文｜礪石商業(yè)評(píng)論 金梅 

作為胖東來(lái)的早期學(xué)習(xí)對(duì)象之一，伊藤洋華堂的零售管理方法，至今還影響著今天的胖東來(lái)。

從“免費(fèi)茶水”、“三米規(guī)則”“、五米規(guī)則”與“小跑運(yùn)動(dòng)”，到場(chǎng)景化陳列等，以伊藤洋華堂“讓顧客每天來(lái)門(mén)店收獲感動(dòng)”為代表的日本零售，如同以家樂(lè)福、沃爾瑪為代表的歐美零售一樣，給中國(guó)的零售業(yè)帶來(lái)了深遠(yuǎn)的影響。

從街邊小店到零售巨頭，被譽(yù)為“日本流通業(yè)之王”的伊滕洋華堂創(chuàng)始人伊藤雅俊，引領(lǐng)了日本零售業(yè)的創(chuàng)新與變革。作為德魯克的好朋友，早在二十世紀(jì)七八十年代，伊藤雅俊就預(yù)言了日本的長(zhǎng)期衰退。

然而，這個(gè)曾經(jīng)在日本零售業(yè)叱咤風(fēng)云的巨頭，在中國(guó)市場(chǎng)上卻顯得步履蹣跚。經(jīng)歷了開(kāi)店熱潮之后，自2014年就火速轉(zhuǎn)入關(guān)店潮，如今在北京只剩下亞運(yùn)村華堂一個(gè)“獨(dú)苗”。

曾經(jīng)的伊藤俊雅如何締造了伊滕洋華堂教科書(shū)般的成功？華堂為什么又會(huì)折戟中國(guó)？

1、第一次流通革命

1920年，經(jīng)歷了一戰(zhàn)的日本，從戰(zhàn)時(shí)的畸形繁榮轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)，大量工廠倒閉工人失業(yè)。伴隨著文化交流的增加和城市化進(jìn)程的加劇，日后被譽(yù)為“日本流通業(yè)之王”的伊藤雅俊家族在東京臺(tái)東區(qū)開(kāi)設(shè)了一家名為“羊華堂洋品店”的街邊雜貨店。

四年后伊藤雅俊（后文簡(jiǎn)稱(chēng)伊藤）出生了。直到1952年，“羊華堂洋品店”還是一個(gè)只有兩個(gè)人的小店。

1953年，隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和消費(fèi)水平的不斷提高，日本從美國(guó)引進(jìn)的第一個(gè)自助服務(wù)綜合超市——紀(jì)國(guó)屋店誕生，成為日本高端購(gòu)物的代表。

1955年，制造企業(yè)大生產(chǎn)催生了超市業(yè)務(wù)的繁榮，市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)從賣(mài)方過(guò)渡到了買(mǎi)方手中。1957年，大榮超市問(wèn)世。以其低廉的價(jià)格和便捷的購(gòu)物，用此后短短十幾年時(shí)間，超越了老牌的三越公司，成為日本零售業(yè)的霸主。

1958年，伊藤同父異母的哥哥去世后，他接管了這家小店，并雄心勃勃地準(zhǔn)備順著時(shí)代的大潮大干一場(chǎng)。

1960年，接觸了三十多年西洋物品的伊藤，終于踏上了美國(guó)的土地，并感受到前所未有的沖擊?！懊總€(gè)（美國(guó)）人看起來(lái)都很富有”，他說(shuō)，“我特別注意到美國(guó)消費(fèi)社會(huì)的龐大規(guī)模，以及使這一切成為可能的分銷(xiāo)技術(shù)。我認(rèn)為隨著日本社會(huì)的發(fā)展，日本分銷(xiāo)制度會(huì)變得更像美國(guó)?！?/p>

回國(guó)之后的伊藤，開(kāi)始逐步將雜貨店轉(zhuǎn)變?yōu)橐徽臼竭B鎖店，首創(chuàng)了“超市+百貨”的日式GMS模式，他還定期到美國(guó)“偷師學(xué)藝”。

伊藤知道，只有美國(guó)先進(jìn)的成功經(jīng)驗(yàn)還不夠。

他在日本也踏上了探索之旅。他打開(kāi)一個(gè)個(gè)普通人家的冰箱，審視著櫥柜里的每一樣物品。他甚至翻遍周邊的垃圾桶，來(lái)洞察消費(fèi)者的日常需求，尋找消費(fèi)者偏好，以及他們對(duì)產(chǎn)品的真實(shí)感受。這些寶貴的一手資料，讓伊藤準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)脈搏，也是一次對(duì)零售本質(zhì)的深刻領(lǐng)悟。

戰(zhàn)后復(fù)蘇期和經(jīng)濟(jì)高度增長(zhǎng)的“神武景氣”奔騰年代，遇上了翻垃圾桶的伊藤，幾乎沒(méi)有不爆發(fā)的道理。

伊藤洋華堂（下文簡(jiǎn)稱(chēng)華堂）的貨物一上架，便會(huì)被熱情的消費(fèi)者搶購(gòu)一空。華堂的銷(xiāo)售量每年都以30％-50％的速度攀升。20世紀(jì)70年代，華堂已成為日本頂級(jí)零售商之一，并于1972年上市，公司發(fā)展如日中天。

華堂的成功，表面上看只是一站式超市購(gòu)物的繁榮，但它孕育的卻是轟轟烈烈的“日本第一次流通革命”。20世紀(jì)50~70年代，計(jì)算機(jī)的使用降低了經(jīng)營(yíng)成本，低溫配送系統(tǒng)完成解決后，生鮮食品流通革命開(kāi)始，日本的流通方式悄然發(fā)生變化。

但伊藤說(shuō)“因自己懦弱和焦慮的本性”，他還是充滿(mǎn)了危機(jī)感。

他說(shuō)“顧客不會(huì)主動(dòng)來(lái)找我們，供應(yīng)商不會(huì)主動(dòng)賣(mài)給我們，銀行不會(huì)主動(dòng)貸款給我們”，企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須主動(dòng)出擊，不能坐等顧客上門(mén)。努力營(yíng)造與各方的“信賴(lài)”關(guān)系，不惜一切維護(hù)信譽(yù)，成了伊藤的經(jīng)營(yíng)信條。

1973年，華堂的一名高管鈴木敏文在訪(fǎng)問(wèn)美國(guó)期間發(fā)現(xiàn)了一家7-11便利店。華堂和美國(guó)南方公司簽訂區(qū)域性合作條約，催生出了此后在亞洲聲名顯赫的7-11。這一次合作也讓近30年后美國(guó)南方公司倒閉的時(shí)候，華堂反客為主成為7-11的最大股東。

2、第二次流通革命

70年代中期，第一次石油危機(jī)引發(fā)了二戰(zhàn)后最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，日本的工業(yè)生產(chǎn)下降了20%以上。劇烈的通脹加之各地商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，增加營(yíng)業(yè)點(diǎn)或擴(kuò)大商店規(guī)模門(mén)檻越來(lái)越高，80年代初，華堂的銷(xiāo)售額為6239億日元，增長(zhǎng)變得越來(lái)越難。

寒冬之中，發(fā)展的重?fù)?dān)壓在了伊藤的肩膀上。

伊藤再次帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，在貨架、倉(cāng)庫(kù)、物流車(chē)、垃圾桶開(kāi)始了細(xì)致的“探索”……

從高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，這是伊藤交給時(shí)代的答卷。他決定通過(guò)降低成本費(fèi)用，來(lái)提升利潤(rùn)。減少進(jìn)貨量、滯銷(xiāo)商品停止進(jìn)貨、減少進(jìn)貨環(huán)節(jié)、節(jié)約進(jìn)貨時(shí)間等一系列操作，讓公司的經(jīng)營(yíng)成本大幅降低。

面對(duì)每年采購(gòu)的60多萬(wàn)種商品，如何有效管理海量庫(kù)存和識(shí)別滯銷(xiāo)品呢？

1982年，華堂成立了業(yè)務(wù)改善委員會(huì)，通過(guò)業(yè)務(wù)改革委員會(huì)會(huì)議、店長(zhǎng)會(huì)議、綜合管理者會(huì)議、集團(tuán)方針說(shuō)明會(huì)議等，形成了一個(gè)完整、有效的組織管理體系和信息共享機(jī)制，提升了存貨管理能力、排除了滯銷(xiāo)商品。

但怎么確定產(chǎn)品是否滯銷(xiāo)呢？

華堂經(jīng)過(guò)店長(zhǎng)會(huì)議討論，一個(gè)品種一個(gè)品種地制定統(tǒng)一的滯銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)，從而將庫(kù)存精準(zhǔn)到單品，也能根據(jù)銷(xiāo)售差異精準(zhǔn)認(rèn)知不同產(chǎn)品的庫(kù)存水平。從1982年3月到1984年秋天，兩年半時(shí)間內(nèi)，華堂的店鋪內(nèi)竟然做到了沒(méi)有滯銷(xiāo)品！

之所以能如此迅速地見(jiàn)效，與華堂的存貨管理績(jī)效機(jī)制也密不可分。1982年春天，華堂發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商只有40%能按照他們的要求（按制定日期、商品、數(shù)量）交貨，于是公司開(kāi)始建立進(jìn)貨管理體制，如果延誤則繳納罰金。

解決了供應(yīng)商的問(wèn)題，華堂發(fā)現(xiàn)在配送階段存在的問(wèn)題依然明顯。1984年，為了解決這一問(wèn)題，華堂開(kāi)始探索共同配送的可能性。他們?cè)谌毡镜那~縣額船橋店、茨城縣的古河店開(kāi)始嘗試日后讓華堂引以為傲的“窗口批發(fā)制度”，即讓供貨商將貨品送到公司指定的批發(fā)商，再由他們集中配送到華堂。

出人意料的是，這個(gè)偉大的構(gòu)想?yún)s完全以失敗告終。因?yàn)椋┴浬潭颊J(rèn)為，這里面的好處一定是被華堂拿走了，并非互利共贏的。在總結(jié)了失敗的教訓(xùn)后，1985年12月，華堂在39個(gè)店鋪的加工食品領(lǐng)域運(yùn)行“窗口批發(fā)制度”。它們這一次跟供應(yīng)商提前達(dá)成了共識(shí)，所以進(jìn)展順利，此后服裝、日雜領(lǐng)域的配送也自然地開(kāi)始采用“窗口批發(fā)制度”。

面對(duì)海量的配送任務(wù)，如何確保每一件商品準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確地送達(dá)店鋪？

面對(duì)堆積如山的商品，華堂根據(jù)“最小物流波動(dòng)原則”構(gòu)建了一種新的配送策略——“藍(lán)色配送”和“紅色配送”。

加工食品、西服、女裝、內(nèi)衣和日用雜貨，有著相似的儲(chǔ)存要求和顧客購(gòu)買(mǎi)時(shí)間，組合在一起配送，被稱(chēng)為“藍(lán)色配送”，能確保新鮮度和品質(zhì)。服飾、童裝、裝飾材料、日用品、家電和文具等商品，顧客需求多樣，組合為“紅色配送”，可以靈活調(diào)整應(yīng)對(duì)變化。

將兩種配送一種安排在上午，另一種安排在下午，無(wú)論是公司自有的物流中心還是共同配送的都要遵守這個(gè)規(guī)則，確保店鋪在同一時(shí)段處理的是同類(lèi)型商品。隨著現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展，華堂還通過(guò)現(xiàn)代化信息工具如POS系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，及時(shí)把握銷(xiāo)售動(dòng)向，實(shí)施單品管理。同時(shí)通過(guò)跟供貨商的信息共享，也降低了溝通成本。

計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的加入，可以讓補(bǔ)貨以貨架為單位，按順序進(jìn)行，作業(yè)系統(tǒng)誤差只有1/50000。另外，商品的有效期、準(zhǔn)許銷(xiāo)售期限也由系統(tǒng)檢測(cè)，商品的進(jìn)庫(kù)出庫(kù)都由系統(tǒng)完成，不但節(jié)省人力，還能更精準(zhǔn)更高效。

集體配送和精準(zhǔn)管理完成后，管理成本大大下降，商品的新鮮度也顯著提升。隨著技術(shù)的發(fā)展，華堂還實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)、供應(yīng)商之間的信息共享，能夠更積極地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。華堂的物流管理漸漸地開(kāi)始向供應(yīng)鏈管理的方向變化。

消除了庫(kù)存就能引進(jìn)新產(chǎn)品，加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，增加企業(yè)的流動(dòng)資金。隨著經(jīng)濟(jì)逐漸回暖，華堂開(kāi)始在提升用戶(hù)體驗(yàn)和消費(fèi)上下功夫。

消費(fèi)者買(mǎi)錘子是為了更好地釘釘子。膚淺的零售者只考慮怎么讓消費(fèi)者盡快、多次買(mǎi)錘子，聰明的零售業(yè)者考慮的是消費(fèi)者釘釘子。沿著這個(gè)思路，華堂開(kāi)始重新改變自己的陳列和銷(xiāo)售方法，他們開(kāi)始探索精準(zhǔn)傳達(dá)價(jià)值信息的陳列方式。甚至?xí)鶕?jù)同一天不同時(shí)段、天氣變化調(diào)整產(chǎn)品的陳列。

通過(guò)幫顧客釘釘子，從而“讓顧客每天來(lái)門(mén)店收獲感動(dòng)”，成了華堂的殺手锏，他們借此占據(jù)“零售的終極價(jià)值”。

從顧客進(jìn)店、到停車(chē)場(chǎng)、找購(gòu)物車(chē)，通過(guò)指引尋找他心目中的購(gòu)買(mǎi)清單，包括排隊(duì)結(jié)賬、到服務(wù)臺(tái)，最后去停車(chē)場(chǎng)，華堂努力在細(xì)節(jié)中找到任何可能植入“感動(dòng)”的機(jī)會(huì)。

為了讓顧客賓至如歸，華堂推出了“三米規(guī)則”（三米之內(nèi)向顧客大聲問(wèn)候），“五米規(guī)則”（關(guān)注5米之內(nèi)的顧客隨時(shí)準(zhǔn)備接待），“小跑運(yùn)動(dòng)”（顧客呼叫時(shí)必須小跑），“收銀誘導(dǎo)”（結(jié)賬超過(guò)3人做好安撫），從而提升滿(mǎn)意度。

衛(wèi)生間的一個(gè)小問(wèn)題，或是顧客摔倒等情況，華堂都把它作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)課題來(lái)研究。隨著店鋪回頭客的增多，也會(huì)調(diào)整布局增加用戶(hù)的新鮮感。

寒冬之中被迫的“減速”行為，幫助華堂逐漸形成了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力。在抗擊蕭條的過(guò)程中，華堂引領(lǐng)著日本的銷(xiāo)售行業(yè)，完成了“第二次流通革命”，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格因素的破壞，為此后到來(lái)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)打好了前戰(zhàn)。

90年代初，華堂的營(yíng)收高達(dá)18304萬(wàn)億日元，成為銷(xiāo)售領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，公司的“內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力”獲得前所未有的提升。

日本隨之迎來(lái)了歷史性的黑暗時(shí)刻。

3、日本增長(zhǎng)停滯

1997年，日本四大證券之一的山一證券倒閉，社長(zhǎng)痛哭，拜托其他公司能雇傭失業(yè)的7500名員工。他流淚的照片登上《華盛頓郵報(bào)》，文中說(shuō)“那淚水宣告了日本一個(gè)時(shí)代的結(jié)束”，日本開(kāi)啟了失去的30年，GDP一度負(fù)增長(zhǎng)，零售業(yè)幾乎停滯。

對(duì)此狀況，伊藤早有預(yù)言。

1991年，日本房地產(chǎn)泡沫破滅后，他就預(yù)測(cè)“日本將出現(xiàn)前所未有的衰退”。但令人震驚的是，華堂在伊藤的管理下，面對(duì)全國(guó)性的大危機(jī)竟然幾乎“毫發(fā)無(wú)傷”。

首先，一直持續(xù)到90年代的業(yè)務(wù)改造，讓華堂早早地就開(kāi)始精細(xì)化管理，并利用計(jì)算機(jī)技術(shù)從進(jìn)貨、供應(yīng)商管理到賣(mài)場(chǎng)陳列等各個(gè)環(huán)節(jié)做改造，提升坪效和人效，也提升了公司的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

華堂的改革是哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。哈佛商學(xué)院的Salmon教授贊道：這是讓每家店鋪、每件商品都能得到顧客支持的改革；這是一場(chǎng)涉及包括小時(shí)工在內(nèi)的所有員工的工作改革；這是食材從田間（大海）到餐桌整個(gè)流程的改革；這是運(yùn)用電腦提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)精確度的改革。

其次，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的密碼在用戶(hù)手里。依靠與用戶(hù)建立“信任”的宗旨，免費(fèi)的母嬰室、兒童推車(chē)，有雨傘租賃服務(wù)、定時(shí)購(gòu)物班車(chē)等等，讓華堂走在了時(shí)代的前面，從而獲得了用戶(hù)的信任。

華堂最令人稱(chēng)道的就是其高“純度”的情景化陳列模式（尤其是親子母嬰?yún)^(qū)），完全從用戶(hù)的角度出發(fā)來(lái)確定產(chǎn)品的陳列方式。胖東來(lái)那些被用戶(hù)稱(chēng)為逆天的服務(wù)，也包含著華堂的啟迪。它會(huì)根據(jù)顧客需求做出調(diào)整，甚至可以精細(xì)到時(shí)段。因?yàn)閿?shù)據(jù)顯示，每天不同時(shí)段來(lái)購(gòu)物的消費(fèi)者并不完全屬于同一種類(lèi)型，所以顧客的偏好和需求不同。

生鮮食品的高度工業(yè)化、高度標(biāo)準(zhǔn)化、高度餐飲化，幾乎就是在形容日本零售業(yè)一個(gè)最突出的國(guó)家零售業(yè)優(yōu)勢(shì)，并沒(méi)有之一。

將剩余資本轉(zhuǎn)向內(nèi)需旺盛、零售業(yè)逐步開(kāi)放的中國(guó)，成了多數(shù)日本零售大亨的渡劫之選，如日本的永旺、“歐美系”零售巨頭家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍，伊藤洋華堂也不例外。1996年，獲得政府許可后，他將首店選在了北京。但“成都市政府熱情邀請(qǐng)”讓其中國(guó)負(fù)責(zé)人三枝富博臨時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)航向。

但遺憾的是，看似瘋狂生長(zhǎng)的華堂，卻并沒(méi)有在中國(guó)續(xù)寫(xiě)他的輝煌。

三枝富博一邊發(fā)表著要贏得當(dāng)?shù)厝酥С?、生根，就“必須在?dāng)?shù)厣?0年，甚至30年”的豪言壯語(yǔ)，一邊照搬日本經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)使用大量的日本高管。

“成都人主要吃河魚(yú)，新鮮、高品質(zhì)、高營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的海魚(yú)根本賣(mài)不出去，每天都會(huì)扔很多?！彼麄冮_(kāi)過(guò)市民家冰箱和柜子，翻過(guò)垃圾桶，泡過(guò)本地茶館，只為洞察本地人愛(ài)吃什么穿什么。功夫不負(fù)有心人，在以國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)為主的成都，華堂的日式服務(wù)終于掀起了風(fēng)浪。

向顧客鞠躬，免費(fèi)的母嬰室、飲水機(jī)、自助打包袋、生鮮冰塊、梳妝臺(tái)、吹風(fēng)機(jī)、免費(fèi)租賃雨傘，讓成都人逛華堂成為一件很“洋盤(pán)”的事。

日本的成功經(jīng)驗(yàn)得到了驗(yàn)證，華堂開(kāi)始用相同的經(jīng)驗(yàn)在北京跑馬圈地。

1998年，伊藤洋華堂在世界500強(qiáng)中排名第33位，春風(fēng)得意的它在北京十里堡開(kāi)出了第一家店，踏著中國(guó)零售業(yè)增長(zhǎng)的大潮，華堂以幾乎每年一家店的速度從北京亞運(yùn)村一直開(kāi)到五棵松、通州北苑。

但跟開(kāi)店的火熱相比，背后的數(shù)字卻并不樂(lè)觀。2012年，華堂成都5家門(mén)店的銷(xiāo)售額達(dá)50億元，北京華堂商業(yè)下的8家店卻僅有25億元左右。它們把成都的經(jīng)理調(diào)到北京來(lái)，也沒(méi)能挽回這一頹勢(shì)。

究其根本，中國(guó)的時(shí)代變了，北京是變革的第一站。

2012年，網(wǎng)購(gòu)在北京早已常態(tài)化，固守著GMS模式的華堂沒(méi)有意識(shí)到，彼時(shí)的北京商業(yè)中心已轉(zhuǎn)向集休閑、文化藝術(shù)體驗(yàn)于一體的生活方式中心，提供電商無(wú)法替代的滿(mǎn)足。沒(méi)有抓住數(shù)字化趨勢(shì)的華堂，數(shù)字停車(chē)券等數(shù)字化服務(wù)配套遲遲未開(kāi)啟，電商渠道也開(kāi)始的緩慢，等他們反應(yīng)過(guò)來(lái)增加餐飲、兒童業(yè)態(tài)、休息區(qū)域的時(shí)候，已經(jīng)大勢(shì)已去了。

自2014年，北京華堂開(kāi)始了關(guān)店潮，五棵松店、望京店、北苑店……直到2017年豐臺(tái)北路店關(guān)閉，華堂在北京只剩下亞運(yùn)村店一個(gè)“獨(dú)苗”。

華堂為什么沒(méi)有在北京續(xù)寫(xiě)日本的繁榮？

2004年中國(guó)全面對(duì)外開(kāi)放后，同樣來(lái)自日本的永旺超市在中國(guó)建立了流通體系，但在日本是共同配送的華堂，在中國(guó)沒(méi)有建立自營(yíng)的物流中心。物流的外包，讓華堂在華業(yè)務(wù)不具備共同配送的前提，所以80%都是代銷(xiāo)，只有20%是自己的商品，與日本狀況剛好相反。

中國(guó)全社會(huì)高度綜合和豐富的渠道供給，明顯在電商、跨境海淘的競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有了核心武器的華堂，如同沒(méi)有根基的大廈，時(shí)代的大風(fēng)吹過(guò)自然會(huì)隨著浪潮褪去。好在，7-11的便利店業(yè)務(wù)，依然保持著強(qiáng)盛的競(jìng)爭(zhēng)力。

從日本的輝煌崛起到中國(guó)的艱難探索，伊藤洋華堂的雙面故事告訴我們，無(wú)論一個(gè)企業(yè)在本國(guó)市場(chǎng)多么成功，進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)都需要放下過(guò)去的成就，以謙遜學(xué)習(xí)的態(tài)度，重新審視和定位。不同時(shí)代，受技術(shù)、城市規(guī)模、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段等因素影響，人們會(huì)選擇不同的場(chǎng)所購(gòu)物，所以“成功不是終點(diǎn)，而是新的起點(diǎn)”，零售業(yè)尤其如此。