文 | 聚美麗 飄飄
距離成為百年化妝品企業(yè)，雅詩蘭黛還有20多年(成立于1946年)。然而，如今的雅詩蘭黛正面臨尷尬期，業(yè)績持續(xù)暴跌且盈利艱難、3年來股價跌了近八成、遭受“品牌老化、產(chǎn)品力不足”等質(zhì)疑，甚至還在去年曝出或?qū)⒈焕洗蟾鐨W萊雅收購的無稽傳聞。
雅詩蘭黛作為一家“發(fā)現(xiàn)美、創(chuàng)造美、共享美”的美妝企業(yè)，在應(yīng)對消費市場的不確定性，及時調(diào)整品牌矩陣和經(jīng)營策略顯得尤為重要，且也是延續(xù)企業(yè)生命力的關(guān)鍵點。
只是，眼下對于雅詩蘭黛而言，利潤的恢復(fù)以及起到奏效還需要一個緩沖期。
從市值來看，雅詩蘭黛從2021年底的1300多億美元(約合人民幣9247.55億元)，跌至當(dāng)前約349.07億美元(美國東部時間10月2日開盤價，約合人民幣2449.95億元)，大約蒸發(fā)了近7000億，縮水近3倍。
另外，從周K線來看，雅詩蘭黛今年股價整體走勢呈下跌，且還面臨著單季凈利潤虧損達十幾個億、“天選CEO”退休在即、中國市場疲軟、高端美妝賣不動等困局。
圖源：百度股市通
2024年，雅詩蘭黛可謂是邁入“變革在即”的階段，也亟需“啟動”新一輪的調(diào)整期。
兩大棘手的“爛攤子”
如今來看，從財報中不難發(fā)現(xiàn)的一點是，雅詩蘭黛此次的周期性下滑似乎有些漫長，其已連續(xù)兩個財年(2023-2024財年)凈銷售額和凈利潤雙跌。
從2022財年Q4至今的單季度業(yè)績來看，雅詩蘭黛多個季度深陷雙降的泥潭之中。僅2024財年Q3恢復(fù)利潤增長后，又迎來虧損擴大的噩耗。
而在持續(xù)2年的尷尬期之中，雅詩蘭黛呈現(xiàn)兩大最為棘手的爛攤子。
1.旅游零售連跌多年，免稅“價格戰(zhàn)”待止
從雅詩蘭黛財報來看，旅游零售渠道的疲軟已經(jīng)是老生常談的問題。在2024財報中披露，雅詩蘭黛、蒂佳婷Dr.Jart+和倩碧等品牌的凈銷售額下跌，系中國大陸和亞洲旅游零售業(yè)持續(xù)承壓。
一度，免稅店的擴張是雅詩蘭黛提升全球影響力、市占率的一劑良藥，如今卻成了拖后腿的頑疾。隨著免稅行業(yè)的崩盤，過度依賴旅游零售的雅詩蘭黛反而遭到了渠道反噬。
據(jù)悉，旅游零售含機場、飛機和郵輪等免稅店，主要消費群體為中高產(chǎn)人群，整體定位以高端為主的雅詩蘭黛一早就將這一渠道作為尋求新增量的出口。在數(shù)十年的發(fā)展下，雅詩蘭黛成為了目前在免稅渠道滲透率最高的國際美妝巨頭。
據(jù)遠川研究所數(shù)據(jù)顯示，2009財年，旅游零售的全年銷售額占比約6%，而2021財年已提升至28%，數(shù)額約達315億元，其也成為了雅詩蘭黛疫情期間逆勢增長的主要法寶。而彼時同行，歐萊雅、資生堂的旅游零售占比僅在10%。
只是，如今在屢屢的價格戰(zhàn)、電商渠道夾擊下，喪失利潤優(yōu)勢的旅游零售崩盤，無疑對雅詩蘭黛的盈利帶來沉重一擊。
△圖源：小紅書
2.疲軟的高端美妝，“失靈”的中國市場
在2024財年業(yè)績報告中，雅詩蘭黛現(xiàn)任CEO傅懿德指出，“在2025財年，高端美妝部門業(yè)績將會繼續(xù)下滑，主要系中國消費者持續(xù)疲軟的消費能力?！?/p>
同時，傅懿德明言中國市場疲軟之際，開拓發(fā)達市場和新興市場的必要性。尤其是，重振皮膚護理業(yè)務(wù)，利用高端香水的多重增長驅(qū)動力恢復(fù)盈利。
這其中，實際上暗示了高端美妝疲軟、中國消費者購買力下降對雅詩蘭黛的打擊。
就中國市場而言，據(jù)彭博社披露的數(shù)據(jù)顯示，雅詩蘭黛巔峰期，中國市場一度貢獻約三分之一的銷售額。
只是，隨著越來越多的外資高端品牌入華搶占蛋糕，消費者的選擇有了多樣性。雖說，國貨美妝在高端市場相對空白，但毛戈平、珀萊雅等品牌也在努力填補這一空缺。
在其他高端外資品牌、部分國貨美妝夾擊下，中國高端美妝市場的高集中度逐漸被瓦解。據(jù)各家財報披露，雅詩蘭黛、資生堂、萊珀妮等出現(xiàn)下滑。
就2023、2024年的618大促來看，珀萊雅在今年超歐萊雅，登頂天貓美妝類目Top1。雅詩蘭黛由第3跌至第4，資生堂連續(xù)兩年跌出前十，其榜中多是中高端美妝品牌，但是從排名的變化中足以窺見，沒有品牌有絕對的優(yōu)勢，各品牌間競爭趨于白熱化。
只是，更讓雅詩蘭黛頭疼的還是在位16年的CEO即將退休，這似乎對其如今的困局增添了更大的挑戰(zhàn)。
難上加難：CEO將退休
就在8月中旬，雅詩蘭黛發(fā)布2024財年業(yè)績報告，同日官宣，現(xiàn)任CEO傅懿德已通知董事會計劃在2025財年(2024年7月-2025年6月)結(jié)束之際退休。
同時，雅詩蘭黛表示，在任命接任者之前，傅懿德將繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督雅詩蘭黛的戰(zhàn)略、財務(wù)和投資優(yōu)先事項，尤其是利潤恢復(fù)和增長計劃的踐行。不過，一旦接替者確認，雅詩蘭黛為確保平穩(wěn)過渡，會采取傅懿德和繼任者合作管理的形式，且他還會在2026財年以顧問的形式協(xié)助管理。
圖源：雅詩蘭黛官網(wǎng)
據(jù)悉，傅懿德(英文名為Fabrizio Freda)，生于1957年8月31日，意大利人，在1981年3月從那不勒斯費德里科二世大學(xué)畢業(yè)。
從工作履歷來看，傅懿德在快消行業(yè)有著豐富的經(jīng)歷，1982-2008年期間在寶潔履職，負責(zé)多個區(qū)域市場和品類的運營、營銷和戰(zhàn)略工作，還曾在健康和美容護理部門任職十多年，并推動專業(yè)美發(fā)業(yè)務(wù)的全球擴張。
可以說，這一系列的職業(yè)歷程，為傅懿德對美妝、快消產(chǎn)業(yè)的發(fā)展積淀了全球視野。
2008年，傅懿德加入雅詩蘭黛，任總裁兼首席運營官，負責(zé)倩碧、BOBBI BROWN芭比波朗、海藍之謎等多個品牌以及全球運營、研發(fā)等。
次年(2009年)7月，傅懿德接替蘭黛家族三代繼承人威廉·蘭黛，出任首席執(zhí)行官至今，他也是繼弗蘭德·連翰墨后，雅詩蘭黛的第二任職業(yè)經(jīng)理人，且是唯一一位未在集團內(nèi)部經(jīng)歷從底層到高層升遷的CEO。
對于傅懿德在職的16年，雅詩蘭黛執(zhí)行主席威廉·蘭黛及其本人都表達了各自的看法。
威廉·蘭黛認為，傅懿德對蘭黛家族而言，是一位不可思議的合作伙伴，他理解蘭黛家族一貫的獨特性經(jīng)營理念，并以雅詩蘭黛的長期主義為核心，在不斷擁抱年輕消費市場的同時，進行有效地變革。
傅懿德則表示，在雅詩蘭黛的16年來，與團隊用美好的方式變革雅詩蘭黛，會繼續(xù)執(zhí)行戰(zhàn)略重置和利潤恢復(fù)與增長計劃，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。
值得一提的是，作為雅詩蘭黛有史以來唯二職業(yè)經(jīng)理人，傅懿德帶領(lǐng)雅詩蘭黛凈銷售額由70億美元(約合人民幣496.36億元)飆升至巔峰期近180億美元(約合人民幣1276.34億元)。
而官方透露，雅詩蘭黛2009財年-2019財年，股東總回報增長了1000%，市值從60億美元(約合人民幣425.44億元)增長到600多億美元(約合人民幣4254.48億元)。
基于此，傅懿德一度問鼎“美妝最貴CEO”，為了留住這位優(yōu)秀的人才，蘭黛家族一度為他開出3.3億美元(約合人民幣23.40億元)的年薪，這一金額比他上任的首個財年凈利潤還高。
雅詩蘭黛的“三板斧”失效了？
實際上，回望雅詩蘭黛的歷史，在階段性的動蕩之中，不難發(fā)現(xiàn)的是其作為一家生生不息的美妝巨頭，始終有自己穿越周期的三板斧。
以傅懿德時代為例，從財報來看，他接手雅詩蘭黛之際恰逢集團低谷時期，出現(xiàn)近5年的首次業(yè)績下滑。財報顯示，2009財年雅詩蘭黛凈銷售額下降7%，凈利潤更是暴跌54%。
但是，在傅懿德的帶領(lǐng)下，雅詩蘭黛隨即迎來5個財年(2010-2014財年)的業(yè)績連漲，尤其是在職的第二個財年(2010財年)便恢復(fù)了盈利能力，凈利潤暴漲三位數(shù)。
而這連漲背后，也與雅詩蘭黛的“三板斧”有關(guān)——堅持技術(shù)賦能、全方面年輕化、優(yōu)化品牌矩陣。
1.堅持技術(shù)賦能
以傅懿德時代為例，這期間雅詩蘭黛堅持以“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”為核心，不斷試水前沿技術(shù)、黑科技等，為品牌長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)，如先后試水聊天機器人和AI派樣機器人、AR試妝服務(wù)、通過數(shù)字藏品進軍元宇宙等。其中，2022年雅詩蘭黛雅攜手天貓打造的首座元宇宙美術(shù)館，在NFT數(shù)字藏品技術(shù)加持下，首日引導(dǎo)入會人數(shù)超過14萬。
此外，2023年4月，雅詩蘭黛布加勒斯特技術(shù)中心成立，通過數(shù)字化解決方案，增強消費者體驗，并借助人工智能、云加速、智能自動化和全渠道等改善供應(yīng)鏈。
2.全方面年輕化
自傅懿德上任后，延續(xù)雅詩蘭黛一貫的風(fēng)格，進行了大刀闊斧的全方面年輕化改革。首先，雅詩蘭黛在全球推行了以年輕員工指導(dǎo)前輩員工為核心的逆向指導(dǎo)策略，同時還鼓勵員工專注于終身學(xué)習(xí)和發(fā)展。在此之下，為了深度洞察年輕消費者喜好、推動品牌年輕化，雅詩蘭黛不斷地吸納千禧一代員工，如今這一比例已占一半以上。
不僅如此，在傅懿德的領(lǐng)導(dǎo)下，雅詩蘭黛推動旗下品牌矩陣的年輕化，以孵化子品牌和收購年輕化品牌、以及推動傳統(tǒng)品牌的“年輕化”為主要策略，如孵化Estée Edit品牌(千禧一代為主要客戶群體)，并收購Smashbox、Becca Cosmetics 、 Glam Glow和Too Faced等在社媒上備受年輕消費者推崇的創(chuàng)新性十足、個性化強烈的美妝品牌。
3.優(yōu)化品牌矩陣
如其他美妝巨頭一樣，優(yōu)化品牌矩陣一直也是雅詩蘭黛堅持長期主義發(fā)展的主旋律之一，其中買與賣為主要手段。
就近十年的收購案來看，雅詩蘭黛一路“買買買”。尤其是，雅詩蘭黛通過持續(xù)的收購，將自身由護膚主導(dǎo)的品牌矩陣優(yōu)化至護膚、彩妝、香水三大品類齊驅(qū)。
就香水而言，雅詩蘭黛聚焦于商業(yè)潛力更大、溢價更高、個性化更強烈的沙龍香，其有老牌沙龍香Jo Malone London，另通過收購Le Labo、馥馬爾香水出版社(英文名：Editions de Parfums Frédéric Malle)和By Kilian進行優(yōu)化香水矩陣。
從2024財年業(yè)績來看，香水業(yè)務(wù)已是雅詩蘭黛唯一增長的品類和第三大營收來源，凈銷售額達24.87億美元(約合人民幣177.60億元)，較去年同期增長1%；其中，高端香水是增長驅(qū)動力，尤其是 Jo Malone London等品牌的增長。此外，2024財年Q3，Le Labo凈銷售額呈兩位數(shù)增加，尤其是亞太地區(qū)表現(xiàn)強勁(雙位數(shù)增長)。
在彩妝品類上，雅詩蘭黛則累計花費近300億買下了Tom Ford、Too Faced等高端或是年輕化品牌。
而護膚板塊上，雅詩蘭黛不斷地在功效護膚市場的滲透，除了雅詩蘭黛小棕瓶等明星大單品的升級迭代之外，還多次通過收購股權(quán)的方式全資持有加拿大美容集團Deciem，該企業(yè)因創(chuàng)新型多品牌策略和垂直化運營的差異化模式在美妝市場脫穎而出，其中The Ordinary(被譽為“白菜猛藥”、“平價原料桶”)和Niod(高端功效護膚品牌)是其王牌品牌。
另外，收購韓國藥妝品牌蒂佳婷Dr.Jart+母公司Have &Be，也是雅詩蘭黛進一步滲透亞洲市場的重要一步。
在買子之外，雅詩蘭黛還積極瘦身，果斷砍掉入不敷出的品牌，如未能如愿打入精油護膚賽道，以及向全球化擴張后，在2021年關(guān)停業(yè)績下滑的美國護膚奢侈品牌RODIN Olio Lusso。同年，雅詩蘭黛還因業(yè)績不佳，砍掉了昔日在互聯(lián)網(wǎng)爆紅的彩妝品牌Becca Cosmetics。
從中可見，雅詩蘭黛在這三板斧的操作之下，其多次穿越發(fā)展周期。特別是在疫情爆發(fā)之后，雅詩蘭黛還在2021財年實現(xiàn)逆勢增長，凈利潤爆發(fā)式增長超3倍。但目前連續(xù)幾個季度下滑，“三板斧”失效了？
蘭黛家族能救一把嗎？
除了上文提及的三板斧之外，一個好的股東、決策者等對于企業(yè)而言也尤為重要。而雅詩蘭黛作為從家族企業(yè)發(fā)展至美妝巨頭的典型，其背后的蘭黛家族(The Lauder Family)已富至第四代，仍是雅詩蘭黛最大的股東，官網(wǎng)顯示持股比例約38%，因此有約86%的投票權(quán)。
圖源：雅詩蘭黛官網(wǎng)
目前，雅詩蘭黛董事會中的蘭黛家族成員共有4名，但未有第4代家族成員進入董事會：
1、雅詩·蘭黛二兒子羅納德·蘭黛；
2、第三代繼承人威廉·蘭黛(萊納德·蘭黛長子)，及其親弟弟加里·蘭黛；
3、同為第三代的簡·蘭黛(羅納德·蘭黛的二女兒)。
而從歷史發(fā)展來看，雅詩蘭黛諸多關(guān)鍵性發(fā)展階段都是由蘭黛家族成員一手推進的。曾有業(yè)內(nèi)人士認為，創(chuàng)始人模式適用于企業(yè)轉(zhuǎn)型、受挫、變革時期，通過親歷親為的形式可以起到扭轉(zhuǎn)乾坤的作用。這恰與雅詩蘭黛歷次穿越周期的故事相吻合，5任CEO中有3任出自蘭黛家族，其中創(chuàng)始人雅詩·蘭黛，以及萊納德·蘭黛和威廉·蘭黛父子分別是雅詩蘭黛第一、二、四代首席執(zhí)行官。
1.雅詩·蘭黛：美妝巨頭的奠基者，明確定位和創(chuàng)新策略
作為雅詩蘭黛的創(chuàng)始人，雅詩·蘭黛在早期開發(fā)并銷售首批護膚品、香水產(chǎn)品，通過“產(chǎn)品定位”主導(dǎo)推出了白金面霜、青春之露噴霧型濃香水等早期明星大單品。
以白金面霜為例，被雅詩·蘭黛定位為“面霜中的面霜”和“世界上最貴的面霜”，并通過“什么面霜值115美元？”、“含有26種稀有成分”、“的確很貴，但很值得”等廣告文案占據(jù)消費心智，這也成為了雅詩蘭黛后續(xù)產(chǎn)品定位策略的基石，并得以讓雅詩蘭黛在美國乃至全球成為一炮而紅的“奢侈品”。
與此同時，雅詩·蘭黛也以創(chuàng)新為驅(qū)動，推動集團早期的發(fā)展。上世紀60年代，雅詩蘭黛推出“反化妝品”新品牌倩碧，讓彼時普遍采取大單品策略(每次只發(fā)布一款單品)的美妝市場耳目一新。這主要得益于倩碧首次以組合的形式推出系列產(chǎn)品，并提出皮膚分型、三步護膚的新理念。
在雅詩·蘭黛的主導(dǎo)下，雅詩蘭黛逐漸成為首屈一指的美國美妝巨頭，她也因此成為1998年由《時代》評選的“20世紀最有影響力的20位商業(yè)天才”中唯一的女性。
2.萊納德·蘭黛：推動上市、收購品牌、國際性擴張
萊納德·蘭黛在1982年-1999年期間擔(dān)任雅詩蘭黛CEO，主要貢獻為推動雅詩蘭黛上市，實施多品牌戰(zhàn)略，收購了一系列知名品牌包括Jo Malone London、La Mer海藍之謎、M·A·C魅可和BOBBI BROWN 芭比波朗等，并進行國際性擴張。
在萊納德·蘭黛的帶領(lǐng)下，雅詩蘭黛的規(guī)模實現(xiàn)暴增。據(jù)《成為雅詩蘭黛》一書披露，雅詩蘭黛銷售額由1986年的10億美元(約合人民幣70.91億元)飆升至40億美元(約合人民幣283.63億元)。
3.威廉·蘭黛：在任8年，重視中國市場
與祖母和父親不同的是，蘭黛家族第三代繼承人威廉·蘭黛的CEO任期僅8年(第4代CEO)，他作為一把手時期，雅詩蘭黛重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展以及國際業(yè)務(wù)發(fā)展。
據(jù)悉，威廉·蘭黛畢業(yè)于賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院，他在1986年加入雅詩蘭黛公司，一路從市場總監(jiān)、品牌經(jīng)理、實驗室主管晉升至CEO。
2003年1月，威廉·蘭黛任職雅詩蘭黛首席營運官，負責(zé)所有國際商業(yè)活動和包括Aveda、BOBBI BROWN 芭比波朗等品牌的運營。
值得一提的是，威廉·蘭黛自上任初期便看好亞洲市場及大中華區(qū)的發(fā)展。據(jù)當(dāng)時報道，威廉·蘭黛在訪華巡店之時，明確了重點發(fā)展中國市場的決心，目標(biāo)是100億銷售額(彼時國內(nèi)僅有雅詩蘭黛和倩碧兩個品牌)。
“雅詩蘭黛在亞太市場銷售額占全球份額的27%，但不久的將來會在中國市場盈利”訪華之時的威廉·蘭黛堅定了滲透大中華區(qū)的計劃。
由此可見的是，在威廉·蘭黛堅持下，雅詩蘭黛開始了中國市場的繁榮故事，并在傅懿德的接替之下，如今BOBBI BROWN 芭比波朗、M·A·C魅可、La Mer海藍之謎等知名品牌都已是大中華區(qū)響當(dāng)當(dāng)?shù)膰H大牌。
只不過，在威廉·蘭黛之后，蘭黛家族主要以高管職位活躍在雅詩蘭黛中，因此雅詩蘭黛的經(jīng)營權(quán)是否再度回到蘭黛家族手中也成了目前業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。
近期，據(jù)外媒報道，傅懿德的接替人內(nèi)部候選人有董事會成員、執(zhí)行副總裁簡·蘭黛，以及執(zhí)行總裁Stéphane de La Faverie。
這一消息，或意味著雅詩蘭黛“一把手”的歸屬會在蘭黛家族和職業(yè)經(jīng)理人之間選出。而從一、二、三代的傳承之中，不難看出蘭黛家族對于家族企業(yè)文化的重視。
其中，威廉·蘭黛曾公開表示，雅詩蘭黛能夠?qū)崿F(xiàn)長期主義的原因之一，即是家族經(jīng)營所延伸出來的大家庭式的企業(yè)文化。
結(jié)語
結(jié)合《成為雅詩蘭黛》一書披露數(shù)據(jù)來看，雅詩蘭黛由最初5萬美元(約合人民幣35.45萬元)的啟動資金，逐步成為至今銷售額在100-200億美元(約合人民幣709.08-1418.16億元)的國際美妝巨頭，是經(jīng)歷了一代又一代蘭黛家族成員，以及職業(yè)經(jīng)理人的引領(lǐng)下發(fā)展至今規(guī)模。
雖說，雅詩蘭黛CEO之位會落于誰手尚未可知。但是，作為一家穿越一個世紀，向著百年美妝企業(yè)邁進的巨頭，雅詩蘭黛在周期性的動蕩中屢次實現(xiàn)變革，此次的低谷期，能否早日穿越也成為了業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。
從過往歷史中，也能窺見一二，眼下的雅詩蘭黛變革在即，而接任者亟需解決市場洞察、品牌策略和運作等方面的燃眉問題。
正如，世界領(lǐng)導(dǎo)力之父約翰·科特所言，“在時代中，若想在職業(yè)中獲得成功，不要依靠慣性是一條重要的準則，因為舊的模式、道路和經(jīng)驗在新的環(huán)境下并無效果?！?/p>
因此，變革與動蕩都會交織在雅詩蘭黛生命周期的全過程。眼下，雅詩蘭黛集團或許期待“新人新氣象”，以及期盼解決盈利能力減弱和增長乏力的困局。
昔日王者，今日“困獸”，雅詩蘭黛走在“十字路口”。伴隨著全球市場不斷“內(nèi)卷”的大環(huán)境下，雅詩蘭黛集團步入重要過渡期，亟需一位得力的“悍將”重回巔峰。但是，尋一位適合的“將才”仍是一種挑戰(zhàn)。破局重生，也需要時機。
參考文章：《你由你的分銷決定：如何成為雅詩蘭黛？①》
責(zé)任編輯：高高