文｜壹娛觀察 大娛樂家
在小紅書迎來其11周年之際，這家曾以分享生活方式著稱的社區(qū)平臺再次站在了戰(zhàn)略的十字路口。最近，小紅書推出了“個體視頻創(chuàng)作者”的概念，意圖在視頻內容領域開辟新天地。
然而，這一舉動不禁讓人質疑：這是否又是一次戰(zhàn)略上的搖擺？
回顧小紅書的發(fā)展歷程，可以看到一個不斷尋找自我定位的平臺。從最初的消費種草分享社區(qū)，到野心勃勃進軍電商領域，再到為了商業(yè)化突進嘗試直播帶貨，如今又將目光投向個人視頻創(chuàng)作。
每一次轉向都像是一場豪賭，押注于下一個可能帶來爆發(fā)性增長的領域。然而，在這個過程中，小紅書雖然在不斷破圈，創(chuàng)造新的流量池與話題度，但似乎也在逐漸模糊了自己的核心競爭力和獨特定位。
被稱為小紅書直播帶貨一姐的董潔
以這次的新野心來看，視頻內容市場早已是一片紅海。抖音、快手在短視頻領域的優(yōu)勢已經過于明顯，而B站在PUGC視頻市場上雖有一席之地，卻仍在出圈后追求盈利的道路上艱難前行。
戰(zhàn)略上的搖擺不定已然成為小紅書的一種常態(tài)。盡管官方聲明強調將保持UGC的核心地位，但頻繁的方向調整無疑會影響用戶和創(chuàng)作者的信心。頻繁的戰(zhàn)略調整背后，隱藏著小紅書對長期發(fā)展缺乏清晰認知，或是對短期增長過分追逐的焦慮，其深層次的問題可能源于公司內部的決策機制和領導層的思維模式。
小紅書的創(chuàng)始人毛文超，作為斯坦福商學院的畢業(yè)生深受硅谷創(chuàng)業(yè)文化的影響。他從馬斯克那雪萊的“第一性原理”管理理念和對產品設計的獨特審美，無疑塑造了小紅書的早期發(fā)展。但在面對市場變化和增長瓶頸時，這種個人風格主導的決策模式多少有些進退維谷。
而這種戰(zhàn)略搖擺并非無代價。
根據《鏡相工作室》之前的報道，小紅書過去半年里多次進行大規(guī)模的組織調整，包括裁員、招聘凍結和架構重組。這些變動不僅反映了公司面臨的內部壓力，也凸顯了其在尋找新增長點過程中的困境。
或許現(xiàn)在的小紅書更需要需要一場內部的思想碰撞而非一團“和氣”，甚至是一場徹底的“內斗”，來厘清自身的定位。
01 野心膨脹，小紅書還在做自己嗎？
小紅書的故事始于一個簡單而樸素的想法：分享海外購物經驗。兩位創(chuàng)始人毛文超和瞿芳在斯坦福求學期間，萌生了創(chuàng)業(yè)的想法。受硅谷創(chuàng)業(yè)氛圍的影響，他們決定做些“改變世界”的事情。最初的構想是一個旅行中的購物攻略平臺，這成為了小紅書的起點。
在創(chuàng)立初期，小紅書憑借其獨特的產品定位和毛文超對界面設計的精心打磨，快速吸引了一批忠實用戶。用戶們在平臺上分享海外購物經驗，形成了一個緊密的社區(qū)。這種社區(qū)氛圍和UGC高質量內容，成為了小紅書早期成功的關鍵因素。
然而，隨著用戶群體的擴大和市場環(huán)境的變化，小紅書開始探索更廣闊的發(fā)展空間。電商業(yè)務的啟動是一個自然的選擇，似乎與平臺的內容重點完全一致，但這一轉變并非一帆風順。
社區(qū)屬性與商業(yè)化之間的平衡成為了一個棘手的問題。如何在保持社區(qū)氛圍的同時推動電商業(yè)務增長，成為了小紅書面臨的首要挑戰(zhàn)。
在電商業(yè)務遇到增長瓶頸后，小紅書開始了新一輪的戰(zhàn)略調整。公司嘗試通過綜藝合作和引入明星來刺激用戶增長。這一策略確實帶來了短期的用戶激增，但也引發(fā)了對平臺內容質量和社區(qū)氛圍的擔憂。意識到這一問題后，公司又開始調整策略，減少對明星和頭部博主的依賴，試圖回歸社區(qū)價值。
一旦增長陷入停滯，小紅書就試圖通過組織調整來進行干預。今年上半年小紅書就對電商與直播業(yè)務進行了整合，并新成立了交易部，這些舉措都表明小紅書正在加大對電商業(yè)務的投入。
不過，這種轉型并非一帆風順。電商產品部門正面臨最高達20%的裁員，同時電商運營部也進行了組織架構調整，改為多位負責人共同管理的模式。以上變動反映了小紅書在電商戰(zhàn)略上的不確定性和調整難度。
圖源：廣發(fā)證券
如今，繼直播電商里“買手”的概念被瘋狂推送之后，小紅書又開始在內容生態(tài)端提出“個體視頻創(chuàng)作者”的概念，表明小紅書試圖在視頻領域尋找新的增長點。這一決策背后，既有對視頻內容市場巨大潛力的看好，也反映了平臺在面對短視頻巨頭競爭時的無奈。問題是在已經高度飽和的視頻市場中，小紅書如何找到自己的獨特定位，仍是一個巨大的挑戰(zhàn)。
不論抖音、快手，還是B站，幾乎都已經將UGC、PUGC類型的視頻賽道占滿，所謂的“個體視頻創(chuàng)作者”概念事實上也是一個偽概念，即便創(chuàng)作工具的上手難度在智能手機普及的今天已經可以忽略不計，但想要能夠持續(xù)創(chuàng)作有趣或有價值的視頻內容，依然具有極高門檻。
最典型的就是因為一個講解5G視頻而爆紅的何同學，在這之后他的視頻難度和成本都顯著上升，制作團隊也從個人發(fā)展成了工作室，即便如此，他經常也得一個月才能做出一個新視頻。
小紅書的視頻內容更多以生活方式為主，而vlog這種形態(tài)的視頻作品早已被證明不太可能成為一個長期堅持的內容形態(tài)。翻看國內最早的一批vlogger，不論是cbvivi還是flypig，上一次更新vlog都已經是好幾個月甚至是一年前了，如今的視頻更新動力基本上都是商業(yè)合作內容了。
對“個體視頻創(chuàng)作者”，最大的創(chuàng)作門檻顯然不是工具上的，更多還是一成不變的生活，即便是做飯博主也很難保持高頻度的更新。像是頭部美食博主@小高姐的魔法調料，其視頻更新頻率基本也是以月為單位，而她在小紅書上的更新早就停在了2020年，顯然小紅書對于這種將近40萬關注者的“個體視頻創(chuàng)作者”其實并不是太上心。
從小紅書開始不安于垂類社區(qū)，展開對男性用戶的爭奪，到流量紅利到來之時對于商業(yè)變現(xiàn)的慌張與焦慮，從而讓買手電商站上C位，再到加碼“個體視頻創(chuàng)作者”，邁向抖音級別的野望，擴張的內容生態(tài)與急速的商業(yè)需求之下，小紅書的野心已然膨脹成了黑洞，試圖吞噬一切。
如今的市場上可以說既不缺視頻平臺也不缺電商平臺，反而是具有高度特異化且能兼容各類垂直信息共享的內容社區(qū)才是稀缺產物，對小紅書來說，或許更需要的是一種直面現(xiàn)實的勇氣，做別人不如堅持做自己。
02 是進是退，小紅書急需一場大爭論
顯然小紅書或許真的需要一場“內斗”——不是破壞性的權力之爭，而是一次迷信增長的自我反思和真正基于其內容社區(qū)本質的路線確定，這場“內斗”最終則聚焦于如何平衡創(chuàng)始人的社區(qū)理想主義與公司的現(xiàn)實增長需求。
小紅書的發(fā)展軌跡，不僅反映了其創(chuàng)始人毛文超的個人特質和決策風格，也體現(xiàn)了聯(lián)合創(chuàng)始人瞿芳的影響力。作為斯坦福商學院畢業(yè)生的毛文超和曾就職于外企的瞿芳，共同將硅谷的創(chuàng)業(yè)精神和現(xiàn)代管理理念帶入了小紅書的DNA。他們夢想打造一家“既偉大又美好的企業(yè)”，理想主義的色彩為小紅書注入了濃厚的人文精神和創(chuàng)新基因。
小紅書的管理哲學，如毛文超在十周年內部分享中提到的“能者上”和“彼此傾聽”，源于創(chuàng)始人們的初心，其管理理念明顯受到了彼得·德魯克等現(xiàn)代管理學大師的影響，強調對員工的信任和尊重，而非簡單的命令與執(zhí)行模式。毛文超和瞿芳在創(chuàng)業(yè)之初就達成共識：公司的任何崗位都應該留給最勝任的人，同時要保持開放的態(tài)度，傾聽不同的聲音。
問題是，隨著公司規(guī)模的擴大和市場環(huán)境的變化，理想主義的管理理念開始面臨嚴峻的考驗。尤其是2022年，在廣告行業(yè)整體下行和來自抖音等競爭對手的直接壓力下，小紅書不得不開啟“戰(zhàn)斗模式”。這一轉變導致了管理層決策風格的顯著變化，特別是在人員優(yōu)化方面。
瞿芳在這一過程中展現(xiàn)出了與初期理念截然不同的管理風格。根據網易科技銳度的報道，她直接領導的部門裁員比例遠超公司整體水平，且由她親自執(zhí)行，缺乏溝通和緩沖。這種做法不僅引發(fā)了內部不滿，也與公司倡導的“彼此傾聽”的理念形成了鮮明對比。
管理風格的轉變反映了小紅書在面對市場壓力時的應對策略。雖然創(chuàng)始人們最初希望建立一個基于信任和尊重的組織，但在追求速度和增長的過程中，他們不得不做出一些違背初衷的決定。
理想與現(xiàn)實的碰撞，凸顯了互聯(lián)網企業(yè)在快速發(fā)展過程中所面臨的管理困境。
內部將經營月會稱為“生死門”的現(xiàn)象，自然也是一種公司高層對業(yè)績的急切追求可能已經開始影響到公司文化的動作變形。迷信大廠員工和高管，卻又不以數(shù)據為導向而是通過高層個人判斷進行決策的方式，更是凸顯出作為一家依賴內容到向科技公司轉型的前后。
而不論是毛文超還是小紅書COO柯南（薯名）都認為不論是高管還是員工做事背后的邏輯是“懂小紅書”，但問題的關鍵在于所謂的“懂小紅書”有什么標準，似乎也沒有一位決策層的人說的出來。
最終導致便是從管理層到前線員工的輪番換血，兩年工齡成為公司“活化石”這種戲謔的說法多少也驗證了小紅書在管理上的問題，而這種高壓管理方式與早期強調的“彼此傾聽”和開放包容的理念形成了鮮明對比。
可以說小紅書的決策層依然還是以一種運營內容社區(qū)的態(tài)度在管理這家業(yè)務多元的平臺公司，最終的結果就是當有任何妨礙到社區(qū)氛圍或是社區(qū)內容的商業(yè)策略出現(xiàn)時，他們就會下意識的回到舒適區(qū)，反復搖擺成了常態(tài)。
創(chuàng)始人的個人遠見固然重要，但在公司發(fā)展到一定規(guī)模后，也可能成為阻礙。一家成熟的公司需要的不僅是富有感染力的愿景，更需要系統(tǒng)化、可持續(xù)的管理體系。小紅書目前的困境，某種程度上正是創(chuàng)始人主導型管理模式在新階段面臨挑戰(zhàn)的體現(xiàn)，但這種時刻回到最初的愿景也不失為一種選擇。
或許小紅書并不需要再去模仿任何人或其他商業(yè)模式，畢竟在整個中國互聯(lián)網行業(yè)都已經增長見頂?shù)漠斚?，其在如此搖擺之中依然能夠做到盈利甚至過億日活，已然是屬于獨一份的存在。
甚至創(chuàng)始人們這些看似無法理解的行為恰恰是小紅書何以成功的關鍵——畢竟當每一個平臺都在或都想讓數(shù)據算法驅動用戶行為時，存在任何一片放任自流的天地都是彌足珍貴的。
*參考文章：
晚點LatePost《1億人的小紅書：時機、搖擺和決心》
網易科技銳度《兩年工齡就成“活化石”，小紅書為何留不住人？》
鏡相工作室《復盤“小紅書病”：焦慮、恐懼和“小紅書味”》