文｜定焦One 艾樂(lè)伊
編輯 | 魏佳
互聯(lián)網(wǎng)巨頭+線下超市的組合，最近開(kāi)始解綁了。
9月27日，高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)母公司）短暫停牌，隨后其發(fā)出公告提到，高鑫零售接獲一名有意要約人的接觸函。這表明，作為其控股股東的阿里，可能正在考慮出售高鑫零售的股份。10月16日，高鑫零售在港交所復(fù)牌，股價(jià)一度大漲25%，最終收漲15.08%，市值為196億港元，市場(chǎng)反應(yīng)熱烈。
而就在9月，名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元收購(gòu)了永輝超市29.4%的股權(quán)，成為后者最大股東。京東減持了8.3%的永輝超市股份。
這也意味著，阿里和京東這兩大電商巨頭，都要拋棄超市業(yè)態(tài)了。而近年來(lái)業(yè)績(jī)表現(xiàn)不好的永輝超市、大潤(rùn)發(fā)，也在積極尋找新的合作方以謀求轉(zhuǎn)型。
幾年前，在新零售和O2O的熱潮下，電商巨頭熱衷于線上線下結(jié)合，試圖利用互聯(lián)網(wǎng)改造實(shí)體行業(yè)，京東入股永輝，阿里控股大潤(rùn)發(fā)，巨頭獲得了線下支撐，超市有了線上入口，雙方互惠互利。京東到家、淘鮮達(dá)、天貓超市業(yè)務(wù)一度蒸蒸日上，超市的線上業(yè)務(wù)占比也逐漸提升。
然而，近十年過(guò)去了，永輝超市、大潤(rùn)發(fā)連年虧損，成了電商巨頭的負(fù)累，而巨頭對(duì)超市的諸多限制，也讓超市轉(zhuǎn)型步履維艱。如今，分手成了雙方最好的選擇。
脫離了巨頭的庇護(hù)和管束，大型連鎖超市要面對(duì)的是超市沒(méi)落的行業(yè)前景，以及自身綜合競(jìng)爭(zhēng)力不足的困境。最近，胖東來(lái)幫扶整改后的永輝超市門(mén)店陸續(xù)重新開(kāi)業(yè)，但「定焦One」此前也提到，胖東來(lái)成功的密碼是“超市百貨一體化”的經(jīng)營(yíng)策略，目前的永輝超市只學(xué)習(xí)了胖東來(lái)超市的模式，并沒(méi)有融入百貨部分，未來(lái)的發(fā)展尚待驗(yàn)證。大潤(rùn)發(fā)尚未完成交割，前景也值得關(guān)注。
電商巨頭的算盤(pán)
互聯(lián)網(wǎng)巨頭入局商超可以追溯到2014年，當(dāng)時(shí)阿里以53.7億港元（約合42.96億元人民幣）投資入股銀泰，成為其第二大股東。在此后的四年里，互聯(lián)網(wǎng)巨頭頻繁對(duì)線下商超進(jìn)行收購(gòu)和投資。
京東在2015年8月以43億元入手了永輝超市10%的股權(quán)，后續(xù)又進(jìn)行了多次加倉(cāng)，持股比例達(dá)到13.38%，成為永輝超市的第二大股東。同年，阿里以283億元入股蘇寧易購(gòu)，成為其第二大股東。
2016年至2017年，京東通過(guò)增發(fā)股份與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作，沃爾瑪成為京東第三大股東，同時(shí)京東獲得1號(hào)店的核心資產(chǎn)。2017年5月，阿里向易果生鮮收購(gòu)聯(lián)華超市18%的內(nèi)資股股權(quán)，成為聯(lián)華超市第二大股東。2017年12月，騰訊斥資42億入股永輝超市，持股5%。
具體到高鑫零售，阿里曾于2017年11月投入224億港元，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，并在2020年增資，直接和間接持有72%的股權(quán)，成為控股股東。2020年6月，時(shí)任阿里巴巴副總裁、零售通總經(jīng)理的林小海擔(dān)任大潤(rùn)發(fā)CEO，直接向當(dāng)時(shí)的阿里巴巴CEO張勇匯報(bào)。
結(jié)合多位從業(yè)者的說(shuō)法，互聯(lián)網(wǎng)巨頭收購(gòu)超市股份的原因主要包括以下幾點(diǎn)：
首先是巨頭的線上線下融合戰(zhàn)略。京東在2014年正式啟動(dòng)了O2O模式，與線下便利店等實(shí)體店合作，提供線上流量平臺(tái)和配送服務(wù)。2015年它入股的永輝超市接入了京東到家，京東能夠利用永輝的線下資源，推動(dòng)自身的O2O戰(zhàn)略 。
2016年，馬云提出“新零售”概念，旨在通過(guò)線上線下的融合，加上物流、支付等環(huán)節(jié)的整合，全面升級(jí)零售體驗(yàn)。收購(gòu)超市股份是這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。例如，高鑫零售旗下所有門(mén)店均接入阿里的淘鮮達(dá)及天貓超市，為客戶(hù)提供“1小時(shí)達(dá)”及“半日達(dá)”配送消費(fèi)體驗(yàn)。
零售行業(yè)專(zhuān)家，百聯(lián)咨詢(xún)創(chuàng)始人莊帥解釋?zhuān)?dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)陷入增長(zhǎng)瓶頸，巨頭們?cè)O(shè)想通過(guò)一套系統(tǒng)把線下所有的零售商都接進(jìn)來(lái)，實(shí)體店對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)更有信任感，容易通過(guò)線下店吸引用戶(hù)。另外，收購(gòu)超市后必然要接電商巨頭的系統(tǒng)，系統(tǒng)得到驗(yàn)證以后，再覆蓋到其他店，有望一統(tǒng)線下實(shí)體零售。
巨頭收購(gòu)超市，還有一大原因是金融方面的考量。聯(lián)商網(wǎng)高級(jí)顧問(wèn)王國(guó)平分析，當(dāng)時(shí)微信、支付寶在火熱推進(jìn)，推廣線上支付需要線下渠道支持，而且金融板塊在當(dāng)時(shí)資本市場(chǎng)的估值空間非常大。這樣的做法也確實(shí)有效，如今消費(fèi)者早已接受了線下消費(fèi)掃碼支付。
莊帥補(bǔ)充，金融方面還有一個(gè)當(dāng)時(shí)的熱門(mén)業(yè)務(wù)是供應(yīng)鏈金融。“超市跟供貨商的結(jié)賬周期短則一個(gè)季度，長(zhǎng)的可能有一兩年，這樣超市的現(xiàn)金流就非常好。當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈金融很火，京東金融、螞蟻集團(tuán)等也都有相關(guān)業(yè)務(wù)，賬期長(zhǎng)、現(xiàn)金流好的超市業(yè)態(tài)對(duì)它們來(lái)說(shuō)很有價(jià)值?！?/p>
第三個(gè)原因是可以豐富巨頭的業(yè)務(wù)版圖，增加業(yè)績(jī)，拉動(dòng)股價(jià)和市值。莊帥提到，比如天貓超市就借助大潤(rùn)發(fā)有了快速發(fā)展；阿里入股銀泰時(shí)，也給天貓帶來(lái)了很多品牌入駐。
資本市場(chǎng)需要數(shù)據(jù)，接入超市，巨頭有了更大的想象空間。永輝超市財(cái)報(bào)顯示，2021年，線上銷(xiāo)售額為130億元，2023年這一數(shù)字提升至161億元。高鑫零售2023財(cái)年?duì)I收836億元，線上銷(xiāo)售占比約35%，僅線上銷(xiāo)售部分就有200多億元。過(guò)去一些年里，巨頭的股價(jià)、市值上漲有超市的部分功勞。
第四個(gè)原因是巨頭看中超市的供應(yīng)鏈和品類(lèi)優(yōu)勢(shì)。莊帥提到，商品有5個(gè)頻次，日頻、周頻、月頻、季頻和年頻，京東的電子產(chǎn)品是季頻、年頻產(chǎn)品比較多，阿里的服飾類(lèi)以季頻為主，而超市的日用品和生鮮等是月頻和周頻的品類(lèi)?！爱?dāng)時(shí)電商巨頭為了用日用品這樣的高頻品類(lèi)來(lái)提高APP的打開(kāi)度、活躍度，以快消品為主的超市就被選中了。”
另外，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，電商巨頭通過(guò)收購(gòu)超市股份，可以增強(qiáng)自身的市場(chǎng)地位，對(duì)抗其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，阿里和高鑫零售以及蘇寧的合作，京東和永輝超市、沃爾瑪?shù)慕壎ǖ?，都在一定程度上增?qiáng)了自身競(jìng)爭(zhēng)力。
虧不起的巨頭們，選擇及時(shí)止損
電商巨頭和超市的組合，在早期確實(shí)發(fā)揮出了一定的作用。
對(duì)電商巨頭來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)覆蓋范圍更廣，新零售戰(zhàn)略得到了比較好的貫徹。對(duì)幾家超市來(lái)說(shuō)，最大的價(jià)值是數(shù)字化水平快速提升，超市供應(yīng)鏈的優(yōu)化，人臉識(shí)別、自助結(jié)賬等得到了廣泛應(yīng)用。
但整體上來(lái)看，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，超市的發(fā)展遠(yuǎn)未達(dá)到雙方預(yù)期。
京東入股永輝超市后，永輝超市的業(yè)績(jī)表現(xiàn)經(jīng)歷了一些起伏。
制圖 / 定焦One
如圖所示，2016年-2020年期間，永輝超市快速發(fā)展，營(yíng)收從492億漲到了932億，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)14% 。永輝超市通過(guò)資本借力，躋身國(guó)內(nèi)商超行業(yè)前列。
2021年至2023年，永輝超市營(yíng)收一路下降到了786億元，同時(shí)，永輝超市三年累計(jì)虧損額近90億元。2024年上半年，永輝超市實(shí)現(xiàn)盈利，但營(yíng)收、利潤(rùn)同比雙降。
同樣的，阿里巴巴收購(gòu)高鑫零售后， CEO換了好幾任，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)依然難以達(dá)到預(yù)期。
制圖 / 定焦One （2020年以后，高鑫零售財(cái)報(bào)調(diào)整為同步阿里的財(cái)年制）
盡管有阿里的技術(shù)支持，高鑫零售在阿里入股后營(yíng)收逐年下降，從2018年的993億降到2024財(cái)年的726億，并在2022財(cái)年首次虧損7.4億，2024年財(cái)年虧損擴(kuò)大到了16億。
電商巨頭和超市，一個(gè)擅長(zhǎng)線上，一個(gè)是線下的強(qiáng)者，為什么沒(méi)有形成協(xié)同效應(yīng)？
莊帥認(rèn)為，線下超市的供應(yīng)鏈看起來(lái)強(qiáng)大，實(shí)際上大多是找本地的代理商、經(jīng)銷(xiāo)商采購(gòu)，放到線上價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力不大。
而且巨頭的到家業(yè)務(wù)盈利能力還不強(qiáng)。比如生鮮到家業(yè)務(wù)長(zhǎng)期處于“以補(bǔ)貼換增長(zhǎng)”的階段，且履約成本高昂，即便是頭部傳統(tǒng)商超，也普遍處于虧損或微利狀態(tài)。到家業(yè)務(wù)作為傳統(tǒng)商超的“第二增長(zhǎng)曲線”，大多數(shù)情況只貢獻(xiàn)增長(zhǎng)而非利潤(rùn)。
另外，電商巨頭引以為傲的線上系統(tǒng)，推廣也不算順利。莊帥分析，京東同時(shí)入股了永輝和沃爾瑪，超市可能會(huì)擔(dān)心自己的動(dòng)銷(xiāo)、庫(kù)存、品類(lèi)等數(shù)據(jù)被別人掌握，或者巨頭拿著這些數(shù)據(jù)發(fā)展自營(yíng)的業(yè)務(wù)。
就在這時(shí)，超市自身也迎來(lái)了巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2015年前后，生鮮電商推出了前置倉(cāng)模式，每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市等陸續(xù)布局前置倉(cāng)。2016年，社區(qū)團(tuán)購(gòu)開(kāi)始興起。2018年，美團(tuán)閃購(gòu)上線，發(fā)展即時(shí)零售，所有這些業(yè)態(tài)都在搶奪超市的業(yè)務(wù)。電商巨頭的線上系統(tǒng)雖然能夠幫助超市降本增效，但超市面臨的更大問(wèn)題是銷(xiāo)售下滑。
2019年之后，供應(yīng)鏈金融被規(guī)范管理，此前提到的超市現(xiàn)金流帶來(lái)的金融價(jià)值幾乎不復(fù)存在，加上大型超市在2021年前后陷入虧損，對(duì)電商巨頭業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、品類(lèi)增長(zhǎng)、系統(tǒng)推進(jìn)的價(jià)值進(jìn)一步降低。
于是，超市業(yè)態(tài)在阿里和京東業(yè)務(wù)里變得越來(lái)越雞肋，及時(shí)止損成了明智的選擇。
解綁之后，電商巨頭可以降低虧損，聚焦主業(yè)。
甩了包袱，電商巨頭的負(fù)債表能好看不少。同時(shí)，出售股份可以為公司帶來(lái)直接的資金回流，例如，京東轉(zhuǎn)讓永輝8.3%股份套現(xiàn)17.7億元。
近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在強(qiáng)調(diào)回歸主業(yè)。阿里巴巴集團(tuán)主席蔡崇信在2024財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)會(huì)上表示，阿里將有計(jì)劃地逐步退出傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)務(wù)。
對(duì)于超市來(lái)說(shuō)，脫離了巨頭的戰(zhàn)隊(duì)，解除了束縛，也有了自主選擇權(quán)，與多家平臺(tái)都可以自由合作，不用再捆綁發(fā)展。
學(xué)習(xí)胖東來(lái)、山姆和Costco是出路嗎？
和巨頭分手后的超市，前景何在？
我們?cè)诖饲暗奈恼轮刑岬竭^(guò)，全國(guó)性的大型連鎖商超經(jīng)歷了從快速崛起到全面潰敗的過(guò)程，它們的發(fā)展歷程證明，維持了幾十年的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)已經(jīng)不再適應(yīng)消費(fèi)者的需求。且隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的逐漸消失，依靠線上流量增長(zhǎng)的模式也不再可持續(xù)。
如今，反而是深耕本地的區(qū)域性超市，用個(gè)性化的商品和服務(wù)站穩(wěn)了腳跟。
目前來(lái)看，永輝超市通過(guò)引入新的投資者名創(chuàng)優(yōu)品來(lái)尋求業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，而改造方向主要應(yīng)用的是胖東來(lái)模式。
根據(jù)多位業(yè)內(nèi)人士的說(shuō)法，中國(guó)大型連鎖超市的出路是學(xué)習(xí)山姆和Costco的模式，精準(zhǔn)定位人群，精選SKU，做自有品牌，提供更符合定位人群的產(chǎn)品和服務(wù)。
山姆會(huì)員店和Costco都是知名的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式超市，消費(fèi)者需要支付年費(fèi)成為會(huì)員后才能購(gòu)物，這種模式增強(qiáng)了顧客的忠誠(chéng)度，并為超市提供了穩(wěn)定的收入來(lái)源。為了提供高性?xún)r(jià)比的商品，山姆和Costco都采取了精選SKU的策略，專(zhuān)注于銷(xiāo)售爆款商品，從而提高議價(jià)能力和庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率。商品通常以大包裝形式銷(xiāo)售，適合家庭批量購(gòu)買(mǎi)，降低成本同時(shí)滿足家庭需求。
二者也有不同，山姆會(huì)員店在中國(guó)更重視高收入人群、企業(yè)白領(lǐng)等，而Costco的用戶(hù)人群偏向年輕化。山姆會(huì)員店在商品本土化方面做得較為突出，比如加入大量餐飲半成品產(chǎn)品，其中中餐半成品居多，而Costco在商品本土化方面相對(duì)較弱。
至于永輝超市和大潤(rùn)發(fā)適合什么樣的模式，還需要自己摸索。
王國(guó)平分析，名創(chuàng)優(yōu)品入股永輝可以參照德國(guó)阿爾迪（奧樂(lè)齊）收購(gòu)美國(guó)喬氏超市的模式?！爱?dāng)年喬氏超市也是綜合性超市，阿爾迪給喬氏的觀念就是精選SKU，做自有品牌，提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，用了高薪酬的員工政策，之后喬氏超市保持了良好的增長(zhǎng)?！?/p>
他指出，全球超市行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，沒(méi)有跑出太多新的模式來(lái)，中國(guó)的水平已經(jīng)跟國(guó)外陸續(xù)拉平。現(xiàn)在較為成功的山姆、Costco、喬氏超市和國(guó)內(nèi)的胖東來(lái)，究其內(nèi)核，其實(shí)是接近的。
“永輝超市可以做消費(fèi)分級(jí)，不同的門(mén)店進(jìn)行不同的定位，不同層級(jí)的市場(chǎng)也可以做不同的定位。”王國(guó)平說(shuō)。
目前永輝超市學(xué)習(xí)的是胖東來(lái)的超市模式，也引入了胖東來(lái)的自有品牌，不過(guò)胖東來(lái)走的是“超百一體化”的模式，加入百貨品類(lèi)以提高利潤(rùn)率，以維持整體的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，永輝超市如果只是學(xué)習(xí)胖東來(lái)的部分業(yè)務(wù)，發(fā)展難度依然很大。
不過(guò)王國(guó)平也提到，名創(chuàng)優(yōu)品有小百貨的優(yōu)勢(shì)，未來(lái)如果和永輝超市結(jié)合做自己的“超百一體化”，或許也能在一定程度上提高毛利，這也是一條出路。
大型連鎖商超還有一大機(jī)會(huì)是維持大賣(mài)場(chǎng)模式，出海東南亞。
“在東南亞、南亞地區(qū)的印度、印尼、越南等市場(chǎng)，大賣(mài)場(chǎng)處于快速增長(zhǎng)階段，容易抓住紅利，這跟當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平、居民消費(fèi)水平匹配?！蓖鯂?guó)平表示，這條路樂(lè)天瑪特已經(jīng)跑通了，中國(guó)企業(yè)機(jī)會(huì)很大。
“未來(lái)超市的渠道價(jià)值會(huì)面臨重估，中國(guó)目前還沒(méi)有實(shí)體超市沖進(jìn)世界500強(qiáng)，這方面的機(jī)會(huì)是有的?！蓖鯂?guó)平說(shuō)。
大型連鎖超市們有出路，也有挑戰(zhàn)。
莊帥指出，做自有品牌是第一個(gè)挑戰(zhàn)，以前選擇品牌上架幾乎是躺賺，但自有品牌從工廠的選擇、品類(lèi)研究、原料調(diào)整、包裝、品牌定位、貨架管理都要自己做，相當(dāng)于以前是篩選品牌，現(xiàn)在要自創(chuàng)產(chǎn)品。
另外，永輝和大潤(rùn)發(fā)以前有京東和阿里的資源和流量，現(xiàn)在要跟其他超市同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，要自己獲取流量。如果再與其他平臺(tái)合作，要重新適應(yīng)其他平臺(tái)的規(guī)則和用戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣。
還有，作為全國(guó)連鎖的超市，未來(lái)還要學(xué)習(xí)本地化經(jīng)營(yíng)。莊帥舉例，比如要不要給各地區(qū)門(mén)店自主權(quán)，怎么調(diào)整供應(yīng)鏈、怎么控制腐敗，貨架、燈光是不是要重新設(shè)計(jì)等，都是超市們未來(lái)的新課題。