文丨海克財經(jīng) 范東成
阿里近期動作頗多。
淘寶接入微信支付即在此列。淘寶日前發(fā)布公告，預(yù)計9月底全量接入微信支付。微信則稱，目前與淘寶平臺商戶的功能適配正在開通中。自2023年微信允許跳轉(zhuǎn)淘寶后，這是阿里與騰訊互通合作的又一大步。
同屬零售業(yè)務(wù)，且是新零售領(lǐng)域一支關(guān)鍵力量的盒馬亦備受矚目。
需要看到的是，盒馬在國內(nèi)部分城市呈收縮態(tài)勢。
以大連為例，盒馬于2019年至2021年陸續(xù)開出錦輝、金州、中山、西崗4家門店，金州店已于2023年7月閉店，中山店、西崗店已分別于2024年3月和8月閉店，如今最早開出的錦輝廣場店已于近日變更為大潤發(fā)門店。
還有沈陽，沈陽唯一的盒馬門店已于2024年8月改為大潤發(fā)門店。另外?？诤Ｐ愕?、國貿(mào)店已分別于8月8日和9月9日停業(yè)，三亞唯一的盒馬門店將于9月26日變更為大潤發(fā)門店。
但盒馬擴張的腳步并未放緩。
官宣數(shù)據(jù)顯示，2024年7月，盒馬全國門店數(shù)量超過400家。據(jù)阿里財報，2024財年，即截至自然年2024年3月31日止的12個月，盒馬門店數(shù)量約360家，整體GMV（商品交易總額）超過590億元；2023財年，即截至自然年2023年3月31日止的12個月，盒馬門店數(shù)量約300家，GMV達(dá)550億元。
單論門店數(shù)量，盒馬2023財年至2024財年凈增了60家，而2024自然年不到半年時間已凈增超過40家。此前盒馬還傳出了重新試點前置倉模式的消息。
與2023年高調(diào)的“移山價”不同，換帥之后的盒馬進(jìn)入了低調(diào)加速調(diào)整階段，一面關(guān)閉低效門店，一面迅速布局新店。因應(yīng)國內(nèi)消費格局的深層次變化及阿里新零售業(yè)務(wù)走向的不確定性，盒馬迫切需要探索出一條符合各方期待的長遠(yuǎn)發(fā)展之路。
01、模式更迭反復(fù)
依官宣表述，盒馬重啟前置倉是想要基于特定區(qū)域需求做定制化服務(wù)。
具體來說，盒馬觀察到，即便是門店密集覆蓋的城市，仍存在部分區(qū)域因地理位置或人口密度等因素，無法享受到盒馬的即時服務(wù)。重啟前置倉，并非像從前那樣“廣撒網(wǎng)”搶占市場，而是有針對性地擴大“30分鐘送達(dá)”便捷服務(wù)的地區(qū)，以進(jìn)一步優(yōu)化用戶體驗。
但這本質(zhì)上與之前的“盒馬小站”并無不同。
運營8年，盒馬嘗試過12種不同業(yè)態(tài)。其基礎(chǔ)業(yè)態(tài)是“盒馬鮮生”，即超市加生鮮的標(biāo)準(zhǔn)版門店，常見面積3000平至5000平不等。彼時盒馬以坪效遠(yuǎn)超傳統(tǒng)大賣場而聞名，盒馬首店即上海金橋門店2016年的營業(yè)額為2.5億元，坪效超過5萬元，而一般大賣場坪效在1萬元至2.5萬元。
這有力對應(yīng)了馬云2016年提出的“新零售”概念，也就是用互聯(lián)網(wǎng)整合線上、線下和物流，改造傳統(tǒng)零售行業(yè)。2017年，馬云與時任阿里集團(tuán)CEO張勇現(xiàn)身盒馬金橋門店，為盒馬造勢。
盒馬自此開啟了以互聯(lián)網(wǎng)思維為綱的快速迭代之旅。
比如2017年便利店熱度走高，便利蜂等新品牌火熱，盒馬就順勢推出“盒馬F2”業(yè)態(tài)。這種門店是基于辦公室場景下的餐飲便利店，類似便利店加美食廣場的集合體，比一般便利店面積更大，更偏重餐飲，既能“現(xiàn)吃現(xiàn)做”，也能下單后到店自提。
之后熱門的前置倉模式給了盒馬啟發(fā)。2019年，盒馬嘗試了小型版社區(qū)門店“盒馬mini”、前置倉業(yè)務(wù)“盒馬小站”、社區(qū)菜市場“盒馬菜市”等多種業(yè)態(tài)。只是這些嘗試未能留存。
前置倉的關(guān)鍵問題在于成本。同樣主打前置倉模式的每日優(yōu)鮮在2019年至2021年累計虧損超過108億元。每日優(yōu)鮮2021年上市，2023年退市，至今只余“一地雞毛”。亦于2021年上市的叮咚買菜，2019年至2022年虧損18.7億元、31.8億元、64.3億元和8.07億元，累計虧損超過122億元。而盒馬在2021年就停止了盒馬小站的運營。
當(dāng)海外零售巨頭山姆、Costco積極拓展中國市場時，盒馬亦于2020年開出“盒馬X會員店”，對標(biāo)山姆。2021年，盒馬推出了主打社區(qū)團(tuán)購的“盒馬鄰里”和以售賣盒馬鮮生門店臨期商品的折扣店“盒馬奧萊”。
據(jù)官網(wǎng)信息，目前盒馬維持運營的業(yè)態(tài)僅有4種，即盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里和盒馬奧萊。原先廣泛鋪開的盒馬鄰里也已收窄運營范圍，撤出了北京、西安、成都、武漢等城市，僅剩上海與嘉興兩座城市仍在運營。
策略過于靈活，難免影響用戶信心。會員制的變化頗為典型。盒馬X會員店的基礎(chǔ)會員費為每年258元，權(quán)益與其他倉儲制會員超市相似，且會員日有88折優(yōu)惠。2023年7月，盒馬啟動“移山價”活動，以此劍指山姆。
之后，盒馬又進(jìn)行“折扣化變革”，將商品折扣范圍進(jìn)一步擴大，還通過“線下專享價”下探價格。這些普通門店的優(yōu)惠顯然與X會員店付費會員體系價格優(yōu)惠地位相沖突，一度引發(fā)會員不滿。2023年底，盒馬宣布取消會員制。
如今風(fēng)向則已調(diào)轉(zhuǎn)。2024年3月，盒馬原CEO侯毅卸任，CFO嚴(yán)筱磊成為CEO。1個月后，盒馬便宣布恢復(fù)會員制，新增了部分會員權(quán)益，并將原先上調(diào)至99元的免運費條件下調(diào)至49元。
內(nèi)部博弈細(xì)節(jié)難為外人所知，但向來以敢說聞名的侯毅靜默許久，才于2024年8月發(fā)布朋友圈，表示自己在上海黃浦區(qū)開設(shè)了一家主打低價海鮮的餐館。
02、盈利以求“保命”
策略變化源自盈利壓力。
嚴(yán)筱磊任CEO后，盒馬開始集中資源拓展基礎(chǔ)店和升級后的盒馬奧萊。原先的盒馬奧萊，如前所述，主營盒馬鮮生未銷售完的部分商品，比如自營品牌“日日鮮”的蔬菜。這些商品初次銷售時價格偏高，只限當(dāng)日銷售的要求還會導(dǎo)致高損耗率，盒馬奧萊正好可以在商品未變質(zhì)的情況下承接二次銷售，低價引流的同時能夠降低盒馬鮮生的門店損耗。
升級后的盒馬奧萊則是“NB折扣店”，主打“硬折扣”而非臨期商品。2024年6月，盒馬開放了這種類型門店的加盟。
將基礎(chǔ)門店與不同層級的盒馬奧萊、盒馬鄰里綜合來看，盒馬以大店為中心進(jìn)行下沉式輻射，能夠聯(lián)動周邊多家盒馬NB自提店、盒馬鄰里自提點等形成社區(qū)網(wǎng)絡(luò)體系。在加盟機制、小型店面和無店面社區(qū)自提點等模式的綜合作用下，盒馬能夠以較低成本實現(xiàn)快速擴張。
這種設(shè)置延續(xù)了侯毅時期“一大四小”的思路。原先“一大四小”中的“一大”指的是盒馬鮮生標(biāo)準(zhǔn)店，“四小”則為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。標(biāo)準(zhǔn)店開店成本高、周期長、選址要求高，不利于快速和大面積鋪展，小面積、低成本門店正好能夠予以補充，組合形成密集網(wǎng)絡(luò)來覆蓋更廣闊的地域。
盒馬門店最為密集的上海是個典型樣本。
據(jù)?？素斀?jīng)對盒馬官網(wǎng)信息的統(tǒng)計，在上海，盒馬擁有64家大型門店，包括59家盒馬鮮生門店和5家盒馬X會員店，還有超過120家盒馬奧萊門店，超過200個盒馬鄰里的社區(qū)團(tuán)購點位。
折扣化變革也好，現(xiàn)有模式也罷，目的都是控制成本進(jìn)行擴張。
盒馬創(chuàng)立之初，侯毅用的說法叫做“舍命狂奔”，號稱要開設(shè)2000家門店。2018年和2019年，盒馬每年新增門店超過80家。2020年底，盒馬門店總數(shù)超過240家。
但隨著阿里集團(tuán)改革，先是劃分為四大業(yè)務(wù)板塊，宣稱多元化治理，后又改為“1+6+N”，要求的都是業(yè)務(wù)板塊的獨立運營，自負(fù)盈虧。
于是，侯毅將“舍命狂奔”改為“保命狂奔”，又在2022年1月的致員工信中明確提出“勒緊褲腰帶”，要推動盒馬由單店盈利轉(zhuǎn)向全面盈利。阿里財報顯示，2022年10月至12月，盒馬錄得雙位數(shù)的同店銷售增長。2023年1月，侯毅表示盒馬的主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生已實現(xiàn)盈利。
即便是曾為會員詬病的“線下專享價”，本質(zhì)上也是為了縮減成本：一方面，盒馬想以更低的價格搶占市場，對壘山姆；另一方面，這種低價使原本高昂的履約成本更難被覆蓋，只能以這種方式促使用戶線下消費。
換帥之后，降本增效的舉措更為直接。2024年3月之后，部分盒馬門店員工轉(zhuǎn)向外包，且餐補被取消，部分業(yè)務(wù)的相關(guān)工作人員被裁撤。
相應(yīng)成效亦頗顯著。多家媒體報道，2024年3月至6月，盒馬第一次實現(xiàn)了淡季盈利，而上一次連續(xù)、整體盈利還是自然年2022年第四季度至2023年第一季度。需要說明的是，每年春節(jié)之后的兩三個月是傳統(tǒng)超市的銷售淡季，淡季盈利意味著盒馬整體的盈利能力有較大提升。
03、選項或已更多
阿里對新零售的態(tài)度轉(zhuǎn)變頗大。
組織變革后，阿里將高鑫零售、盒馬、銀泰、阿里健康等業(yè)務(wù)歸入“所有其他”板塊。財報顯示，截至自然年2024年6月30日止的3個月，阿里該項業(yè)務(wù)收入470.01億元，同比增長3%，主要由盒馬、阿里健康及智能信息的收入增長所致，部分被靈犀互娛及高鑫零售的收入下降所抵銷；虧損則由自然年2023年同期的17.33億元減少至12.63億元，主要由高鑫零售、盒馬、阿里健康及靈犀互娛的經(jīng)營業(yè)績改善所致，部分被對技術(shù)業(yè)務(wù)的投入增加所抵消。
自2017年阿里大手筆入股及此后大比例增持高鑫零售以來，高鑫零售被阿里寄予了相當(dāng)期望，但該業(yè)務(wù)至今沒能拿出足夠亮眼的成績單。2024年初，一度有傳聞稱阿里要出售高鑫零售與盒馬。
阿里董事局主席蔡崇信在2024年2月回應(yīng)投資者時稱，目前阿里的資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務(wù)，它們并非核心聚焦業(yè)務(wù)，阿里退出也是合理的，但考慮到當(dāng)前的市場情況，退出可能需要時間去實現(xiàn)。
風(fēng)口不再，浪潮平穩(wěn)，越來越多的人意識到新零售終究要回歸零售本身。
現(xiàn)實已證明，互聯(lián)網(wǎng)的“改造”，作用有限：山姆會員店2020年才開始加入線上下單和配送環(huán)節(jié)，商業(yè)模式并未發(fā)生根本性變化，Costco更是直到2024年才推出線上平臺；即便是根植于互聯(lián)網(wǎng)的盒馬，除了線上下單和配送外，亦與傳統(tǒng)超市沒有太大差別——想要壓低價格，同樣需要構(gòu)建以O(shè)EM/ODM（代工和貼牌）為核心的采購體系，歸根結(jié)底要看供應(yīng)鏈。
譬如山姆熱門產(chǎn)品桂花酒釀大福，每盒售價69.9元，內(nèi)有16個單個重量約66g的大福。該產(chǎn)品甫一推出就因口味上佳而爆紅，小紅書的相關(guān)筆記超過1萬篇。隨后，盒馬亦推出桂花酒釀大福，售價36.9元，每盒9個，單個重量約65g。以單個大福計算，盒馬較山姆便宜0.2元。但這也不妨礙一些網(wǎng)友“吐槽”和“避雷”盒馬的這一單品，他們認(rèn)為盒馬該單品從外皮到內(nèi)餡都與山姆款相差較遠(yuǎn)。
另一單品芝士青檸蛋糕情況類似。山姆的芝士青檸蛋糕每盒售價69.9元，內(nèi)有6個單個重量100g的蛋糕；盒馬每盒售價29.9元，內(nèi)有4個蛋糕，總重量330g。計算可知，以100g為單位，山姆的價格較盒馬高出2.59元。一些網(wǎng)友同樣認(rèn)為二者口味差距很大，自己更愿意選擇山姆的芝士青檸蛋糕。
比較過這兩種芝士青檸蛋糕的甜點師小熊對海克財經(jīng)表示，二者材料和工藝差異性較大。小熊說，山姆的烘焙類產(chǎn)品的供應(yīng)鏈在業(yè)內(nèi)處于頭部位置，一般超市很難望其項背；普通甜品店想要做出山姆的同等口味，成本至少高出20%以上，一些小規(guī)模的咖啡廳、甜品店甚至?xí)苯硬少徤侥返牡案鈦矸盅b售賣，因為絕大部分顧客不會挑剔其口味。
山姆的成敗亦與供應(yīng)鏈緊密相關(guān)。比如在盒馬“移山價”時期因博弈降價而火熱的單品榴蓮千層蛋糕，山姆的榴蓮千層蛋糕向來以果肉含量高、分量大而聞名，但2024年也因更換了供應(yīng)商引起用戶不滿。不少用戶在社交平臺上表示，該產(chǎn)品沒有原來的好吃。
盒馬并非沒有自己的優(yōu)勢品類。比如生鮮，盒馬的確將波士頓龍蝦、帝王蟹等原先昂貴的生鮮產(chǎn)品價格“打了下來”。榴蓮也是一例。2023年10月，盒馬在越南正式掛牌越南榴蓮訂單農(nóng)業(yè)基地。如今盒馬還與多個海外品牌商達(dá)成了合作，比如澳大利頭部零售企業(yè)Coles的冰淇淋、烘焙等產(chǎn)品均通過盒馬首次進(jìn)入中國。
相對的長板為盒馬再戰(zhàn)準(zhǔn)備了條件。據(jù)阿里財報，2023財年，即截至自然年2023年3月31日止的12個月，同期經(jīng)營1年以上的盒馬門店已經(jīng)有超過90%實現(xiàn)了正向現(xiàn)金流。調(diào)研機構(gòu)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，盒馬2023年7-9月平均MAU（月活躍用戶數(shù)）為3673.69萬，2024年4-6月平均MAU已上升至4371.35萬。
透過近期動作不難發(fā)現(xiàn)，盒馬已放下對“新零售”之“新”的執(zhí)念，轉(zhuǎn)向了更為務(wù)實和精細(xì)化的運營策略。
此前的盒馬，時而將目光投向倉儲式會員超市，力圖吸引中產(chǎn)消費群體；時而又轉(zhuǎn)向社區(qū)市場，意在實現(xiàn)遍地開花的布局。這一過程有其價值，但投入巨大，品牌定位及相應(yīng)競爭力亦因此有所沖談。
由開而合，由放而收，戰(zhàn)略重整的盒馬，面對內(nèi)外部環(huán)境變化，此刻壓力并不比從前更小，但可能性或許已比從前更多。