文 | 投資界PEdaily
投資界—并購最前線獲悉，本周TCL科技發(fā)布公告，擬通過控股子公司TCL華星光電技術(shù)有限公司（簡稱“TCL華星”）收購樂金顯示（中國）有限公司（簡稱“LGDCA”）、樂金顯示（廣州）有限公司（簡稱“LGDGZ”），以及LGDCA、LGDGZ運營所需相關(guān)技術(shù)和支持服務(wù)，基礎(chǔ)購買價格為108億元人民幣。
TCL我們并不陌生，旗下手機、電視產(chǎn)品曾是一代人的經(jīng)典記憶，由華南理工校友李東生掌舵。回顧TCL幾十年風(fēng)云史，不得不提的是其2004年的兩筆跨國并購，雖一度使TCL陷入危機，但也意外為TCL全球化業(yè)務(wù)埋下伏筆。
如今，李東生再次操刀一筆百億并購。背后博弈與智慧，值得咀嚼。
超100億，李東生買下一個團隊
先來看本次交易的買方——成立于2009年，TCL華星是TCL科技旗下專注于半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域的企業(yè)。成立以來，已經(jīng)以深圳、武漢、惠州、蘇州、廣州、印度為基地，產(chǎn)品覆蓋大中小尺寸面板及觸控模組、電子白板、拼接墻、車載、電競等高端顯示應(yīng)用領(lǐng)域，擁有9條面板生產(chǎn)線、5大模組基地，投資金額超2600億元，至今已經(jīng)成為全球半導(dǎo)體顯示龍頭之一。
這一次，TCL華星將分別買下兩家公司：LGDGZ 100%股權(quán)；LGDCA 80%股權(quán)，即直接收購LGD持有的51%股權(quán)和樂金顯示（廣州）貿(mào)易有限公司持有的8.5%股權(quán)，以及通過收購LGDGZ 100%股權(quán)間接收購LGDCA 20.5%的股權(quán)。此外，TCL還將獲得LGDCA、LGDGZ運營所需相關(guān)技術(shù)及支持服務(wù)。
追溯下來，這兩家公司都是韓國顯示面板制造龍頭LGD子公司。其中，LGDCA是LGD設(shè)立的 8.5 代大型液晶面板（即LCD）廠，公司主要產(chǎn)品為電視及商顯大尺寸液晶面板產(chǎn)品，設(shè)計月產(chǎn)能為180千片大板；
而LGDGZ則是模組工廠，主要產(chǎn)品為液晶顯示模組，設(shè)計月產(chǎn)能230萬臺。這兩家公司均位于廣州市黃埔區(qū)。
實際上今年8月，TCL便披露過這筆交易。當(dāng)時TCL科技宣布，TCL華星被確定為LGD廣州第8.5代LCD工廠股權(quán)競買的優(yōu)先競買方。不過，當(dāng)時計劃收購的是該工廠70%股權(quán)。
隨后，該公司原有股東之一創(chuàng)維集團也發(fā)布公告，出售其子公司在LGDCA的10%股份，交易金額高達13億人民幣。而最新公告中，TCL華星也將對LGDCA的收購比例提升至80%。
隨著交易敲定，外界關(guān)心的價格問題也得以公布：本次交易基礎(chǔ)購買價款合計108億元人民幣，擬以現(xiàn)金方式支付。具體來看，LGDCA 59.5%股權(quán)的收購金額為73.7億元人民幣，LGDGZ 100%股權(quán)的收購金額為34.3億元人民幣。不過，TCL科技也提示，最終收購金額根據(jù)過渡期損益、交割時點等因素會有調(diào)整。
對于這筆交易，TCL科技解釋道，這將為公司進一步豐富半導(dǎo)體顯示產(chǎn)線技術(shù)、深化國際化客戶戰(zhàn)略合作、增強產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢、提升長期盈利水平。收購?fù)瓿珊螅琇GDCA工廠將與TCL 華星廣州t9產(chǎn)線組成“雙子星”工廠。
此外據(jù)媒體報道，LGD廣州工廠的原班人馬及客戶都會直接移交給TCL科技。也就是說，TCL科技買下一個團隊。
宣布賣身背后
外界對LGD廣州工廠的歸屬關(guān)注已久。
LGD的故事可以追溯到1987年，從開發(fā) TFT-LCD 開始，短短幾十年間發(fā)展成為世界領(lǐng)先的液晶面板制造商，一度占據(jù)榜首。
而其與中國市場的淵源，則是在2014年，LGD在中國設(shè)立首個海外生產(chǎn)基地，總投資40億美元，為當(dāng)時廣州市最大的外商投資項目，這便是這次收購對象的由來。
數(shù)據(jù)顯示，2022年、2023年以及2024年上半年，LGDCA營業(yè)收入分別為100.28億元、63.34億元以及38.79億元；凈利潤達到7.06億元、6.02億元以及2.68億元。不難看出，其收入正逐年下降。
這也被外界視為其出售的原因之一。早在2022年就有傳聞稱，LGD為緩解財務(wù)壓力欲出售廣州工廠。兩年間，關(guān)于其廣州工廠買賣的消息常有出現(xiàn)。
另一邊，這也與LGD的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變有關(guān)。此前的財報電話會上，LGD管理層表示，今年將重點投資OLED產(chǎn)線，計劃投入2萬億韓元（約107億元）用于IT和汽車領(lǐng)域的OLED產(chǎn)品。高額投資計劃之下，LGD便醞釀賣掉這一LCD產(chǎn)線。而于一眾國內(nèi)面板廠商來說，這是進一步占領(lǐng)LCD市場難得的機會。
率先傳出收購消息的是創(chuàng)維。當(dāng)時有消息稱創(chuàng)維未能回應(yīng)LGD一次性支付的要求，最終因價格分歧而告吹。
直到今年，又有消息傳出，包括京東方、TCL華星光電、惠科等國內(nèi)顯示企業(yè)都有意收購LGD廣州8.5 代 LCD 工廠。其中韓媒還報道，京東方有更大希望拿下。
但最終花落TCL華星，關(guān)鍵原因或許在于價格。據(jù)當(dāng)時傳出的收購消息，LGD對這筆交易出售價格預(yù)計在1萬億韓元（約合54億元人民幣）。也就是說，TCL華星用了翻倍的價格，最終拿下這個大deal。
TCL并購啟示：保持敬畏
一路走來，TCL的并購之路常常令人津津樂道。
這先要從背后掌舵人說起。上世紀(jì)70年代，李東生考入華南理工大學(xué)無線電系，并進入后來叱咤商海的50177班。這是一個被稱為“超級王牌班”的神奇班級，不僅走出“彩電三巨頭”TCL創(chuàng)始人、董事長李東生、創(chuàng)維集團創(chuàng)始人黃宏生、康佳集團前總裁陳偉榮，還誕生京信通信系統(tǒng)控股有限公司董事局主席霍東齡、德生通用電器制造有限公司董事長梁偉等企業(yè)家。
1982年，李東生大學(xué)畢業(yè)，進入TTK家庭電器有限公司，即TCL的前身，成為一名技術(shù)員，當(dāng)時他最大的愿望是“當(dāng)一名車間主任”。但十多年后，李東生成為了TCL集團董事長。
此后，李東生率領(lǐng)TCL進軍彩電、PC和手機行業(yè)。90年代初，TCL成為“中國電話大王”。對許多80、90后來說，許多家庭的第一臺電視機就來自TCL，陪伴著這一代人度過了許多重要的家庭時光。
TCL業(yè)務(wù)范圍還在不斷拓展，正布局智能終端產(chǎn)品以及新能源等領(lǐng)域。2019年，TCL完成資產(chǎn)重組，拆分為TCL科技集團股份有限公司和TCL實業(yè)控股股份有限公司。其中TCL科技最新市值近800億。
如此龐大的商業(yè)帝國背后，離不開20年前的兩筆跨國并購。
2004年，TCL連續(xù)出手，收購法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特公司的手機業(yè)務(wù)，這兩家公司都是彼時的行業(yè)龍頭。后來回憶起這兩筆交易，李東生解釋了其中原因，“并購湯姆遜彩電之后，我們能夠成為全球最大的彩電公司，這樣的愿景讓我非常興奮”。
事實確實如此，這場跨國并購直接讓TCL從一家中國市場為主的公司，延伸到歐美發(fā)達國家，一躍成為全球最大的彩電生產(chǎn)商之一。但預(yù)想中的協(xié)同整合效應(yīng)卻并未如期出現(xiàn)，反而讓TCL意外陷入虧損。
虧損的原因很復(fù)雜，比如對并購的困難預(yù)估不充分、跨文化沖突、新舊技術(shù)迭代迅速等問題，雖然在李東生的帶領(lǐng)下TCL最終走出低谷。但很長時間以來，TCL這兩筆并購都被看作是并購界的“反面案例”。
不過在后來的復(fù)盤中，李東生還是肯定了這筆交易，“2004年到2006年的虧損確實超出我們當(dāng)時并購的預(yù)期，但是戰(zhàn)略上是對的，沒有當(dāng)年的并購，不可能有今天TCL的產(chǎn)業(yè)地位?！边@些年，TCL又陸續(xù)買下蘇州三星、日本JOLED等公司。
用李東生的話來說，TCL科技的戰(zhàn)略終局是要在所處行業(yè)做到全球領(lǐng)先，并購只是一個手段?！皩τ谝恍┯懈偁幜Φ钠髽I(yè)，就應(yīng)該是加快發(fā)展，包括并購?！辈贿^，這些年來經(jīng)歷商海浮沉，他也強調(diào)，“當(dāng)然也不能胡亂買，整個發(fā)展戰(zhàn)略都是聚焦產(chǎn)業(yè)?！?/p>
而這也是許多商業(yè)巨頭的發(fā)展縮影。對它們來說，跨國買下一家公司，是拓展海外業(yè)務(wù)，更快走向全球化的必經(jīng)之路?？v觀今年并購潮中，跨國并購的案例更是不在少數(shù)。
但要知道的是，并購本就不易，跨國并購更是難上加難。一組數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)海外并購的失敗率在80%以上。除了一些基本問題外，還存在交易架構(gòu)復(fù)雜、政策監(jiān)管、文化差異等難題。一旦決策錯誤，更會為企業(yè)帶來難以磨滅的創(chuàng)傷。
每一筆光鮮的并購背后，都是反復(fù)的博弈與較量，更需保持敬畏。