同比下降7.54%;凈利潤約為-5471.38萬元,同比下降9.67%,環(huán)比下降317.01%。
香飄飄的“投入產(chǎn)出比”顯然未達預(yù)期。
2023年12月,蔣建琪與楊冬云簽署《股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議》,蔣建琪以協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式,將其持有的香飄飄2053.73萬股股份(占比5%)轉(zhuǎn)讓給楊冬云,股權(quán)轉(zhuǎn)讓單價為13.43元/股,總價約2.76億元。香飄飄公告中提到,該交易系“蔣建琪為激勵公司核心管理人員之舉”。
這筆交易完成過戶的過程中,楊冬云還在二級市場多次增持香飄飄股份。今年2-5月,楊冬云增持香飄飄股份59萬股,占公司總股本的0.14%,增持金額合計828萬元。辭任公告中提到,楊冬云持有香飄飄2152.74萬股,占公司總股本的5.24%。
大手筆轉(zhuǎn)讓股權(quán)體現(xiàn)出香飄飄走職業(yè)經(jīng)理人路線的決心,而楊冬云的多次增持也體現(xiàn)出他對于管理好這家企業(yè)的信心。
決心與信心未能經(jīng)受住考驗,但外界很難察覺是哪一項先輸給了時間。
在拆解香飄飄近年來的業(yè)績之后,能更明顯地感受到香飄飄的緊迫感。
2019年,香飄飄營業(yè)收入達39.78億元,同比增長22.36%,創(chuàng)下新高。
然而,2020年至2022年,香飄飄營業(yè)收入分別為37.61億元、34.66億元和31.28億元,同比分別增長-5.46%、-7.83%和-9.76%,連續(xù)三年下滑。
2023年4月,香飄飄發(fā)布2023年股票期權(quán)激勵計劃(草案)顯示,本激勵計劃的首次授予部分股票期權(quán)的行權(quán)考核年度為2023年至2025年三個會計年度,公司層面業(yè)績考核目前均以2022年度營業(yè)收入為基準,三年營業(yè)收入增長率分別不低于15%、35%和50%。
以此推算,2023年至2025年,香飄飄營業(yè)收入目標分別要達到35.97億元、42.23億元和46.92億元。
其中,香飄飄在2023年營收36.25億元,初步完成考核目標,進入職業(yè)經(jīng)理人時代;而2024年半年報出爐后,香飄飄要在下半年實現(xiàn)30億元以上的營收才能再度完成考核目標,這幾乎是不可能完成的任務(wù)。
重壓之下,60歲的蔣建琪重新回到了賣奶茶的第一線。10個月的假期成為一場短暫的糾偏,香飄飄還要繼續(xù)尋找年輕化的答案。
02 排隊,迸發(fā)靈感
從“杯裝奶茶開創(chuàng)者,連續(xù)X年銷量領(lǐng)先”,到“一年賣出10億杯,杯子連起來能繞地球X圈”,兩句耳熟能詳?shù)膹V告詞,兩個“X”的逐年增長,見證了香飄飄在沖泡奶茶市場橫掃對手的發(fā)家之路。
(來源:香飄飄官微)
蔣建琪來自浙江南潯,一個商賈輩出、富豪云集的古鎮(zhèn),從明朝的江南首富沈萬三,到近代的“四象八牛七十二黃金狗”,有“堆金積玉地,溫柔富貴鄉(xiāng)”的美譽。
但在故事的開頭,蔣建琪并非出自富商之家,而是一個賣包子的普通家庭。他花著差不多的錢,過著差不多的童年,上了差不多的中專,工作差不多的閑。
20世紀80年代,中專畢業(yè)后的蔣建琪被分配到上海鐵路局,捧起鐵飯碗。但是,沐浴過南潯的富商環(huán)境和改革開放的春風(fēng),朝九晚五、日復(fù)一日的枯燥工作讓他無法接受。在自家弟弟蔣建斌的蛋糕生意因經(jīng)營不善而瀕臨倒閉時,蔣建琪接手了蔣建斌的生意。
1993年,蔣建琪創(chuàng)辦湖州老頑童食品有限公司,“老頑童棒棒冰”一炮而紅。經(jīng)營十年,公司的年銷售額高達幾千萬元。
不過,因為棒棒冰的季節(jié)性限制太過明顯,而且可復(fù)制性較強,蔣建琪想增加產(chǎn)品線,彌補棒棒冰的季節(jié)性銷售難題。
2004年,走過街、串過巷,賣過飲料和冰棒的蔣建琪走在杭州的街頭,他發(fā)現(xiàn)街邊很多店前排著長隊,定睛一看,都是奶茶店。靈感在這一刻突然爆發(fā):一杯不用排隊隨時購買隨時飲用的奶茶絕對是爆款。
于是,一包奶茶粉、一包椰果條、紙杯加吸管,“香飄飄”奶茶在號稱“中國食品行業(yè)風(fēng)向標”的全國糖酒會上問世,珍珠奶茶方便化的生意就此開始。
2004年,蔣建琪還不知道“沖泡杯裝奶茶創(chuàng)始者”的身份意味著什么,更無法預(yù)知香飄飄奶茶未來的銷量和命運。他在一個平平無奇的工作日應(yīng)邀來到無錫一個學(xué)校試銷點,見到了一個再也沒能忘記的場景:在這家店鋪門口,老板娘將幾十個香飄飄茶杯一字排開,旁邊放著十來個熱水壺。隨著下課鈴聲響起,學(xué)生蜂擁而來,一手舉杯一手付錢。
實際上,珍珠奶茶誕生于臺灣,于90年代中期進入大陸。最初的爆發(fā)地也是中小學(xué)門口,三四元一杯的價格在學(xué)生群體中是絕對的奢侈飲品。
后來,這群學(xué)生步入職場,又成為三四十元一杯的新式茶飲用戶。市場在變,用戶群體似乎又沒變。
2004—2007年,杯裝奶茶市場從無到有,大好大推出香約奶茶,喜之郎集團也推出了“CC奶茶”,多方入局共同把蛋糕做大;2007年之后,行業(yè)內(nèi)部的競爭突然激烈起來,全國的杯裝奶茶品牌一度達到100多家。
對香飄飄威脅最大的,是“CC奶茶”改名而來的優(yōu)樂美。
當時,優(yōu)樂美背靠喜之郎大舉進攻,特勞特(中國)合伙人謝偉山曾提到,“那個時候香飄飄才100多個營銷人員,喜之郎那邊1000多人,銷售規(guī)模幾十個億,2007年底,優(yōu)樂美已經(jīng)要超過香飄飄了,情況非常危急?!?/p>
然而,在后來的沖泡奶茶持久戰(zhàn)中,優(yōu)樂美始終未能如愿占領(lǐng)行業(yè)第一的位置??偨Y(jié)來看,香飄飄的秘訣是一套組合拳。
第一,放棄多元化業(yè)務(wù)路線,全力發(fā)展沖泡奶茶業(yè)務(wù)。蔣建琪曾對此表示:“在一個品類占第一,話語權(quán)、定價權(quán)都有了,同時因為聚焦一個品類,原材料、內(nèi)部組織、銷售團隊,經(jīng)銷商都很強大,資源的利用率就很高。所有營業(yè)額都來自這個品類又返還于生產(chǎn),企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展。”
第二,營銷與渠道兩手抓。
2006年,香飄飄將3000萬重金砸向湖南衛(wèi)視,拿下了高峰時段的15秒廣告。彼時,湖南衛(wèi)視憑借“超女”“快男”“快本”等節(jié)目迅速聚攏起全國年輕粉絲,而這一群體與香飄飄的目標用戶高度重合,如蔣建琪所料,漫天撒網(wǎng)地投放廣告,不如在最吸睛的平臺全力一擊,湖南衛(wèi)視的廣告瞬間引爆了市場。
而財大氣粗的優(yōu)樂美邀請了周杰倫打造MV式廣告片,一句“你是我的優(yōu)樂美”,橫掃大街小巷的雞皮疙瘩。
如果以“事后諸葛亮”的方式分析,“你是我的優(yōu)樂美”是兩個人的對手戲,“銷量繞地球N圈”是參與感更強的群像戲,雖然后者更加簡單粗暴不唯美,但更能引發(fā)消費者的從眾效應(yīng)。
香飄飄的招股書中透露了準確的營銷數(shù)據(jù):2014—2016年,香飄飄凈利潤分別為1.85億元、2.04億元和2.66億元,但廣告費用分別高達3.33億元、2.53億元和3.59億元。
3年近10億廣告費,為香飄飄砸出了連年近60%的市場占有率,以及直到2021年連續(xù)9年第一的市場份額。
但數(shù)據(jù)無法準確體現(xiàn)的,是香飄飄的鋪貨能力。
來源:香飄飄官博
蔣建琪曾提到,營銷要看兩個層面,“地面”鋪貨以及“空中”廣告,廣告是對消費者的轟炸,炸得再起勁,地面上沒有貨也白搭。
攻堅階段,蔣建琪最重視的是鋪貨和陳列,要求產(chǎn)品快速地擺在恰當?shù)奈恢?。主攻批發(fā)渠道、側(cè)擊商超便利店,二、三線城市與學(xué)校小賣部是最重要的切入點。
比如,當時的便利店大多是夫妻店,SKU極少,而且對品牌非常不敏感。很多店里連啤酒都只有一款,誰先占領(lǐng)貨架,就等于擠走了對手。
為了激勵銷售人員,香飄飄放棄了傳統(tǒng)銷售量的考核指標,專門開發(fā)了鋪市率和陳列優(yōu)良率等考核指標。蔣建琪曾介紹,“鋪市率就是統(tǒng)計一個城市各類商超、零售終端的數(shù)量,陳列優(yōu)良率是指產(chǎn)品陳列的位置,比如大型超市里,與消費者視線平行的位置才算優(yōu)秀?!?/p>
在終端為王的快消品市場,香飄飄采取與經(jīng)銷商合作、不直接牽手大賣場的迂回戰(zhàn)術(shù)。蔣建琪表示,香飄飄與經(jīng)銷商、賣場之間簽訂三方協(xié)議,供貨由經(jīng)銷商負責(zé),賬期也由經(jīng)銷商承擔(dān),香飄飄與經(jīng)銷商之間采用訂單生產(chǎn)的制度,從而保證零庫存。
2008—2018年,香飄飄度過了黃金十年,穩(wěn)坐在行業(yè)老大哥的位置上,刷新著環(huán)繞地球的紀錄,但一場劇變正在悄然醞釀。
03 二代,尚未接班
2019年,周杰倫推出新歌《說好不哭》,日漸發(fā)福的身材和圓潤的臉龐記錄了他對奶茶的衷情,但他“捧在手心里”的那杯奶茶已經(jīng)不再是優(yōu)樂美。而香飄飄已在2017年底登陸上交所,成為“中國奶茶第一股”。
但實際上,行業(yè)老大哥的日子并沒有看上去那么光鮮亮麗。自2012年營收突破20億元,直到上市前2016年的23.89億元營收,香飄飄的銷量保持領(lǐng)先,但年度營收的增長卻較為緩慢,在2019年達到峰值后進入下滑軌道,至今尚未恢復(fù)至巔峰水平。
在新一輪戰(zhàn)役中,香飄飄顯得力不從心。
國內(nèi)奶茶行業(yè)經(jīng)歷了三輪變遷,香飄飄崛起于第一個轉(zhuǎn)折點,創(chuàng)造性地推出了沖泡杯裝奶茶,以零售模式打敗了門店模式。但在第二個轉(zhuǎn)折點上,新式茶飲吹響門店反攻的號角,香飄飄成為被挑戰(zhàn)的一方。
當初奶茶店前排起的長隊給蔣建琪帶來無限靈感,后來,讓門店重新排隊又成了聶云宸們的靈感來源,轉(zhuǎn)折點正是2018年。行業(yè)的發(fā)展如同輪回,消費始終在升級,新一輪年輕人帶來了完全不同的生活與社交方式,唯一不變的是變化。
智研咨詢的數(shù)據(jù)顯示,2014—2020年,國內(nèi)現(xiàn)制奶茶市場規(guī)模增長率一直穩(wěn)定在20%以上,但固體奶茶行業(yè)市場規(guī)模年復(fù)合增長率只有5.29%。
雖然香飄飄以六成市占率穩(wěn)坐固體沖泡類奶茶市場第一的位置,但2020年該市場的總體規(guī)模只有48.9億元。沖泡奶茶市場早已摸到天花板,而同年現(xiàn)制奶茶市場規(guī)模達到1136億元。
為了擺脫對沖泡類奶茶產(chǎn)品的依賴,早在2017年香飄飄就開始涉足即飲類產(chǎn)品,相繼推出蘭芳園和Meco品牌,并開始推行“沖泡+即飲”的雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略。
來源:香飄飄官網(wǎng)
從產(chǎn)品層面看,香飄飄所代表的沖泡奶茶屬于快消品,高端奶茶為主的新式茶飲可以歸類為餐飲,二者并非直接對手。但對于香飄飄而言,沖泡奶茶市場規(guī)模增長見頂才是最嚴峻的困局,破局思路是突破沖泡的局限,而新式茶飲們也在探索第二增長曲線,雙方因此而相遇在即飲的新戰(zhàn)場。
從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看,香飄飄即飲類產(chǎn)品保持著較高的增速,在總營收中的占比也在連年提升,在2024年上半年達到46.40%,初步實現(xiàn)了“兩條腿走路”的結(jié)構(gòu)性目標。
而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化的“發(fā)動機”之一,是遲遲未能接班的“奶茶千金”。
在推出第一個爆品“老頑童棒棒冰”的那一年,蔣建琪的女兒蔣曉瑩出生,迎來家庭事業(yè)雙豐收。
高中畢業(yè)后,蔣曉瑩同時收到了浙江大學(xué)和一所國外知名大學(xué)的錄取通知書,她的選擇是保送浙大,因為她在上大學(xué)之前就已經(jīng)有了清晰的職業(yè)規(guī)劃——創(chuàng)業(yè)。
大學(xué)期間,她與幾位同學(xué)湊了1.4萬元的資金,買了3套露營裝備,在人人網(wǎng)上注冊了公共賬號“蝸camp”,開始了露營設(shè)備租賃的生意。
2014年,蔣曉瑩推出露營預(yù)訂管理平臺“易露營”,上線4個月,用戶猛增到10萬,交易額近100萬元。2015年9月,易露營獲得1000萬元A輪融資,估值高達5000萬元。
2016年,蔣曉瑩又開啟另一個創(chuàng)業(yè)項目“訂單來了”,主要為民宿業(yè)提供數(shù)據(jù)服務(wù)。發(fā)展不到一年時間,“訂單來了”的網(wǎng)站成交金額破億。
看著女兒成為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,蔣建琪喜憂參半。他曾在接受采訪時表示,“創(chuàng)新是企業(yè)的活力源泉,要讓更多年輕人去闖、去冒險?!?/p>
但最需要活力源泉的,當然還得是自家的企業(yè),蔣建琪不止一次公開提到女兒有經(jīng)商天賦,但他的后半句話并沒有直說——請把天賦帶回香飄飄。
蔣曉瑩心領(lǐng)神會。
天眼查顯示,易露營、訂單來了背后運營主體是湖州全都來了網(wǎng)絡(luò)科技有限公司,“來了來了”,仿佛是蔣曉瑩在用特殊的方式回應(yīng)著父親的暗示。
2016年5月,蔣曉瑩進入香飄飄工作,擔(dān)任互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心總經(jīng)理,負責(zé)電商和新媒體運營,也確實為香飄飄帶來了期盼已久的活力。
在蔣曉瑩主導(dǎo)下,香飄飄在2016年獲得香港蘭芳園的品牌授權(quán),又在2017年推出子品牌Meco蜜谷,以蜜谷牛乳茶和蘭芳園絲襪奶茶打入中高端液體奶茶市場。此外,香飄飄也開始將產(chǎn)品版圖拓展到果汁茶、0糖氣泡水等即時飲品領(lǐng)域。
身處互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心,提高電商業(yè)務(wù)的占比也是蔣曉瑩的主要任務(wù)。
2016年,香飄飄電商業(yè)務(wù)收入1789萬元;2019年,香飄飄電商渠道收入增長至1.25億元,同比增長58.9%,遠高于企業(yè)整體營收的22.4%增速,其中單果汁茶這一品類的電商銷售額就暴漲了907%。
此外,在高額的營銷投入支撐下,香飄飄也主動開啟了營銷層面的年輕化轉(zhuǎn)型,進行了國潮跨界、直播帶貨、校園快閃等一系列嘗試。然而,一系列措施都不如兩次代言人官宣更出圈:2019年,王俊凱代言香飄飄旗下沖泡系列產(chǎn)品;2021年,王一博成為品牌代言人。
這些變化曾是企二代接班故事的注腳。
“香飄飄像是父親的另外一個兒子,是我從小一起長大的弟弟。所以對我們來說,怎樣讓這個兒子、這個弟弟長得更好,才是最重要的?!睂τ谶@個弟弟,她早就做好了接班的準備:“接班一定程度上也是二次創(chuàng)業(yè)。”
但自2022年擔(dān)任品牌創(chuàng)新中心總經(jīng)理以來,蔣曉瑩的職務(wù)未再出現(xiàn)變動,在此期間,楊冬云來了又去,蔣建琪去了又來,香飄飄的“去家族化”回到了原點。
目前,蔣建琪持有香飄飄50.44%的股份,為公司實控人。蔣建琪與弟弟蔣建斌、妻子陸家華、女兒蔣曉瑩合計持有香飄飄70.59%的股份。盡管蔣建斌在2024年3月辭去了董事、副董事長職務(wù),但總體來看,香飄飄還是一家不折不扣的家族企業(yè)。
當然,比起家族化色彩的問題,香飄飄更緊迫的任務(wù)是應(yīng)對飲品賽道的競爭壓力。
結(jié)語
2007年,優(yōu)樂美的市場份額一度逼近香飄飄,而正在開啟一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型的香飄飄,同樣面臨著內(nèi)外部的壓力。蔣建琪為香飄飄確定了四條業(yè)務(wù)線:瓶裝液體奶茶、方便年糕、連鎖奶茶門店、房地產(chǎn)。
但戰(zhàn)略定位咨詢機構(gòu)特勞特給蔣建琪帶來了完全相反的建議:香飄飄并沒有找到適合于自己的定位,應(yīng)該強調(diào)自己第一名的位置,在戰(zhàn)略上去壓制競爭對手,而不是開展產(chǎn)品或品牌的多元化。
作為定位理論的開創(chuàng)者,特勞特的建議非常符合自身氣質(zhì),而蔣建琪也迅速砍掉了杯裝沖泡奶茶之外的業(yè)務(wù),“杯狀奶茶開創(chuàng)者”至今仍是“杯裝奶茶勝利者”。
只不過,杯裝奶茶本身卻不再是勝利者。
曾被大手筆砍掉的現(xiàn)制奶茶門店業(yè)務(wù),在下一個轉(zhuǎn)折點中成了香飄飄最大的對手。經(jīng)歷了卷成分、卷原料、卷營銷、卷健康的多輪考驗后,現(xiàn)制茶飲完成了對沖泡奶茶的降維打擊,即飲市場的氣泡水、電解質(zhì)水、無糖茶也成了香飄飄連續(xù)錯失的風(fēng)口。
更重要的是,消費者的口味偏好與下單習(xí)慣一旦改變,就很難再扭轉(zhuǎn)。
重新成為追逐者,蔣建琪的思路是重做大單品。他在今年初的業(yè)績說明會上表示,“隨著消費者對低糖、低脂健康飲品的需求不斷增加,公司積極推進健康化、高品質(zhì)飲品的研發(fā)和創(chuàng)新升級,例如在沖泡業(yè)務(wù)中推出了如鮮燕麥奶茶、鮮咖主義燕麥拿鐵等;在即飲業(yè)務(wù)中推出低糖配方的產(chǎn)品,例如蘭芳園凍檸茶、香飄飄大紅袍牛乳茶等。”
但杯裝即飲化、沖泡瓶裝化并不是穿越周期的保障,線下渠道的貨架中央擺滿了阿薩姆,考驗著挑戰(zhàn)者們重做瓶裝奶茶大單品的思路。 看到與做到之間隔著研發(fā)和市場兩座大山,可望而不可即的爆款,是蔣建琪仍在尋找的答案。